1. Разработка концепции развития ОСУ. Анализ влияния внешних и внутренних переменных (конкретных организационных составляющих) на стратегию и тактику совершенствования ОСУ

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Беларуси и России предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Таким образом, управление предприятием осуществляется на основе применения следующих основных принципов предпринимательства:

Свободный выбор деятельности;

Привлечение на добровольных началах к осуществлению предпринимательской деятельности имущества и средств юридических лиц и граждан;

Самостоятельное формирование программы деятельности и выбор снабженцев и потребителей изготовляемой продукции, установление цен в соответствии с законодательством;

Свободный наем работников;

Привлечение и использование материально-технических, финансовых, трудовых, природных и иных видов ресурсов, использование которых не запрещено или не ограничено законодательством;

Свободное распоряжение прибылью, остающейся после внесения установленных законодательством платежей;

Самостоятельное осуществление предпринимателем внешнеэкономической деятельности.

Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.

К внутренним факторам относят: основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, определяемой также как сфера контроля.

Общие (внешние) факторы включают: цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги(вид технологии их производства), внешнюю среду, размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности конкретного предприятия. При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, оказывающие влияние на результаты деятельности предприятия.

Специальные факторы должны учитывать: власть и контроль (в том числе забота менеджеров об интересах своих отделов, фактор власти в высших эшелонах) и компьютеризацию информационных процессов, а также реализации коммуникаций менеджмента в целом. При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлекательна та структура (организация работ), в которой власть легче поддерживать. Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур.

2. Формирование варианта изучения ОСУ: составление перечня изменений функций существующей ОСУ, разработка программы внедрения изменений ОСУ

Определение организационной структуры (называемое часто организационным проектированием) непосредственно связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач), функциональным группированием спроектированных работ (рабочих мест) с учетом применяемых технологий и необходимых навыков персонала для их выполнения. После определения технологической схемы работ определяются организационные взаимоотношений между функциональными группами работ и уровнями управления для общей координации деятельности по достижению целей в конкретном бизнесе и предприятием в целом. Проектирование организационной структуры проводится поэтапно.

На первом этапе осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейными и штабными подразделениям соответственно.

На втором этапе определяются организационные полномочия различных уровней управления и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных руководителей).

На третьем этапе формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления, выполнение поручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости разрабатываются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Обеспечивается формализация принятых решений по формированию организационной структуры предприятия.

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов.

Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации.

Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило) укрупнением функций и сокращенном подразделений на одном иерархическом уровне;

Замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

Интегрирование (создание)различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

Создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

Формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

3. Характеристика организации, в которой Вы работаете. Анализ внешних и внутренних переменных, влияющих на ОСУ Вашего предприятия в современных условиях и формирование концепции изменения ОСУ

Крупский льнозавод введен в эксплуатацию в 1955 году. В соответствии с Указом Президента Республики Беларусь об акционировании льноперерабатывающих предприятий № 63 от 14 февраля 1995 года, на основании решения Минского облисполкома (выписка № 6 протокола № 6 заседания от 26 июня 1995 года) приказом Минскоблгосимущества № 50 от 8 августа 1995 года и № 85 от 21 декабря 1995 года льнозавод был преобразован в открытое акционерное общество "Ленок". Заводом выпущено 141798 акций на сумму 14889 тыс. рублей.

ОАО "Ленок" Крупского района находится в ведении Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь, форма собственности - коммунальная.

ОАО "Ленок" расположено на одной промышленной площадке площадью 8 га на территории пос. Ленок Крупского района в 12 км от г. Крупки на 672 км шоссе Москва-Брест. С южной стороны от площадки на расстоянии 300 метров расположена жилая зона, с северной стороны проходит скоростная магистраль Брест-Москва, между заводом и поселком находится пруд, с остальных сторон завод окружен лесным массивом.

Географическое расположение предприятия позволяет подвозить сырье и грузы, как непосредственно с территории близлежащих районов, так и с территории Республики Беларусь и других стран СНГ автотранспортом и железнодорожным транспортом.

Генеральный план завода разработан, согласно технологической взаимосвязи участков между собой и связи их с автотранспортом.

Техническое состояние технологического оборудования удовлетворительное. Степень износа основных средств по состоянию на 01.01.2007 г. составляет 75,5%. Расчетная мощность завода - 4 тыс. тонн льнотресты в год. Однопоточная линия. В настоящее время завод работает в трехсменном режиме.

Завод имеет собственный механизированный отряд для возделывания льна своими силами и для оказания помощи льносеющим хозяйствам в выращивании льна.

В 2006 году в сырьевую зону ОАО "Ленок" входило 6 сельхозпредприятий Борисовского района и 6 сельхозпредприятий Крупского района, которые возделывали лен-долгунец на площади 822 га. Механизированным отрядом льнозавода лен выращивался на площади 788 га.

В 2007 году перед коллективом ОАО "Ленок" поставлена большая задача по обеспечению предприятия высококачественным сырьем. Общая посевная площадь льна по сырьевой зоне ОАО "Ленок" составит 1770 га, в том числе перед механизированным отрядом льнозавода поставлена задача вырастить и сдать льнотресту высокого качества с площади 1120 га.

Оснащенность механизированного отряда: трактора - 14 единиц, погрузчик рулонов - 4 единицы, плуги - 6 единиц, культиватор - 6 единиц, агрегат АКШ - 4 единицы, камнеуборочный агрегат - 1 единица, сеялка - 5 единицы, оборачиватель лент - 7 единиц, пресс-подборщик - 11 единиц, льномолотилка - 2 единицы, прицеп - 16 единиц, катки гладкие - 1 единица.

Главный упор в обеспечении производственных мощностей завода льнопродукцией будет делаться на рулонную технологию уборки льна в 2007 году, она будет внедрена на 98% посевных площадей.

Основной продукцией завода является льняное волокно длинное, и льняное волокно короткое. Длинное льноволокно идет на изготовление тканей. Из всех видов растительных волокон во льне содержится наибольшее количество целлюлозы, поэтому изготовленная из натурального волокна льняная ткань характеризуется большой прочностью, эластичностью и долговечностью. Одежда из льна оказывает положительное влияние на физическое и эмоциональное состояние людей, способствует сохранению здоровья и улучшает сопротивляемость организма различным болезням.

