Отечественные предприятия не так давно пережили финансовый кризис - кто-то выстоял, кому-то пришлось нелегко. Именно в условиях неблагоприятной рыночной конъюнктуры становится заметнее качество управленческих решений, а все несовершенства и изъяны выходят наружу. В данной статье мы рассмотрим опыт российских компаний по стратегическому управлению издержками. Сегодня для нас важно понять, что меры по вышеназванному направлению не должны ограничиваться пресловутым сокращением персонала, снижением объемов производства и поиском более дешевого сырья.

Для того чтобы целенаправленно снижать издержки на предприятии, необходимо их правильно учитывать. Решать задачи по управлению затратами, а именно: определять нижнюю границу цены продукции или заказа и оптимальную программу выпуска и реализации продукции; проводить сравнительный анализ прибыльности различных видов продукции; рассчитывать точку безубыточности, определять запас финансовой прочности предприятия и др. - все это позволяет делать учет по методу Direct costing . Главным преимуществом этого вида учета можно считать разделение затрат на постоянные и переменные. В то же время учет по методу Absorption costing может предоставить топ-менеджменту компании важную информацию для принятия управленческих решений (второй вид учета более свойственен международным компаниям).

Стратегически правильное управление издержками на предприятии позволяет вывести его на качественно иной уровень, отсечь все лишнее, расставить приоритеты, перераспределить финансовые потоки. Обратимся к опыту отечественного предприятия, приобретенному в сложное для нашей страны время - с 1992 по 2004 гг. Этот период представляет особый интерес, так как именно тогда закладывались основы новых экономических отношений, осуществлялся болезненный переход от плановой экономики к рыночной. Позднее подобные антикризисные наработки использовались во время финансового кризиса 2008 г.

Топ-менеджментом Рязанской ГРЭС была разработана и внедрена программа стратегического управления издержками. Разработке данной программы предшествовал детальный анализ причин возникшего финансового кризиса в отрасли вообще и Рязанской ГРЭС в частности.

К сведению. Основной вид деятельности ОАО «Рязанская ГРЭС» - производство электрической и тепловой энергии. По установленной мощности (2640 МВт в год) станция является одной из крупнейших в России. ГРЭС работает на трех видах топлива: угле, газе и мазуте. В 2002 г. программа управления издержками, разработанная менеджерами электростанции, была признана РАО «ЕЭС России» лучшей среди всех станций страны и рекомендована остальным предприятиям отрасли в качестве образца.

Руководство Рязанской ГРЭС считало, что переход к построению эффективной системы управления издержками был невозможен без введения на предприятии жесткой финансовой и организационной дисциплины. Финансовые эксперты компании отметили, что отсутствие долгосрочной энергетической стратегии как на государственном, так и на уровне отдельно взятых компаний привело к серьезным проблемам в энергетической отрасли. По их мнению, тарифы на электроэнергию и тепло искусственно занижались на протяжении десятилетия, что спровоцировало хронический дефицит финансовых ресурсов на предприятиях отрасли. Кроме того, непосредственно на самой Рязанской ГРЭС на протяжении восьми лет (с 1992 по 2000 гг.) в денежной форме осуществлялись всего около 10 % платежей, а остальные производились путем бартера и взаимозачетов. Потребители электроэнергии в качестве оплаты предоставляли ГРЭС топливо, оборудование, запчасти, ремонтные работы и услуги. На предприятии отсутствовала система управленческого учета. Накапливалась дебиторская задолженность - к 2000 г. уровень безнадежной дебиторской задолженности ГРЭС достиг 1112 млн руб. В то же время возникла существенная кредиторская задолженность по налогам, включая пени.

Обратите внимание. Лишь благодаря постановке системы бюджетирования, перестройке управленческого аппарата и реструктуризации долгов руководству удалось существенно снизить производственные, управленческие и операционные издержки. В итоге прибыль увеличилась в 2,3 раза.

Снижение энергопотребления вследствие спада российского производства в 1990-х гг. и рост стоимости запчастей и оборудования ГРЭС привели к стремительному росту издержек. Кроме того, из-за кризиса в угольной отрасли резко снизились добыча и поставки проектного топлива (бурого угля) на станцию. С 1997 г. ГРЭС вынуждена была использовать привозной уголь с Канско-Ачинского месторождения, цена которого существенно увеличивалась из-за логистических издержек. В 2000 г. доля этого сырья в общем топливном потреблении станции составила 40 %, а в общих запасах топлива достигла 90 %. Использование незапланированного в проекте топлива привело к техническим проблемам (например, более частым поломкам оборудования), для решения которых также требовались дополнительные ресурсы.

Все вместе - заниженные тарифы, неденежные формы расчетов, неполная оплата продукции, рост издержек - привело к тому, что предприятие потеряло значительную часть собственных оборотных средств. Вследствие этого резко снизилось финансирование инвестиционных и ремонтных программ, выросла задолженность перед поставщиками за топливо, задержка заработной платы достигла пяти месяцев. Налоги и иные обязательные платежи составляли не более 50 % от начисленных сумм.

Переломный момент наступил только после разработки программы по финансовому оздоровлению ГРЭС, включившей целый ряд экономических, хозяйственных и организационных преобразований. Эта программа стала приоритетом в реализации антикризисной стратегии Рязанской ГРЭС, рассчитанной на три года. В рамках деятельности по постановке бюджетирования были выделены центры финансовой ответственности, утверждены формы отчетности и регламент исполнения бюджетов для всех функциональных подразделений.

Для осуществления бюджетного контроля была разработана автоматизированная система «Казначейство» (на основе технического задания финансового отдела ГРЭС), которая позволяла контролировать не только ежедневное исполнение бюджета, но и перемещение средств по счетам управленческого плана счетов, а также составлять прогноз на краткосрочную перспективу и формировать управленческие отчеты для оперативного управления - отчет о движении денежных средств и баланс. Теперь специалисты компании могли оперативно реагировать на изменение расходов и доходов и отслеживать причину этих отклонений.

Возможность по согласованию с топ-менеджментом компании перераспределять средства как внутри самого подразделения (по статьям расходов), так и между подразделениями по взаимной договоренности их руководителей являлась отличительной чертой системы бюджетирования Рязанской ГРЭС.

Восстановление платежной дисциплины позволило Рязанской ГРЭС начать работу по снижению дебиторской и кредиторской задолженностей, а также по привлечению кредитных ресурсов. Кроме того, юристам Рязанской ГРЭС удалось доказать правомерность использования льготы по налогу на имущество на сумму 32 млн руб., пени по налогу в пенсионный фонд были снижены на 80 млн руб., а дела о взыскании еще 170 млн руб. по взносам в территориальный дорожный фонд и 70 млн руб. в федеральный дорожный фонд находятся в арбитражном суде.

В рамках оптимизации организационной структуры на Рязанской ГРЭС был проведен комплексный кадровый аудит, вследствие которого отделы топливного и материально-технического снабжения передали в ведение заместителя генерального директора по финансам. Такое решение объяснялось тем, что топливо является основной статьей затрат предприятия, поэтому заместитель генерального директора по финансам постоянно должен контролировать объем и цены его закупки. Для оперативного и тактического планирования деятельности компании были выделены следующие отделы: стратегического планирования; коммерческого диспетчирования (отвечает за работу в конкурентном секторе оптового рынка электроэнергии); правовой защиты (отвечает за возврат старых долгов, а также за правовую защиту предприятия и текущую работу по подготовке и анализу договорных соглашений). На конкурсной основе в штат предприятия на должности советника по правовым вопросам, заместителя по энергосбытовой деятельности, главного бухгалтера были приняты высококвалифицированные сотрудники, имеющие большой опыт работы на смежных предприятиях отрасли.

Обратите внимание. Жесткая финансовая дисциплина и улучшение финансовых показателей ГРЭС явились базисом для дальнейшего повышения эффективности работы станции: снижения затрат на производство продукции и увеличения прибыльности.

Активные действия

Преобразования на станции начались с мероприятий, которые могли дать быстрый и ощутимый эффект: совершенствование технологии производства и повышение эффективности работы с поставщиками.

Исходя из того, что до 70 % издержек электростанции составляют затраты на топливо, приоритетным направлением на Рязанской ГРЭС стало снижение затрат именно на эту важнейшую составляющую себестоимости. Были рассмотрены различные способы совершенствования производства, рассчитана их экономическая эффективность. В итоге решили перейти на новую технологию сжигания углей, так называемую ВИР-технологию, разработанную ООО «Политехэнерго» (Санкт-Петербург), которая позволяет сжигать на существующем оборудовании практически любые виды бурых углей. Этот способ уже был опробован на зарубежных электростанциях и дал положительный результат. В итоге реконструкции только двух из четырех угольных энергоблоков удалось повысить КПД оборудования на 3-4 %, снизить уровень отходов, улучшить экологические показатели. Но главным преимуществом стало то, что ГРЭС получила возможность работать не только на подмосковном и канско-ачинском угле, но и на других типах бурых углей, поэтому зависимость предприятия от поставщиков значительно уменьшилась.

Тендеры для поставщиков сырья

Совершенствование материально-технического снабжения станции стало еще одним из направлений снижения издержек. В рамках общеотраслевой программы управления издержками было решено закупать топливо, материально-технические ресурсы, оборудование, а также заключать контракты на проведение плановых ремонтных работ и реконструкции с помощью тендеров. Для эффективной реализации этой процедуры на предприятии были созданы четыре тендерные комиссии, каждая из которых отвечает за определенную часть закупок. Путем последовательного проведения тендеров только в 2002 г. экономический эффект от снижения стоимости поставляемого топлива составил 70,6 млн руб. Были проведены тендеры по ремонтным услугам на сумму 120 млн руб. Благодаря конкуренции между участниками компании удалось сэкономить 15 млн руб. Проведение тендеров позволило не только снизить затраты на ремонтные работы, но и повысить их качество.

Оптимизация структуры активов

Ранее в имущественный комплекс ГРЭС входили непрофильные объекты: жилой фонд, объекты социальной сферы (детские сады, дом культуры, спортивный комплекс), подсобное хозяйство (свиноферма, теплицы), а также ряд сервисных подразделений (автотранспортное и ремонтное). В настоящее время объекты ЖКХ и ряд объектов социальной сферы переданы в муниципальную собственность. В 2002 г. эти преобразования дали экономический эффект в размере 56 млн руб.

Управление мотивацией и кадровая политика

Оптимизация численности персонала и повышение производительности труда каждого работника - этот достаточно традиционный вариант снижения издержек достигался на Рязанской ГРЭС не совсем привычными для того времени (начало 2000-х гг.) путями. А именно: был введен мониторинг исполнительной дисциплины (МИД) - назначение и контроль исполнения заданий теперь ведется с помощью компьютерной информационной системы.

Обратите внимание. Общий экономический эффект от программы управления издержками в 2002 г. составил 374 млн руб., что на 45 % превышает плановое задание. При запланированной чистой прибыли в 76 млн руб. станция получила прибыль 176 млн руб.

Обратимся к теории

За период новейшей экономической истории зарубежными и отечественными аналитиками накоплен, систематизирован и теоретически обоснован богатейший материал по стратегическому управлению компанией в условиях различной рыночной конъюнктуры, как благоприятной, так и достаточно напряженной. В рамках этой статьи для нас особый интерес представляет стратегическое управление издержками, в котором можно выделить основные методы:

• метод затратообразующих факторов;
• метод добавленной стоимости;
• метод цепочки ценностей;
• метод альтернативности затрат;
• метод трансакционных издержек;
• метод ABC;
• метод стратегического позиционирования.