На основании данных таблицы 3.1. проведем анализ деятельности ОАО "Ленок" за 10 месяцев 2006-2007 гг.

Таблица 3.1 - Анализ деятельности ОАО "Ленок" за 10 месяцев 2006-2007 гг.

Показатели		10 мес. 2006 г.	10 мес. 2007 г.	Изменение (+,-)	Тем роста, %
Объем производства продукции
В фактических ценах
В сопоставимых ценах
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг
Себестоимость реализованной продукции
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг
Рентабельность реализованной продукции
Чистая прибыль (убыток)
Дебиторская задолженность
Кредиторская задолженность
Среднесписочная численность работников, в том числе
численность ППП, из них
Производительность труда
Среднемесячная заработная плата

Объем производства продукции ОАО "Ленок" за 10 месяцев 2007 г. по сравнению с 10 мес. 2006 г. сократился на 62 млн. руб. в действующих ценах и на 80 млн. руб. в сопоставимых ценах. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг ОАО "Ленок" за 10 месяцев 2007 г. по сравнению с 10 мес. 2006 г. сократилась на 158 млн. руб., а себестоимость реализованной продукции выросла на 343 млн. руб. Превышение себестоимости реализованной продукции над выручкой от реализации привело к тому, что ОАО "Ленок" за 10 месяцев 2006-2007 гг. имело убыток от реализации (9 млн. руб. и 510 млн. руб., соответственно). Рентабельность реализованной продукции за два анализируемых периода имела отрицательное значение, и снизилась по сравнению с 10 мес. 2006 г. на 57,7 %. За 10 мес. 2006 г. ОАО "Ленок" не имело чистой прибыли, а за 10 мес. 2007 г. чистый убыток составил 284 млн. руб. Вышеприведенные данные свидетельствую об ухудшении финансового состояния анализируемого предприятия.

Снижение дебиторской задолженности ОАО "Ленок" на 255 млн. руб. по сравнению с 10 мес. 2006 г. свидетельствует о разумной кредитной политике организации по отношению к покупателям или о платежеспособности части покупателей. ОАО "Ленок" может увеличить отгрузку продукции, тогда счета дебиторов вырастут. Кредиторская задолженность ОАО "Ленок" выросла на 428 млн. руб. по сравнению с 10 мес. 2006 г. Кредиторская задолженность ОАО "Ленок" за два анализируемых периода превышает дебиторскую (за 10 мес. 2006 г. в 1,4 раза, за 10 мес. 2007 г. в 5 раз), что также свидетельствует о нестабильном финансовом состоянии предприятия.

Среднесписочная численность работников ОАО "Ленок" по сравнению с 10 мес. 2006 г. увеличилась на 2 чел., численность ППП не изменилась и составила 93 чел. В связи с сокращением объема производства продукции и ростом численности работников предприятия производительность труда снизилась на 0,7 млн. руб. Эффективная работа организации возможна в том случае, если темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы. ОАО "Ленок" имеет неблагоприятную тенденцию опережения роста средней заработной платы (107,2 %) по сравнению с ростом производительности труда (92,3 %). Коэффициент опережения равен 0,86 (0,923 / 1,072).

На 01.11.2007 г. штат сотрудников ОАО "Ленок" составил 117 человек.

Руководство ОАО "Ленок" осуществляется директором предприятия, который утверждает стратегические планы на 5 лет, квартальные и месячные планы производственно-технической деятельности, осуществляет по договорам подряда или хозяйственным способом капитальное строительство и реконструкцию основных фондов, утверждает и изменяет технологические процессы производства при условии их направленности на улучшение качества продукции, снижение себестоимости при соблюдении стандартов и технических условий; устанавливает сдельную или повременную оплату труда для отдельных групп рабочих; утверждает структуру и затраты предприятия. Непосредственный контроль за эффективностью использования денежных ресурсов, распределение денежных средств, поступающих на банковские счета, анализ потока денежных средств также осуществляет директор.

Функции и обязанности сотрудников ОАО "Ленок" приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Функции и обязанности сотрудников ОАО "Ленок"

Должность	Функции и обязанности
Директор	Управление организацией, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами
Коммерческий директор	Ведение переговоров, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния фирмы
Секретарь-делопроизводитель	Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя
Менеджер по продажам	Изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров
Бухгалтерия	Ведение бухгалтерского учета и отчетности
Технический директор	Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.
Инспектор по кадрам	Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров

Система управления ОАО "Ленок" выглядит следующим образом (рисунок 3.1).

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Рис. 3.1 Система управления ОАО "Ленок"

Таблица 3.3 - Анализ факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
1. МАРКЕТИНГ:
1.2. Доля рынка
1.6. Эффективность продаж
1.7. Эффективность НИОКР
1.8. Месторасположение
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала
2.3. Доходность капитала
2.4. Финансовая стабильность
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование
3.4. Ассортимент продукции
3.5. Затраты на производство
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства
4.2. Малый штат сотрудников

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей.

При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ОАО "Ленок" (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты
1.2. Мелкие клиенты
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя
1.4. Угроза потери покупателя
1.5. Важность появления нового покупателя
1.6. Возраст покупателя
1.6.1. от 16 до 25 лет
1.6.2. от 26 до 45 лет
1.6.3. от 46 до 55 лет
1.6.4. от 56 и старше
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества
2.2. Слабость
2.3. Борьба с конкурентами
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность
3.2. Необходимость поиска нового поставщика
3.3. Репутация
3.4. Цены поставок
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма
4.2. Возможность появления новых законов
4.3. Субсидии
4.4. Налоги
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития
6. Уровень научно-технического развития экономики
7. Уровень научно-технической развития отрасли
8. Экономические кризисы внутри страны

Изучив работу ОАО "Ленок", а так же действующую систему управления и проведя анализ, который помог изучить сильные и слабые стороны предприятия, приходим к выводу, что организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, слабо развит рынок сбыта на периферии, в связи, с чем система управления нуждается в переработке.