Остановимся на них немного подробнее.

Для большинства видов предпринимательской деятельности традиционным является метод затратообразующих факторов . В основе этого метода лежат операционные и структурные затратообразующие факторы. Операционные факторы способствуют успешному существованию и развитию компании. К ним относятся все виды внутрифирменных ресурсов (мощностей) и эффективность их использования, усовершенствование кадровой политики, комплексное управление качеством, рациональность планирования, конфигурация проекта (расчета), использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки затрат фирмы.

К структурным факторам относятся: масштаб деятельности и объем инвестиций; горизонтальная и вертикальная интеграция; технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат; сложность, обусловленная широтой ассортимента изделий и услуг. Каждый из этих факторов подразумевает выбор компании, управляющей себестоимостью. При некоторых допущениях возможно определение влияния на затраты каждого такого фактора. Структурные факторы не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности компании, т. е. для каждого из структурных факторов «больше» не всегда означает «лучше». Например, масштаб деятельности наряду с экономией может при определенных обстоятельствах превратиться в собственную противоположность. Структурные затратообразующие факторы влияют на общий уровень затрат не столько в учетном бухгалтерском, сколько в экономическом смысле. Эффект оптимизации в данном случае достигается не в результате изменения состава затрат, а за счет рационализации использования внутрихозяйственных ресурсов, повышения их оборачиваемости.

В рамках метода добавленной стоимости составляющие затрат рассматриваются на всех стадиях добавления стоимости, начиная с закупок сырья и материалов и заканчивая реализацией собственной продукции, работ и услуг. Основным качеством такого подхода к управлению затратами является достижение максимальной разницы между закупками и реализацией. При этом из поля зрения аналитиков выпадает большая часть материальных затрат, а это существенно для материалоемких отраслей. Когда же речь идет о нематериалоемких работах и услугах, то подход к анализу поведения затрат с позиции метода добавленной стоимости может быть вполне оправданным.

При выборе метода цепочки ценностей руководство компании переносит акцент в анализе затрат (для эффективного управления ими) на процессы, происходящие за пределами данной компании. Иными словами, этому методу свойственен расширительный подход к формированию и управлению затратами. Здесь предлагается учитывать затратообразующие механизмы по всей цепочке ценностей в рамках согласованного набора видов деятельности, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.

Метод альтернативности затрат называют еще методом затрат упущенных возможностей. Он основывается на том, что любое финансовое решение принимается в результате сравнения альтернативных затрат и практическая реализация всякого управленческого решения в этом случае связана с отказом от какого-то альтернативного варианта. Его действие распространяется на текущие операционные затраты - например, осуществить доставку собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур; принятие финансовых решений текущего характера - например, в отношении управления дебиторской задолженностью. Помимо этого он применяется в организации внутрифирменного управления, в частности для создания системы управленческого контроля; в принятии и проведении инвестиционных решений - например, при оценке вариантов возможного вложения капитала.

Альтернативные затраты (которые иногда называют ценой шанса или ценой упущенных возможностей) представляют собой сумму экономии, которую могла бы получить компания, если бы избрала лучший вариант использования ресурсов.

Обратимся к методу трансакционных издержек . Под трансакциями обычно понимается обмен товарами, юридическими обязательствами, сделками краткосрочного и долговременного характера, требующими детального документального оформления и предполагающими простое взаимопонимание сторон. Затраты и потери, которыми может сопровождаться такое взаимодействие, получили название трансакционных издержек. К ним относятся издержки поиска информации, ведения переговоров, измерения, спецификации и защиты прав собственности; оппортунистического поведения (недобросовестного поведения, нарушающего условия сделки или нацеленного на получение односторонних выгод в ущерб партнеру) и «политизации» (принятия решений внутри компании). Учет трансакционных издержек наиболее интересен компаниям, ориентированным на международные рынки.

Формализовать учет и анализ затрат по видам деятельности в части распределения накладных расходов на конкретные товары, работы и услуги позволяет метод ABC (Activity Based Costing ) . Традиционные варианты распределения накладных расходов реализуются в бухгалтерском учете и основываются на показателях объема (натуральных или стоимостных), прямых затратах на оплату труда или машино-часах (при высокой степени автоматизации). Наиболее эффективно метод ABC реализуется в тех случаях, когда из накладных расходов выделяются затраты стратегического характера (исследования и разработки, маркетинг и распространение), а сами затраты рассматриваются в полном объеме и самом широком смысле слова независимо от того, насколько точно они оценены в производственном сегменте текущей (сегодняшней) цепочки ценностей. Ключевой идеей метода является включение в сферу управленческого учета и анализа затрат подробной информации о стратегическом развитии компании, отрасли и экономики в целом.

Компания доказывает свою конкурентоспособность, поддерживая низкие затраты или предлагая продукцию (услуги), превосходящую по качественным характеристикам конкурентов. Эти две разнонаправленные стратегии предполагают различные перспективы анализа и управления издержками. Информация об издержках в той или иной форме важна для всех компаний, но различные стратегии требуют различных взглядов на них.

В данной статье мы неслучайно более подробно останавливаемся на опыте энергетических компаний, ведь в конечном итоге от тарифной политики, проводимой компаниями энергетического сектора российской экономики, зависит деятельность каждого предприятия, получающего энергию для своих производственных мощностей.