4. Предложения по проведению необходимых изменений в существующей ОСУ

Учитывая что, ОАО "Ленок" в финансовом положении ограничено, необходимо начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта. Основываясь на анализе системы управления ОАО "Ленок", следует заметить, что она не удовлетворяет потребностям и целям организации (слишком малый ассортимент продукции, слабый охват возможных рынков сбыта, а также, малый рост объема продаж), вследствие чего структура подлежит усовершенствованию. Для решения этих проблем предлагаем внести в штатное расписание одного менеджера по развитию территории и подчинить обоих менеджеров коммерческому директору, то есть создать в организации коммерческий отдел. Это позволит фирме быстрее реагировать на изменения рынка, увеличить долю занимаемого рынка в других регионах и решить проблему с недостатком ассортимента продукции. Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия секретарю-делопроизводителю.

Для этих изменений должно быть утверждено новое штатное расписание (таблица 4.1), в котором на секретаря-делопроизводителя дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад, а так же разработано положение о вновь созданном коммерческом отделе и должностная инструкция менеджера по развитию территории.

Таблица 4.1 - Штат сотрудников ОАО "Ленок" с 01.01.2007 г.

	Наименование должностей	Количество штатных единиц	Заработная плата, тыс. руб.
	Директор
	Технический директор
	Коммерческий директор
	Главный бухгалтер
	Менеджер по продажам
	Производственные рабочие
	Инженер-программист
	Бухгалтер
	Бухгалтер-кассир
	Инспектор по кадрам
	Секретарь-делопроизводитель

Таблица 4.2 - Дополнение к штату с 01.11.2007 г.

Таблица 4.3 - Предлагаемый штат предприятия ОАО "Ленок"

	Наименование должностей	Количество штатных единиц	Заработная плата, тыс. руб.
	Директор
	Технический директор
	Коммерческий директор
	Главный бухгалтер
	Менеджер по продажам
	Менеджер по развитию территории
	Производственные рабочие
	Инженер-программист
	Бухгалтер
	Бухгалтер-кассир
	Секретарь-делопроизводитель

Как видно из штатного расписания, введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотруднику (секретарю-делопроизводителю) приведет к росту расходов для организации на заработную плату в размере 255 тыс. руб. (39310,5 тыс. руб. - 39055,5 тыс. руб.). Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей Введя новое штатное расписание, перестроим организационную структуру следующим образом (рисунок 4.1).

Рис. 4.1 Предлагаемая организационная структура ОАО "Ленок"

После реорганизации существующей системы управления необходимо провести повторное обследование системы, то есть провести анализ факторов внутренней среды предприятия (таблица 4.4) и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Как видно из таблицы 4.4, изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции, квалификации руководства и менеджеров.

Из реорганизованной структуры видно, что новая введенная должность менеджера будет ориентирована на определенную продукцию, что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы - устранению дефицита ассортимента и расширению рынка сбыта.

Таблица 4.4 - Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений)

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке
1.2. Доля рынка
1.3. Репутация в отношении качества
1.4. Репутация в отношении обслуживания
1.6. Эффективность продаж
1.7. Эффективность НИОКР
1.8. Месторасположение
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала
2.2. Доступность капитальных ресурсов
2.3. Доходность капитала
2.4. Финансовая стабильность
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование
3.2. Удовлетворение покупательского спроса
3.3. Соблюдение сроков поставок
3.4. Ассортимент продукции
3.5. Затраты на производство
3.6. Технический уровень производства
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства
4.2. Малый штат сотрудников
4.3. Квалификация и способности менеджеров
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации
4.5. Преданность работе сотрудников
4.6. Инициативность руководства
4.7. Оперативность принятия решений

Также, был организован коммерческий отдел, что позволит оперативнее решать все вопросы, связанные со сбытовой и закупочной деятельностью. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

Для расчёта эффективности совершенствования организационной структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P по формуле:

где k - число показателей, входящих в интегральную оценку;

А i - значение коэффициента важности показателя;

X i - числовое значение i-ой характеристики качества организации.

Найденная таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели.

1. Используя таблицу 3.3, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,4.

2. Используя таблицу 4.4, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,79.

3. Используя таблицу 3.4, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внешней среды предприятия:

Получаем, что P = 3,33.

Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, а также квалификация и способности менеджеров. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась с 2,4 до 2,79.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аккофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2001. - 246 с.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2001. - 512 с.

3. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Форум: Инфра-М, 2004. - 256 с.

4. Гончаров В. И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. - Мн.: НИУ, 2000. - 160 с.

5. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.

6. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.

7. Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления.: Учеб. пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2002. - 383с.

8. Прокопчук Л. О. Стратегический менеджмент. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2004. - 510 с.

9. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика Учебник. - М.: Инфра-М, 2001. - 304 с.

10. Стратегический менеджмент. Панов А. И., Коробейников И. О. - М.: Приор, 2004. - 285 с.

11. Управление по результатам. Тимо Санталайнен, Эеро Воути, Пертти Поренне, Йоуко Х. Ниссенен. - М.: Прогресс, Универс, 2003. - 318 с.

12. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов - М.: ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2004. - 600 c.

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

Методы и стили проведения стратегических изменений.??

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройки организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.

Перестройка («реинжиниринг») организационной структуры и

бизнес_процессов в соответствии со стратегией.

Бизнес-процесс - это целостная, самодостаточная функция по производству определенного набора выходных объектов/информации с возможным использованием входных объектов/информации, производящаяся определенным набором ресурсов по определенным для данной работы правилам.

Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов для достижения улучшения деятельности компании.

В процессе выполнения работы консультантов решаются следующие задачи:

1. Создание существующей модели бизнес-процессов Клиента.

2. Анализ существующих процессов и выработка рекомендаций по их оптимизации.

3. Создание новой модели бизнес-процессов Клиента.

4. Внедрение новой модели бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов компании имеет следующие этапы:

1. Подготовительный этап. Обследование компании

1.1. Идентификация бизнес-процессов Клиента, оценка состава и объема работ.

На данном этапе определяется перечень основных бизнес-процессов Клиента (анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников компании, работа с документами, SWOT-анализ, диагностика организационной структуры).

Определяются цели проекта. Оценивается состав и объем работ по их описанию и анализу с Клиентом.

1.2. Разработка системы критериев оценки бизнес-процессов.

В соответствии с техническим заданием разрабатываются критерии оценки эффективности (время выполнения процесса в целом, степень автоматизации, стоимость, количество функций) существующих и перспективных бизнес-процессов.

1.3. Подготовка проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Клиента.

Разрабатываются и согласовываются с Клиентом этапы работ и календарный план выполнения реинжиниринга бизнес-процессов компании.