На федеральном уровне

В феврале 2011 г. компания ОАО «МРСК Сибири» внесла предложения по совершенствованию законодательства в Объединенную рабочую группу по реформированию сфер ЖКХ и энергетики. Недавно в ГД РФ состоялось расширенное межведомственное экспертное совещание по вопросам законодательного регулирования энергосберегающих технологий. В нем приняли участие представители Общественной палаты РФ, Минэнерго, Минрегионразвития, научного и бизнес-сообществ. Одним из вопросов совещания стало обсуждение необходимости внесения изменений в отдельные статьи федеральных законов от 23.11.2009 № 261-ФЗ «Об энергосбережении и повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» (в ред. от 27.07.2010) и от 27.07.2010 № 190-ФЗ «О теплоснабжении».

«МРСК Сибири» внесла на обсуждение 14 предложений для включения в данные федеральные законы. По мнению экспертов, на которых ссылается пресс-служба, реализация этих положений позволит добиться желаемого снижения энергоемкости экономики РФ на 40 %.

В частности, «МРСК» предложила осуществить переход от действующей модели тарифообразования, основанной на применении «котлового метода», к западной экономической модели на основе анализа маржинальных издержек. Конечным результатом такого шага, по мнению сетевой компании, «станет создание экономических условий для внедрения энергоресурсосберегающих технологий, снижающих энергоемкость ВВП (затраты первичного топлива) при производстве, транспорте и потреблении тепловой и электрической энергии, а следовательно, и снижение тарифов для потребителей».

Также «МРСК Сибири» предложила организовать нормирование энергопотерь в тоннах условного топлива (т. у. т.). Так, в настоящее время подсчет ведется в киловаттах (кВт) и гигакалориях (Гкал). По мнению аналитиков отрасли, если производить подсчеты в т. у. т., допустимо будет сравнивать топливосберегающий эффект от использования различных энергоэффективных технологий. И таким образом четко контролировать процесс снижения энергоемкости ВВП.

К сведению. «Межрегиональная распределительная сетевая компания Сибири» (ОАО «МРСК Сибири»), дочернее общество ОАО «Холдинг МРСК», осуществляет передачу и распределение электроэнергии на территориях республик Алтай, Бурятия, Тыва и Хакасия, Алтайского, Забайкальского, Красноярского краев, Кемеровской, Омской и Томской областей. В состав ОАО «МРСК Сибири» входят филиалы «Алтайэнерго», «Бурятэнерго», «Горно-Алтайские электрические сети», «Красноярскэнерго», «Кузбассэнерго-РЭС», «Омскэнерго», «Хакасэнерго», «Читаэнерго». ОАО «Томская распределительная компания», ОАО «Улан-Удэ Энерго» и ОАО «Тываэнерго» (дочернее общество) находятся под управлением ОАО «МРСК Сибири». Интегрированная система менеджмента «МРСК Сибири» соответствует стандартам ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ГОСТ Р ИСО 9001−2007, ГОСТ Р ИСО 14001-2007, ГОСТ 12.0.230-2007. В филиалах действуют 244 района электрических сетей (РЭС), 39 технических центров (ТЦ). Территория обслуживания - 2,173 млн. квадратных километров. Общая протяженность линий электропередач - 271,770 тыс. км, трансформаторных подстанций 6-10-35/0,4 кВ - 55 445 шт., подстанций 35-110 кВ - 1 921 шт. Численность персонала - 21,5 тыс. человек.

Внедрение инноваций

Принято считать, что автоматизация, помогая наладить учет, способствует также снижению издержек на предприятии. Современный уровень развития информационных технологий позволяет автоматизировать большинство процессов. Но этим инновации не ограничиваются.

Так, например, руководством завода «Стеклотара» решено было внедрить технологию варки стекла, при которой используется большой процент боя, раньше относимого к издержкам производства. Это позволило снизить себестоимость продукции за счет использования отходов основного производства при изготовлении продукции. Было установлено специальное оборудование для обогащения боя (до 50 %), стоимость которого быстро окупается.

А топ-менеджмент фабрики «Ткацкая» реорганизовал участок прядения. В результате при изготовлении пряжи используется больший процент отходов ткацкого производства, которые ранее утилизировались. Это позволило снизить себестоимость пряжи, выпущенной на этом участке, практически в два раза. Теперь объем произведенной пряжи на собственном прядильном оборудовании позволяет загрузить значительную часть мощностей ткацкого производства своими силами даже при высоких ценах на поставляемое хлопковое сырье.

Это важно. Внедрение новых технологий в производство на многих предприятиях способствует улучшению качества товаров и наращиванию объемов производства за счет освоения новых видов продукции; позволяет обеспечить соблюдение экологических норм производства и улучшение условий труда, грамотно подойти к вопросам ресурсосбережения, экономии энергии, воды, сырья, сокращения потерь.

В некоторых случаях предприятиям удавалось для удешевления производства при увеличении стоимости электроэнергии переходить на альтернативные источники энергии, в частности на газовое топливо, или самим производить более дешевую электроэнергию на своем предприятии из собственного пара (например, фабрика «Ткацкая»). На комбинате «Костюмные ткани», например, для выработки пара была построена собственная котельная.

Если для снижения издержек производства предприятие вынуждено переходить на более дешевое сырье, то для поддержания качества своей продукции на высоком уровне внедряются специальные технологии для оптимизации качества нового поставляемого сырья. В частности, на комбинате «Текстильщик» при замене поставщика шерсти для очистки сырья, засоренного растительными примесями, была внедрена технология очистки шерсти криогенным способом. При этом существенно сократились энергоемкость и материалоемкость процесса ее обработки.

Кроме того, в целях экономии расхода воды, энергии, топлива и т. п. на предприятиях устанавливаются счетчики, позволяющие регламентировать ресурсопотребление. А в целях снижения затрат на использование воды для технических целей проектируется бурение собственных скважин (например, комбинат «Костюмные ткани»).