Корпоративная культура как ключ к эффективной реализации

Стратегии.

Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотруд-ников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и де-ятельности корпоративных ценностных идеалов.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Стратегия и миссия: на чем основана корпоративная культура

Корпоративная культура и успех компании на рынке
Укрепление имиджа организации
Повышение привлекательности работы в организации для имеющихся и потенциальных сотрудников
Повышение инициативности и эффективности сотрудников
Повышение уровня работы с клиентами
Развитие внутренней стабильности и повышение устойчивости компании на рынке
Развитие стратегической гибкости и улучшение адаптации компании к внешним изменениям

Здравствуйте, эксперты! Планируем внести в структуру организации изменения, объединить отделы (экономисты и отдел сбыта) и.т.п., при этом некоторые должности планируют вообще убрать, а некоторые внести новые должности. Подскажите, пожалуйста, есть ли какие то пошаговые правила (процедуры, инструкции) при изменении структуры организации. За ранее благодарю, Светлана Москвитина.

Ответ

Структура организации устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых организацией, направленности и интенсивности, сложившихся в организации информационных и документационных потоков, и с учётом ее организационных и материальных возможностей.

По общему правилу работодатели свободны в определении организационной структуры в организации (названия подразделений, их состава и иерархии), штатного состава по должностям и профессиям и численности сотрудников, выполняющих ту или иную трудовую функцию. Следовательно, отделам может быть присвоено любое наименование, установленное локальными нормативными актами. В данном вопросе следует руководствоваться принципом разумности и целесообразности. Название конкретного отдела следует подбирать исходя из специфики деятельности организации и тех задач, которые стоят перед отделом.

Рассмотрев Ваш вопрос, можно сказать, что Вы планируете как раз создавать новые отделы путем объединения старых. При этом, в связи с тем, что некоторые должности будут сокращены, а некоторые введены, то Вам также необходимо будет провести процедуру сокращения.

Следовательно, порядок оформления нового структурного подразделения во многом зависит от действующей в Вашей организации системы локальных нормативных актов, других внутренних документов и сложившейся практики, которая может отразиться и в регламенте создания внутренних структурных подразделений.

Таким образом, Вам необходимо:

1. Внести изменения в организационную структуру .

Во многих организациях утверждается организационная структура как один из внутренних документов. Как правило, она составляется в виде схемы, что позволяет наглядно представить взаимосвязи и взаимодействие подразделений и отдельных должностных лиц, которые не входят ни в одно из подразделений, ключевых топ-менеджеров.

Следовательно, в данной структуре Вам необходимо отразить новые структурные подразделения (отделы) и убрать старые.

2. Разработать Положение о структурном подразделении .

Место вновь создаваемого структурного подразделения в организации в целом, задачи, которые ставит руководство перед конкретным подразделением, а также функции, выполнение которых требуется от подразделения, характер его взаимодействия с другими структурными единицами и другие вопросы, связанные с его функционированием, традиционно отражаются в положении о структурном подразделении. Оно не является обязательным в силу действующего законодательства. Тем не менее его роль трудно переоценить.

Положение о структурном подразделении - это локальный нормативный акт, определяющий статус структурного подразделения и его место в организации. Желательно, чтобы проект положения разрабатывал руководитель вышестоящего структурного подразделения или должностное лицо, в подчинении которого данное подразделение будет находиться. Таким образом, можно будет четко зафиксировать ожидания руководства от его введения в организационную структуру.

3. Разработать и утвердить должностные инструкции работников структурного подразделения

Разработка и утверждение должностных инструкций работников созданного структурного подразделения осуществляется в порядке, аналогичном разработке проекта и утверждения положения о структурном подразделении. Необходимо отметить, что ТК РФ не обязывает работодателя иметь должностные инструкции для работников. Тем не менее, их разработка, утверждение в установленном порядке и ознакомление с ними работников - в интересах работодателя. Ведь инструкции позволяют изначально минимизировать возможные конфликты между работниками и работодателями, связанные с тем, что точка зрения руководителя на определение обязанностей подчиненного может "разойтись" с точкой зрения работодателя. Кроме того, должностная инструкция дисциплинирует как работника, так и его руководителя.

4. Внести изменения в штатное расписание .

Создание нового структурного подразделения предполагает наличие его внутренней структуры. Следовательно, создание нового структурного подразделения повлечет последующий набор персонала, для чего необходимо внести изменения в штатное расписание.

Внести изменения можно двумя способами:

издать приказ о внесении изменений в штатное расписание (образец см. ниже);

оформить штатное расписание в новой редакции и утвердить его соответствующим приказом (образец см. ниже).

Выбор того или иного варианта относится к компетенции работодателя. Порядок внесения изменений представлен ниже по тексту.

5. Провести процедуру сокращения .

Как оформить увольнение в связи с сокращением численности или штата см. ниже по тексту.

6. В случае необходимо провести процедуру приема на работну новых работников.

Подробности в материалах Системы:

Ответ: Как оформить увольнение в связи с сокращением численности или штата

Отличие сокращения штата от сокращения численности

Уволить сотрудника можно, сократив его должность или численность сотрудников (). Сокращение штата предполагает сокращение должности как таковой. Сокращение численности означает уменьшение числа штатных единиц по одноименной должности. При этом должность сохраняется, только работать по ней будет меньшее число сотрудников.

Процедура сокращения

Увольняя сотрудника по основанию сокращения численности или штата, необходимо соблюдать законодательно установленную процедуру такого увольнения (ст. и ТК РФ). Любое отступление от нее может явиться основанием для восстановления сотрудника на работе с оплатой времени вынужденного прогула ().

Процедура увольнения сотрудника по основанию сокращения численности или штата проводится следующим образом. Необходимо:

Внимание: уволить сотрудника в период его временной нетрудоспособности и пребывания в отпуске нельзя (). Если это произойдет, сотрудник будет восстановлен на работе как уволенный незаконно. При этом организация должна выплатить ему средний заработок за все время вынужденного прогула. Об этом сказано в Трудового кодекса РФ.

Преимущественное право на продолжение работы

После утверждения приказа необходимо составить сокращаемых сотрудников. Но прежде чем утвердить такой список, дополнительно нужно проверить, не обладает ли кто из сотрудников, указанных в списке, преимущественным правом остаться на работе (). По общему правилу предпочтение отдается сотрудникам с и ().