Разрабатываются технологии, позволяющие снижать трудозатраты на производстве. Например, на шахте «Угольная» внедрена технология, позволяющая при прокладке конвейера одновременно прокладывать рельсовый путь. Причем разработчиками этого проекта явились сами работники шахты. В той же компании организационные инновации направлены на повышение централизации управления компанией, уменьшение числа его звеньев, переход от многоуровневой системы управления к двухуровневой.

Обратите внимание. Централизация управления поставками сырья и материалов позволила сократить расходы на снабжение предприятия за счет увеличения размера партий закупаемых материалов и комплектующих.

Централизация сбыта снизила издержки на сбыт готовой продукции. Повысилась эффективность управления финансовыми потоками, аккумулированные финансовые средства стали направляться на развитие предприятий, входящих в компанию, стала проводиться единая техническая политика.

На ОАО «СЛПК» также с целью снижения издержек производства проведена реструктуризация основного производства, осуществлен переход от многоуровневой системы управления к двухуровневой, на основе цехов основного производства были созданы дочерние предприятия. Реструктуризация предприятий, как правило, предполагает сокращение управленческого аппарата, если количество штатных единиц, входящих в него, было неоправданно завышено. При этом неизбежно происходит экономия фонда оплаты труда.

На заводе «Сибхлеб» внедрена новая система оплаты труда для стимуляции сбыта продукции, при которой заработная плата директоров фирменных магазинов поставлена в зависимость от объемов продаж, что должно сказаться на финансовых результатах предприятия.

К организационным инновациям относится и выделение вспомогательных производств в дочерние фирмы крупных предприятий, что позволяет снизить затраты на основном производстве, а этим вновь образованным фирмам - вести собственную производственную деятельность. Инновации такого рода поддерживаются работниками предприятий (комбинат «Костюмные ткани»).

Вывод

Как мы видим, при выборе методов управления издержками среди всего их многообразия руководство компании должно исходить из отраслевой специфики, рыночной конъюнктуры, учитывать инфраструктурные факторы (является ли данное предприятие градообразующим и т. п.). Все это позволяет выработать оптимальную стратегию по управлению издержками.

А. И. Круглов, экономист ООО «Салют»

Под управлением, в широком смысле слова понимают целенаправленное воздействие на любой управляемый объект. Следовательно, понятие «управление» - сложная категория, выступающая как категория системы. Если же «управление» применять к такому объекту, как экономика, то в принципе его можно отождествлять с понятием «хозяйственный механизм» («механизм управления экономикой»), ибо управлять экономикой, не используя все структурные элементы последнего (планирование, экономические рычаги и стимулы, организационные структуры), невозможно. Согласно теории управления общественным производством, существуют три группы методов управления, именуемые организационно-распорядительными, экономическими, морально-психологическими. Доходчивее называть их методами принуждения, побуждения и убеждения. Управление издержками - средство достижения предприятием высокого экономического результата. Оно не сводится только к снижению затрат, но распространяется на все элементы управления. Управление издержками опирается на теорию экономики предприятия, технологии и организации производства, планирования, бухгалтерского учета, управления персоналом, управления качеством продукции, технико-экономического анализа деятельности предприятия и другие области знаний. Издержки производства представляют собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, энергии всех видов, основных средств, трудовых ресурсов, а также других затрат на производство продукции. Процессом изменения издержек можно управлять, так как они зависят от объема потребляемых трудовых и материальных ресурсов, технологии, уровня техники, организации производства и других факторов. К системе управления издержками производства относятся следующие мероприятия: 1. Анализ себестоимости основных видов продукции. Анализ направлен на определение изменений издержек производства в динамике в целом по предприятию и по каждому основному направлению хозяйственной деятельности, видам работ, разделение их на элементы и статьи затрат, выявление изменений каждого элемента или каждой статьи, установление их связи в едином целом и степени их значимости в общем изменении издержек производства. Здесь выявляются главные факторы, влияющие на отдельные элементы и статьи затрат в целом, на издержки производства и на себестоимость продукции. В первую очередь определяются влияние на издержки и себестоимость единицы продукции результативных показателей хозяйственной деятельности, система факторов, формирующих данные показатели, а также такая комбинация факторов, которая приводит к увеличению производства при наименьших затратах на единицу продукции . 2. Определение нормативного уровня затрат на производство основных видов продукции. Расчеты нормативных затрат позволяют наглядно представить требуемое количество производственных ресурсов по сравнению с фактически израсходованными. Разработку нормативов затрат на предприятии, особенно при составлении бизнес-плана, следует проводить по вариантам, характеризующим различные уровни производства . 3. Определение фактических затрат на производство основных видовпродукции. Для исчисления себестоимости применяют различные методы, такие как попроцессный, попередельный, позаказный и нормативный. Метод, применяемый на предприятии, должен быть отражен в учетной политике предприятии. Процесс формирования фактической себестоимости продукции может состоять из нескольких этапов: - первичный учет затрат на производство. - отнесение прямых затрат на конкретные объекты калькулирования; - накопление и распределение по видам продукции накладных расходов, таких как общепроизводственные и общехозяйственные расходы. 4. Расчет прогноза производственной и полной себестоимости продукции. Прогнозирование позволяет на основе изучения тенденций изменения затрат на производство продукции, выявления закономерностей и количественных взаимосвязей между основными факторами установить количественные параметры показателей себестоимости на перспективу. На предприятиях чаще всего применяют следующие методы планирования издержек производства: нормативный, расчетно-аналитический, прямого счета. Нормативный метод это метод планирования основанный на применении для обоснования плановых, программных и прогнозных документов норм и нормативов издержек производства. Сущность расчетно-аналитического метода заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины себестоимости продукции, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Наиболее простой и наименее точный - метод прямого счета. При этом методе планирования издержек производства единицы продукции определяется делением общей суммы издержек на количество изготовленной продукции. 5. Разработка мероприятий по минимизации себестоимости продукции на перспективу. К основным мероприятиям по снижению себестоимости продукции можно отнести: соблюдение режима экономии на всех участках; сбережение ресурсов; уменьшение расходов на содержание управленческого аппарата; снижение потерь от брака; повышение производительности труда; внедрение современной техники, совершенствование технологии, автоматизация всех рабочих процессов; правильный выбор поставщиков и подрядчиков; исследования рынка и т.п. Приоритетные направления минимизации издержек разрабатываются на основе фактических издержек и расчетов нормативов затрат. Причем особое внимание следует уделять повышению уровня затрат использования имеющегося производственно-технического потенциала.