При равной производительности труда (квалификации) преимущество имеют следующие сотрудники:

семейные, которые содержат двух и более нетрудоспособных членов семьи, находящихся на их полном содержании (например, у сотрудника двое несовершеннолетних детей);

сотрудники, в семье которых нет других людей с самостоятельным заработком;

сотрудники, получившие в этой организации трудовое увечье или профзаболевание;

инвалиды Великой Отечественной войны и инвалиды боевых действий по защите Отечества;

сотрудники, повышающие свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы;

сотрудники, пострадавшие в результате аварии на ЧАЭС;

сотрудники, подвергшиеся радиационному воздействию вследствие ядерных испытаний на Семипалатинском полигоне;

сотрудники, уволенные с военной службы, при условии, что они впервые устроились на работу. Это правило действует и в отношении членов семьи бывших военнослужащих;

Герои Советского Союза, РФ, полные кавалеры ордена Славы.

Запрет на сокращение

При сокращении численности или штата работодатель не может уволить:

беременных женщин;

женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет;

одиноких матерей, воспитывающих ребенка-инвалида до 18 лет или малолетнего ребенка до 14 лет, а также других лиц, воспитывающих указанных детей без матери;

родителя (иного законного представителя ребенка), являющегося единственным кормильцем ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет;

родителя (иного законного представителя ребенка), являющегося единственным кормильцем ребенка в возрасте до трех лет в семье, воспитывающей трех и более малолетних детей, если другой родитель (иной законный представитель ребенка) не состоит в трудовых отношениях.

Такие правила предусмотрены Трудового кодекса РФ.

Сокращение несовершеннолетних

При сокращении несовершеннолетних сотрудников необходимо направить в трудовую инспекцию и в комиссию по делам несовершеннолетних и защите их прав, чтобы получить от них согласие на увольнение ().

Если по сокращению численности (штата) будут уволены сотрудники из числа детей-сирот, детей, оставшихся без попечения родителей, то у организации появятся дополнительные обязанности. За свой счет работодатель должен будет обеспечить профессиональное обучение сотрудника с последующим трудоустройством в данной или другой организации. Об этом сказано в статьи 9 Закона от 21 декабря 1996 г. № 159-ФЗ.

Порядок организации и проведения профессионального обучения (каким должно быть, в каких образовательных учреждениях должно осуществляться и т. п.) и последующего трудоустройства законодательно не установлен. Поэтому этот вопрос должен решаться либо по соглашению сотрудника и работодателя, либо через службу занятости (если работодатель и сотрудник не против).

Уведомление о сокращении

Всем сокращаемым сотрудникам необходимо направить о предстоящем сокращении. Это нужно сделать не менее чем за два месяца до предполагаемой даты увольнения. Каждому сотруднику необходимо вручить уведомление лично и под подпись, подтверждающую факт уведомления. Такой порядок предусмотрен в статьи 180 Трудового кодекса РФ.

Совет редактора: предполагаемую дату увольнения в уведомлении о сокращении целесообразно указывать с оговоркой о том, что при нахождении сотрудника в этот день на больничном или в отпуске (ежегодном, учебном и т. п.) увольнение будет произведено после окончания отпуска или периода временной нетрудоспособности.

Течение двухмесячного срока предупреждения о сокращении начинается со дня, когда сотрудник ознакомлен под подпись с уведомлением о сокращении (). При этом срок истекает в соответствующее число последнего месяца предупреждения (). Например, если сотрудника уведомили о сокращении 8 августа, то дата увольнения должна быть не ранее чем 8 октября. Правомерность такой позиции подтверждают и суды (см., например, ).

Если сотрудник откажется проставить отметку (подпись) о получении уведомления, составьте об отказе от подписи в присутствии не менее двух свидетелей. Этот акт будет подтверждать, что сотруднику сообщили об увольнении.

При этом работодатель может предложить расторгнуть договор и до истечения двухмесячного срока предупреждения о сокращении. В этом случае у сотрудника нужно взять письменное на такое увольнение. Сотруднику, уволенному раньше, придется выплатить дополнительную компенсацию. Ее сумму определите исходя из среднего заработка сотрудника, рассчитанного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении. Основание - статьи 180 Трудового кодекса РФ.

В некоторых случаях действуют сокращенные сроки предупреждения об увольнении:

если с сотрудником заключен срочный договор на срок до двух месяцев, предупредить его (уведомить в письменной форме под подпись) нужно не менее чем за три календарных дня ();

если сотрудник занят на сезонных работах, предупредить его (уведомить в письменной форме под подпись) нужно не менее чем за семь календарных дней до предстоящего увольнения ().

Предложение вакансий

Прежде чем уволить работника по сокращению штата или численности, ему нужно предложить другую имеющуюся в организации работу, то есть вакантные должности, в том числе . Это может быть как работа (должность), соответствующая квалификации сотрудника, так и нижестоящая должность или нижеоплачиваемая работа. Предлагать вакансии, которые не соответствуют квалификации работника, требуют специальных знаний и навыков или переквалификации, законодательство . Кроме того, работникам нельзя предлагать вакансии, не подходящие им по состоянию здоровья. Предлагать работу, находящуюся в другой местности, работодатель обязан, только если это предусмотрено коллективным или трудовым договором, соглашениями. Такие требования содержит статьи 81 и статьи 180 Трудового кодекса РФ.

Предложить сотруднику другую имеющуюся работу (вакантную должность) нужно в . Согласие или несогласие сотрудник может письменно выразить на самом предложении (например, так: «От предложенной работы отказываюсь» или «На предложенную работу соглашаюсь»). Либо оно может быть оформлено в виде отдельного .

Предлагать сотруднику другие вакансии нужно не один раз вместе с , а в течение всего срока действия предупреждения, по мере появления новых предложений ( , ТК РФ).

Извещение профсоюза

Если в организации есть профсоюз, то ему необходимо сообщить о предстоящем сокращении численности или штата сотрудников и возможном расторжении трудовых договоров. Сделать это нужно в не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. Если намечается , то уведомить профсоюз нужно не позднее чем за три месяца до предстоящего сокращения. Кроме того, если организация планирует уволить сотрудников, являющихся членами профсоюза, то такое решение . Такой порядок предусмотрен в Трудового кодекса РФ.