Александр Лакедемонский

Залог успеха финансово-экономической политики ФСК - в эффективно организованной работе по привлечению инвестиций и управлению издержками, считает заместитель Председателя Правления компании Андрей Казаченков.

Одним из важнейших направлений деятельности любой серьезной компании, особенно в условиях значительного роста плановых расходов, является оптимизация деятельности, сокращение издержек. Расскажите, как эта работа проводится в ФСК?

Системно. Специалистами компании разработаны и находятся в разной степени реализации сразу несколько документов, направленных на решение этих задач.

Так, во исполнение решения руководства страны по снижению контролируемыми государством компаниями затрат в ФСК была разработана, одобрена решением Правления и утверждена Советом директоров компании Программа управления издержками (ПУИ) на 2011-2014 годы. Планируется, что в результате ее реализации операционные издержки снизятся на 10%, или на 3,3 млрд рублей.

Это - не первый документ такого рода. Аналогичная программа действовала в компании в 2010 году. В результате ее реализации ФСК удалось снизить операционные издержки в магистральном сетевом комплексе на 2,6 млрд рублей, что составляет 8% от уровня операционных затрат. А также выполнить в полном объеме мероприятия по сокращению потерь в сетях ЕНЭС. Суммарный энергосберегающий эффект от проведенных в 2010 году мероприятий составил 291,640 млн кВт.ч, или 143 млн рублей.

В настоящее время в рамках ПУИ 2011-2014 годов в ФСК реализуется комплекс мероприятий по снижению затрат на реализацию инвестиционных проектов, учитывающий особенности рынка услуг и материальных ресурсов в электросетевом строительстве. Эти мероприятия осуществляются на всех этапах формирования и реализации инвестиционной программы. Планируемый размер экономии от проведения

закупочных процедур по разделу инвестиционной деятельности ПУИ в 2011-2014 годах составит около 7,3% от утвержденного объема финансирования инвестиционной программы.

Аналогичные меры принимаются и в отношении всех прочих закупок. Им в рамках реализации программы управления издержками также уделяется большое внимание. Так, по итогам 2010 года при проведении закупок компании удалось сэкономить 41,6 млрд

рублей - это 10,4% от предельной начальной цены закупки. По итогам I полугодия 2011 года экономия составила 8,9% от предельной начальной цены, или 14,52 млрд рублей.

Ряд серьезных мероприятий, направленных на сокращение издержек, реализуется и в рамках программы энергосбережения и повышения энергоэффективности. Она, так же как и инвестиционная программа, предусматривает внедрение в ФСК новейших технологий в передаче электроэнергии, направленных в том числе на снижение потерь, а соответственно и расходов компании. В частности, речь идет о технических решениях, основанных на прогрессивных достижениях НТП, которые приводят к сокращению удельных расходов в расчете на единицу обслуживаемого оборудования.

Кроме того, ФСК в целях повышения эффективности деятельности на основе передового мирового опыта проводит разработку и мониторинг ключевых показателей эффективности (КПЭ) в сравнении с зарубежными аналогичными компаниями на основе

бенчмаркинга. Особое внимание здесь уделено вопросам НИОКР, инновационным технологиям управления затратами, тарифного регулирования, автоматизации бизнес-процессов.

Для максимально эффективной реализации мероприятий, направленных на сокращение издержек, для персонала ФСК разрабатываются соответствующие механизмы мотивации. Так, в 2011 году показатель эффективности реализации программы управления издержками был включен в Методику расчета и оценки КПЭ. Теперь этот критерий учитывается при принятии решения о премировании менеджеров компании по итогам года.

Управление издержками предприятия является центральной частью финансового управления, так как оно имеет дело с фундаментальной предпосылкой любого жизнеспособного бизнеса - рентабельностью производимой продукции. Управление издержками необходимо осуществлять для максимального извлечения прибыли.

Как известно, издержки - это любые расходы, произведенные компанией в ходе своей деятельности.

Управление ими включает в себя применение систематического подхода для определения реальных издержек; понимание причины их возникновения; принятие мер для улучшения структуры издержек предприятия на основе анализа и снижения себестоимости, а также внедрения верной стратегической политики; отслеживание возможностей для экономии средств.

В повседневной деятельности многих российских предприятий указанные процессы часто происходят, но не носят осмысленного и целенаправленного характера.

Однако именно системный подход, включающий анализ и измерение издержек позволит правильно понимать и оценивать эффективность деятельности, причем не только общую эффективность предприятия; но также эффективность отдельной продукции или ассортимента, эффективность принятия решений руководством.

При понимании взаимосвязи между издержками предприятия и его эффективностью можно установить контроль над издержками в целях максимальной эффективности, что, в свою очередь, приведет к повышению рентабельности, конкурентному ценообразованию, увеличению сбыта и улучшенному распределению ресурсов.