Критерии массового увольнения

Критерии массового увольнения следующие. Организация сокращает:

50 и более человек в течение 30 дней;

200 и более человек в течение 60 дней;

500 и более человек в течение 90 дней;

1 процент общего числа работающих в течение 30 дней в регионах с численностью населения менее 5000 человек.

Эти критерии указаны в подпунктах и пункта 1 Положения, утвержденного . Ими нужно руководствоваться, если иные не определены в отраслевых и (или) территориальных соглашениях (). Например, для организаций нефтегазовой отрасли критерии массового увольнения установлены в Московским работодателям для определения массовости увольнения в 2012 году следует руководствоваться критериями, установленными в

Уведомление службы занятости

О сокращении численности или штата также нужно уведомить службу занятости:

за два месяца до мероприятия (по общему правилу);

за три месяца (если намечается ).

Дополнительные гарантии в части сохранения среднего заработка на период трудоустройства действуют в отношении . Кроме того, расширенный перечень гарантий сокращаемым может быть установлен в отраслевых соглашениях. Например, сотрудникам нефтегазовой отрасли, предупрежденным о предстоящем увольнении, предоставляется один день в месяц для поиска работы с сохранением среднего заработка (). О необходимости применять такие соглашения см. .

Подробнее о расчете среднего заработка см. .

Оформление увольнения в связи с сокращением

Увольнение в связи с сокращением численности или штата оформите в обычном порядке. Сначала издайте приказ об увольнении по унифицированной (), утвержденной , или по . Затем внесите запись о расторжении трудового договора в связи с сокращением численности или штата в трудовую книжку ( Инструкции, утвержденной , Правил, утвержденных , ).

Иван Шкловец,
заместитель руководителя Федеральной службы по труду и занятости

Ответ: Как составить штатное расписание

Назначение штатного расписания

Обязанность составлять штатное расписание

В Трудовом кодексе РФ не сказано, что штатное расписание должно быть в каждой организации. Однако нет и документов, отменяющих практику его составления. При этом есть веские аргументы в пользу оформления штатного расписания:

Такие выводы следуют из совокупности положений статей , Закона от 6 декабря 2011 г. № 402-ФЗ и подтверждаются .

Составление штатного расписания

Штатное расписание - документ обезличенный. В нем указываются не конкретные сотрудники, а количество должностей в организации и оклады по ним. Сотрудники же назначаются на должности приказами руководителя уже после утверждения расписания.

Изменение штатного расписания

Изменения в штатное расписание можно вносить в любое время, когда в этом есть необходимость, поскольку частоту и периодичность изменения штатного расписания работодатель определяет самостоятельно (). Кроме переименования должностей, установления другого оклада и т. п., в трудовом законодательстве есть отдельные процедуры, которые также могут привести к трансформации штатного расписания. Например, (), организационные или технологические изменения () и т. д.

Переименование должности сотрудника и изменение размера его зарплаты в штатном расписании влечет за собой изменение существенных условий трудового договора. А значит, до внесения изменений в штатное расписание нужно издать приказ или сотрудника, а затем заключить с ним дополнительное соглашение к трудовому договору. В случае переименования должности работодателю необходимо внести соответствующую запись в трудовую книжку сотрудника ( Правил, утвержденных ).

Если наименование должности или зарплата изменяются по инициативе администрации по организационным или технологическим причинам, процедура будет немного другой. Необходимо за два месяца уведомить сотрудника о предстоящих изменениях. Если сотрудник не согласится работать в изменившихся условиях, направьте ему письменное предложение другой работы, соответствующей его квалификации и состоянию здоровья. При отсутствии такой работы - предложите вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу. Если сотрудник откажется от всех предложений или у вас нет подходящей работы, оформите увольнение по части 1 статьи 77 Трудового кодекса РФ (отказ от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора).

В Трудовом кодексе о должностной инструкции нет ни единого упоминания. Но кадровикам этот необязательный документ просто необходим. В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальную должностную инструкцию для кадровика с учетом требований профстандарта.

Проверьте ваши ПВТР на актуальность. Из-за изменений 2019 года положения вашего документа могут нарушать закон. Если ГИТ найдет устаревшие формулировки, то оштрафует. Какие правила убрать из ПВТР, а что добавить - читайте в журнале «Кадровое дело».

В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальный план, как составить безопасный график отпусков на 2020 год. В статье все новшества в законах и практике, которые теперь надо учитывать. Для вас - готовые решения ситуаций, с которыми при подготовке графика сталкиваются четыре компании из пяти.

Готовьтесь, Минтруд снова меняет Трудовой кодекс. Всего поправок шесть. Узнайте, как поправки отразятся на вашей работе и что сделать уже сейчас, чтобы изменения не застали врасплох, узнаете из статьи.

Разнообразие типов, видов, форм организаций растет постоянно и ускоренно. Даже наиболее постоянные из известных типов организаций, такие как семья, этнос, государство, претерпевают в последние десятилетия столь значительные изменения, что описывающие их теории часто противоположны. Что же касается организаций, связанных с производственной деятельностью, то их изменение является прямым следствием их существования, точнее – следствием расширенного воспроизводства. Стремительно развивающиеся в последние десятилетия глобальные сетевые (в том числе, виртуальные) организации, на наших глазах объединяющиеся в интернет-сообщества, создающие интернет-экономику и интернет-культуру, то есть – глобальный интернет-социум, служат ярким примером сказанного. Все это, безусловно усложняет процесс проектирования и изменения организации, ее организационной структуры и структуры управления.

Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий).

Анализ деятельности ведущих компаний и фирм современной России показывает, что их организационные структуры находятся в постоянном диалектическом развитии. Например, фирма «Партия» практически ежегодно, а иногда и чаще меняет свою структуру управления, так как изменяются объемы продаж и формируются новые направления деятельности. В компании «Савва» реструктуризация производится ежегодно по тем же причинам и оформляется решением совета директоров.

В реальных организациях возможности эксперимента со структурой управления очень ограничены, поэтому важное значение приобретают модели, которые позволяют выбрать эффективную организационную иерархию, а также обосновать необходимость и направление ее реформирования при изменении условий функционирования организации.

Пример изменения структуры управления. Рост организации с одновременным снижением затрат на управление. Предположим, что мы имеем возможность расширить организацию, включив в нее еще двух исполнителей. Содержательно это можно интерпретировать следующим образом. Например, крупная компания оптовой торговли покупает фирму-производителя товара («исполнителя»1) и сеть розничных магазинов («исполнителя»2), стремясь управлять всей линией от производства до конечной реализации товаров. После расширения организация будет вынуждена перестроить иерархию управления: нанять двух менеджеров нижнего уровня, которые будут ответственны за управление большими потоками. При этом затраты на управление могут снизиться при расширении технологической сети (включении новых исполнителей – части внешней среды). Это может служить одной из причин покупки нового бизнеса, который неприбылен сам по себе, но позволяет снизить расходы на управление основным бизнесом. На практике имеется множество подобных фактов. Например, в России в 90-х гг. XX века многие заводы пищевой промышленности трансформировались в вертикально интегрированные агропромышленные компании после покупки сельхозпредприятий своего региона, которые не были прибыльными, но позволяли обеспечить бесперебойную поставку дешевого сырья.

Ошибки в структуре приводят к снижению не только эффективности системы управления, но и всей организационной системы в целом; структура следует за стратегией и должна чутко реагировать на ее изменения. Американские консультанты по вопросам управления отмечают, что в их практике до 75% составляют работы по устранению недостатков в структуре управления предприятиями. Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения новых технологий и освоения новой продукции, весьма слабая доля вероятности результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настойчиво требовать их постоянной корректировки. Есть и такие бескомпромиссные суждения: «Взглянем правде в глаза и признаем, что все организационные схемы имеют весьма ограни­ченную ценность, а некоторые попросту лживы», - говорит крупный специалист в области менеджмента Дон Фуллер. Однако управление без четко продуманной структуры практически невозможно, да и потребность в периодической корректировке структурных схем очевидна.

Редко требуется и в реальности проводится коренная ломка структуры организации. Чаще всего речь идет об оптимизации оргструктур.

1. Необходимо выбирать наиболее эффективные организационные мероприятия по снижению управленческих расходов и предусматривать меры по адаптации организационной структуры к изменению внешних условий.

Например, всемирно известный менеджер Ли Якокка приступил к реорганизации корпорации «Крайслер» с упрощения структуры управления и сократил численность управленческого аппарата среднего звена на 40%!

2. С ростом квалификации оптимальная норма управляемости растет, то есть более квалифицированным менеджерам назначается большее количество непосредственных подчиненных. Это вполне объяснимо и с содержательной точки зрения – более квалифицированные менеджеры выполняют больший объем работы. Следовательно, если высшее руководство организации вкладывает средства в повышение квалификации менеджеров иерархии, например в их обучение, то эти действия приводят к уменьшению управленческих расходов иерархии, однако затраты самого высшего руководства при этом могут и возрасти, если, конечно, иерархия параллельно изменяется с тем, чтобы наилучшим образом использовать новые условия.

3. Совершенствование организации управленческого труда. Работа менеджера может состоять в ознакомлении непосредственных подчиненных с положениями полученного им приказа. Если менеджер собирает для этого своих подчиненных вместе, то объем его работы пропорционален объему приказа. Если он знакомит с приказом каждого из своих починенных по отдельности, то объем работы увеличивается. Возрастает коэффициент трудоемкости анализа одного положения приказа по сравнению с трудоемкостью его детализации для подчиненных.

4. Соединение управленца и специалиста. На практике при подборе персонала редко удается найти достаточное количество сотрудников, которые были бы одновременно и специалистами в технологии, и опытными управленцами, и приходится искать некоторый компромисс в обладании этими навыками. Тем не менее организации более выгодно иметь менеджеров – специалистов в технологии.

Обоснованные выводы о выгодности тех или иных управленческих действий по изменению организационной структуры можно делать лишь после подробного анализа конкретной ситуации, в которой находится организация.

Технология изменения структуры управления. Моделирование сложной системы невозможно без ее декомпозиции на более простые подсистемы, позволяющей сначала исследовать поведение изолированных подсистем, а затем описать их взаимосвязи. Многоуровневая декомпозиция позволяет представить сложный объект в виде иерархии вложенных друг в друга более простых частей, задающих его структуру, и от того, насколько удачно выбрана структура проектируемой системы, во многом зависят и ее эксплуатационные характеристики.

Анализ и совершенствование действующих организационных структур выполняются различными методами, среди которых наиболее простыми, доступными являются метод аналогий (изучаются структуры управления предприятий, работающих в сходных производственно-экономических условиях), экспертных оценок (совершенствование структуры управления предприятия выполняется на основе анализа возникших структурных проблем опытными консультантами и изучения передовых систем управления на родственных ил

и близких по задачам предприятиях, включая и зарубежные) и метод структуризации целей, когда структура управления разрабатывается с ориентиром на стратегические задачи предприятия.

Простейший и часто применяемый метод выбора оргструктуры – изучение структур успешно развивающихся родственных предприятий. Другой метод – разработка новой структуры осуществляется на основе рекомендаций профессиональных консультантов и экспертов. Реже применяются методы структуризации целей и организационного моделирования.

Последний более профессионален, но непрост в реализации. Он основан на разработке алгоритмов основных функций предприятия в условиях действия критериев оптимальности управления и существующей системы ограничений. Этот метод широко использует способы математической формализации, что позволяет легко перейти к компьютерному программированию и анализу вариантов организационных структур с помощью средств вычислительной техники.

Важно помнить, что большинство структурных преобразований встречает сопротивление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них будут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем и каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Вывод. Оптимальная организационная структура, соответствующая динамичным изменениям внешней среды, способна решить следующие задачи: координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса. Своевременная корректировка структуры способствует повышению эффективности деятельности предприятия, а обоснованный выбор организационной структуры в значительной мере определяет стиль управления и качество трудовых процессов.