К сожалению, в настоящее время многие руководители не видят дополнительных выгод от эффективного управления издержками, а именно: более конкурентоспособные по стоимости товары, и, тем самым, возросшие возможности сбыта; правильные цены на продукцию; лучшее распределение ресурсов; лучшее управление предприятием; информация о показателях по отдельным продуктам и хозяйственным единицам.

В результате контроля над издержками повысится качество управленческой деятельности, будут приниматься лучшие руководящие решения.

В свою очередь, последствия неэффективного управления затратами (пустые траты денежных средств; установление неправильных цен на продукцию - цены слишком высокие по сравнению с рыночными, и это негативно сказывается на продажах; направление ресурсов «не на те» продукты, деятельность или покупателей; руководство не знает, как предприятие может снизить свои издержки; увеличение издержек, потому что ими не занимаются и ими не управляют; падение рентабельности по неизвестным причинам) неизбежно ведет к банкротству.

Таким образом, положительные моменты, возникающие в результате жесткого контроля над издержками предприятия, очевидны.

Именно поэтому в современной научно-практической литературе существует уже немало разработанных методик по управлению издержками вплоть до перечня возможных позиций, по которым обычно производится снижение их величины на многих предприятиях. Однако, несмотря на это, остаются два важных вопроса:

• 1. Каким образом систематически применять методику управления издержками и сосредоточить усилия так, чтобы можно было быстро определить и внедрить те меры по снижению издержек, которые принесут наибольшую выгоду предприятию?
• 2. Как можно оптимизировать конкретную производственную стратегию с точки зрения издержек с тем, чтобы потом правильно устанавливать цены на продукцию и продавать ее с прибылью?

Для ответов на поставленные вопросы требуется применение моделей калькуляции затрат (необходимое условие - способность измерять издержки производства отдельных видов продукции).

Методы измерения издержек часто называют “моделями затрат”. В мире широко применяются три основных модели.

Модель I - «Модель калькуляции себестоимости с полным распределением издержек по категориям». В советское время по закону требовалось, чтобы предприятия определяли себестоимость изделия путем распределения всех затрат предприятия или конкретной производственной линии по всему ассортименту продукции.

Указанная модель может быть полезна для переноса издержек на промежуточных пользователей и потребителей, а также для вычисления налоговых обязательств в условиях плановой экономики.

Однако она не обеспечивает точного или чувствительного измерительного инструмента для определения того, какие изделия являются рентабельными, а какие приносят убытки.

Очевидно, что в условиях рыночной конкуренции те предприятия, которые сумеют снизить свои издержки на единицу продукции до минимума, смогут продавать ее по более низкой цене. Те же, кто не сможет снизить свои затраты, потеряют покупателей или будут нести убытки.

Другой метод, используемый некоторыми западными компаниями, состоит в отборе некоторых накладных расходов и отнесении их на конкретное изделие.

Этот метод называется “Модель калькуляции с выделением устранимых издержек”.

Устранимые издержки - это те накладные расходы, которых можно было бы избежать, если бы данное изделие было полностью снято с производства. финансовый инвестиционный онкурентоспособность

Этот метод обеспечивает более точную оценку себестоимости изделия, чем метод полного распределения издержек по категориям, но все равно не обеспечивает точного измерения всех издержек, связанных с этим изделием.

Несмотря на положительные моменты указанного метода, для российских предприятий в условиях переходного периода наиболее предпочтительным все же является третий метод, который часто называют “Модель калькулирования себестоимости по переменным издержкам”.

Ее второе название - «Модель маржинального калькулирования». Она обеспечивает точный учет издержек, относящихся к производству единицы конкретного вида продукции. Именно эта модель наиболее часто применяется на Западе.

Метод калькуляции по переменным издержкам определяет себестоимость каждой дополнительной единицы данного вида продукции и сосредотачивает внимание на том, как изменяется себестоимость при изменении объема производства.

Он состоит в определении того, какие издержки напрямую относимы на данное изделие (переменные издержки).

Когда переменные издержки на единицу продукции известны, их можно вычесть из цены изделия и определить, какая часть цены имеется для покрытия накладных расходов. Эта сумма, входящая в покрытие постоянных издержек, называется прибылью на переменные издержки.

Модель калькуляции по переменным издержкам определяет, сколько затрачивается на производство каждой дополнительной единицы продукции, и сколько она вносит на покрытие постоянных издержек, какую дает прибыль.

Таким образом, если переменные издержки - это стоимость тех производственных факторов, которые необходимы для изготовления единицы продукции, например, пиломатериалы для производства мебели, то прибыль на переменные издержки равна: цена единицы продукции минус сумма переменных издержек ее производства.

Именно эта методика позволит быстро и четко определить «чувствительность» себестоимости при изменении объема продукции.

Продвигаясь далее в анализе и сокращении издержек, при рассмотрении способов выявления конкретных областей для снижения издержек, какой бы вид анализа ни применялся, всегда решающее значение будут иметь следующие позиции:

• 1. Существенна ли данная статья расходов?
• 2. Контролируема ли статья?

Вполне очевидно, что существенной экономии не получится от изменения статьи расходов, составляющей 1% от всех расходов предприятия.

С другой стороны, большая, но не контролируемая статья не дает практической возможности для экономии в виде снижения издержек. В данном случае одновременно с учетом больших издержек руководству следует сосредоточить усилия на тех из них, на которые можно оказать влияние.

Таким образом, управление издержками представляет собой сложную, но вполне разрешимую задачу. Выбор удачной стратегии в данной области позволит любому предприятию достичь своих целей в части максимизации прибыли, используя, как нередко отмечают, «преимущества низшего порядка», а именно, сокращение издержек. Однако именно этот параметр будет влиять напрямую (а не опосредованно) на величину получаемой прибыли.