К сожалению, совершенствование государственной системы управления осуществляется чаще всего под влиянием субъективных факторов, волевыми решениями отдельных личностей или го­сударственных министерств и ведомств. При попытках сократить численность аппарата управления госслужбы нередко снижается эффективность отдельных функций подразделения, что заставляет формировать новые структуры управления. Например, Аппарат Президента осуществляет функции управления в регионах страны; эти же функции выполняет и Министерство по делам нацио­нальностей и федеративных отношений. Говоря о структуре государственного управления, нельзя обойти молчанием такое грозное, разрушительное явление, как сепаратизм. Слабость центральной власти инициировала процесс автономизации, рост неоправданной никакой логикой самостоятельности региональных управленческих систем, их зависимость от федерального центра стано­вится с каждым годом все более номинальной. Крайнюю степень сепаратизма продемонстрировала Чечня, да и многие другие регионы страны проявляют политическую лояльность лишь в расчете на получение финансовой помощи от федерального центра. Примеру региональных центров последовали и многие предприятия, ставшие самостоятельными в результате приватизации. Особенности действующих организационных структур, их тип, функциональные задачи зависят и от принятой стратегии управления. Принятое стратегическое решение всегда вызывает вопрос: будет ли существующая оргструктура соответствовать новым задачам? Основным критерием качества организационных структур является конечный социально-экономический, а иногда и психологический результат.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации , бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды , в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала Бизнес Уик сообщается о крупной реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.  

И, наконец, перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий . Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее очевидной является  

После того как установлены вид деятельности и перечень работ, необходимо закрепить выполнение каждой работы за определенным подразделением предприятия. Иногда это может потребовать изменения организационной структуры предприятия, его технических служб , характера специализации подразделений и отдельных работников. Такие изменения необходимо предусмотреть при наличии объективных условий к их осуществлению.  

Адаптация структур Ч Полное конструирование структур Рис. 2.2. Направления изменений организационных структур управления  

В зависимости от степени неопределенности рекомендуются различные подходы, обеспечивающие адаптацию организации к изменениям деловой среды улучшение взаимодействия и информированности о состоянии деловой среды , изменение организационной структуры, стратегическое планирование , использование предпринимательского подхода и т. п. Для повышения уровня эффективности взаимодействия необходимо воздействовать как на внутреннюю, так и на внешнюю среду организации , стремясь уменьшить ее неопределенность. Это достигается путем создания специальных подразделений, осуществляющих связь с внешним окружением , улучшением информированности о состоянии внешней среды , развитием партнерских отношений , сотрудничеством с конкурентами, созданием стратегических альянсов и т. п. Проведение организационных измене-  

Обеспечение разработанной инвестиционной стратегии предприятия соответствующими организационными структурами управления инвестиционной деятельностью и принципами инвестиционной культуры. Важнейшим условием эффективной реализации инвестиционной стратегии являются соответствующие ей изменения организационной структуры управления и инвестиционной культуры. Предусматриваемые стратегические изменения в области организационной структуры и инвестиционной культуры должны быть составной частью параметров инвестиционной стратегии, обеспечивающих ее реализуемость.  

Изменение организационной структуры республиканского аппарата Министерства финансов обусловлено новыми задачами и функциями, вытекающими из статуса министерства как одного из центральных экономических ведомств суверенного государства, играющих важную роль в проведении радикальной экономической реформы.  

Рассмотрены вопросы распределения и использования плановой и сверхплановой прибыли, создания и . Особое внимание уделено организации оборотных средств , особенностям нормирования и ускорению их оборачиваемости на магистральных газопроводах. Приведены основные принципы организации безналичных расчетов , виды кредитования товарно-материальных ценностей , методика составления расчетного баланса доходов и расходов и анализ финансовой деятельности объединения. Во втором издании (1-е ИЗД-- 974 г.) по-новому освещены вопросы создания и использования фондов экономического стимулирования , отражены изменения организационной структуры и внедрение генеральной схемы управления в Мингазпроме СССР.  

Исследование возможных изменений организационной структуры и функций подразделений НТО вследствие внедрения САПР в НПП показало следующее.  

Изменения организационных структур управления касаются как реструктуризации предприятий , так и изменений внутренней структуры управления путем создания новых структур и перераспределения обязанностей между существующими структурами.  

В рамках изменения организационных структур управления происходит создание новых отделов и служб - маркетинга, внешнеэкономической деятельности , финансового отдела , а также перераспределение сложившихся функциональных обязанностей между существующими структурами. Однако изменения организационной структуры, как уже отмечалось, должны определяться стратегией предприятия , а не осуществляться сами по себе. Вместе с тем российские предприятия активно занимаются такими стратегическими направлениями деятельности, как диверсификация, интеграция, освоение новых рынков . При этом, однако, недостаточно развиты такие аспекты деятельности, как анализ реальных экономических процессов , прогнозирование их последствий, разработка и оценка альтернативных вариантов хозяйственных действий. Во многом это объясняется тем, что нужна особая информация, особые методы и приемы стратегической работы.  

Все проекты реформирования предусматривают первоочередные изменения организационной структуры Группы Газпром. При этом государственное регулирование оптовых цен на газ, производимый Группой, должно сохраняться в той или иной мере на протяжении достаточно длительного времени. Имеются о переносе ценового регулирования из точек выхода из системы магистрального транспорта в точки входа в нее, то есть переход к регулированию цен добывающих предприятий. Следует подчеркнуть, что во всех случаях предусматривается сочетание регулирования оптовых цен с установлением единого для всех владельцев газа тарифа на услуги по его транспортировке.  

Идет дальнейшее изменение организационной структуры внедряется система  

Основанием для оформления изменений в Положение является приказ директора наименование организации. Приказ о внесении изменений издается при необходимости перераспределения, изъятия или добавления функций, при изменении организационной структуры, Целей в области качества и их показателей подразделения и т.п.  

Изменение организационной структуры для того,  

Уровень подготовки - если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно плоские организационные структуры , минимизируя количество звеньев управления . Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Ели же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать высокую организационную структуру . Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации , подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам . Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.  

Развитие ситуации неизбежно приводит к, кризису, что предполагает два возможных исхода 1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации) 2) изменение целей организации , а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели.  

Современный мир - это мир крутых перемен, масштабных изменений организационных структур, создания и распада экономических и социальных систем и институтов.  

Решение руководства фирмы о принятии стратегии, ориентированной на потребителя (рис. 39), ведет к соответствующему изменению организационной структуры (см. гл. 12).  

Изменения организационных структур связаны с глобальными стратегическими решениями высшего руководства компании. Глобальные стратегические решения определяют, где развивать новые производственные мощности , в какие области деятельности увеличивать инвестиции, с чего начинать предпринимательство в конкретной сфере бизнеса и какую продукцию выпускать , откуда получать ресурсы, как внедряться на новые зарубежные рынки и т.д.  

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от