Как известно из экономической теории, управление издержками предприятия – это:

• понимание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы компании, включая контроль этих процессов;
• прогнозирование того, где, для чего и в каких объемах потребуются компании дополнительные финансовые и иные ресурсы;
• умение оптимально размещать имеющиеся ресурсы и обеспечить от них максимально возможную отдачу.

На практике системе управления издержками в качестве альтернативы выступает идея экстенсивного развития бизнеса предприятия, выражающаяся, в частности, в увеличении объемов продаж продукции и услуг при той же интенсивной составляющей (рентабельности, удельном расходе материальных и трудовых ресурсов и т.д.).

Между тем на приводимом ниже для иллюстрации рисунке 1 показано, что одинакового роста прибыли в абсолютном выражении (с 4000 до 4800 т.р.) можно достичь как за счет увеличения объема продаж на 20% (с 20000 до 24000 т.р.), так и за счет снижения издержек всего на 5% (с 16000 до 15200 т.р.).

Рисунок 1 - Развитие компании: альтернативные варианты тактики

Для увеличения объема продаж зачастую необходимо дополнительное финансирование текущей деятельности компании, что нередко проблематично (в связи с отвлечением финансовых ресурсов из других направлений бизнеса предприятия) или связано с дополнительными затратами (например, из-за использования кредитов банков). Кроме того, реализация дополнительного количества (объема) произведенной продукции (оказанных услуг) может создавать трудности в силу ограниченного спроса (особенно понятные в нынешней непростой экономической ситуации), а также приводить к дополнительным затратам, связанным с продвижением продукции (услуг) и сбытом.

Что же такое управление издержками и с какой целью его необходимо осуществлять?

Управление издержками проводится в целях максимального увеличения прибыли компании и состоит из:

• Применения систематического подхода для определения фактических издержек,
• Понимания причин их возникновения,
• Принятия мер для улучшения структуры издержек компании на основе анализа и понимания:
  • Кардинальных мер по реформированию бизнес-процессов компании;
  • Стратегии и тактики достижения целей компании в текущей ситуации;
  • Методов снижения затрат и оценки возможностей их реализации.

Какие выгоды дает компании управление издержками?

В процессе анализа и измерения издержек – это возможность:

• Оценить общую эффективность финансово-хозяйственной деятельности компании;
• Оценить эффективность отдельных видов (направлений) деятельности;
• Оценить эффективность принятия управленческих решений руководством компании.

В процессе контроля и снижения издержек – это возможность:

• повысить рентабельность деятельность;
• обеспечить конкурентное ценообразование для увеличения сбыта;
• улучшить распределение финансовых и иных ресурсов;
• повысить прозрачность деятельности компании и понимание эффективности предпринимаемых управленческих мер.

И, наоборот, в результате неэффективного управления затратами:

• Неоправданно, непонятно куда и зачем расходуются денежные средства;
• Устанавливаются не обоснованные должным образом цены на продукцию и/или услуги, что сказывается на объеме продаж;
• Ресурсы направляются на виды деятельности, продукты и услуги не в оптимальном распределении;
• Руководство не понимает, как компания может снизить свои затраты;
• Издержки растут, рентабельность падает, но не видны причины такой динамики.

На рисунке 2 показана система управления издержками в компании в том виде, как она представляется авторам данной статьи.

Рисунок 2 - Система управления издержками в компании

Блок 1. Измерение издержек:	- Локализация (распределение) издержек - Калькуляция себестоимости - Определение точки безубыточности
Блок 2. Текущий контроль и снижение издержек
2.1. Текущий контроль (мониторинг) издержек
2.2. Используемые методы и приемы:	- Установление приоритетов в осуществлении расходов соответствие с целями компании и текущими задачами - Перевод постоянных издержек в переменные - Вертикальная интеграция: пересмотр условий поставок, продаж - Горизонтальная интеграция: совместные закупки, разделение постоянных издержек (арендной платы, коммунальных услуг) - Проверка основных поставщиков и др. контрагентов, мониторинг их деятельности
Блок 3. Оптимизация бизнес-процессов и технологий	- Анализ и реструктуризация бизнес-процессов и бизнес-функций компании - Оптимизация оргструктуры - Передача бизнес-процессов на аутсорсинг - Постановка бюджетирования - Постановка текущего и долгосрочного планирования - Оптимизация инвестиционных планов

В этой системе нами выделяются три взаимосвязанных, но функционально различных блока:

1. измерения издержек
2. текущего контроля и снижения издержек и
3. оптимизации бизнес-среды и применяемых технологий.

Первый блок на практике достаточно успешно поддерживается во всех компаниях, поскольку частично регламентирован различными инструкциями, внутренними документами. Вместе с тем есть смысл, на наш взгляд, обратить внимание на следующее обстоятельство.

В процессе распределения издержек необходимо относить прямые и косвенные издержки (которые еще называют накладными расходами) на конкретную продукцию. Распределение прямых издержек – довольно прямолинейный процесс, для выполнения которого достаточно установить соответствие между произведенной продукцией и понесенными прямыми затратами. Однако и здесь возникают сложности, если на одном участке, на одном и том же оборудовании выпускается несколько видов продукции с использованием одних и тех же материалов. Проблема решается, если в компании разработаны и по мере необходимости корректируются (в соответствии с фактическим расходом, изменением технологии производства и др. факторами) нормы расхода материальных, трудовых и прочих ресурсов.

Значительно сложнее обстоит дело с распределением накладных расходов. Поскольку все применяемые здесь методы субъективны и небесспорны нужно помнить о главной цели распределения издержек – достижение не абсолютной точности, а справедливости в распределении затрат для обеспечения роста эффективности деятельности компании в целом. При этом распределение косвенных издержек не должно требовать чрезмерных усилий и предусматривать использования сложных схем. И еще: ни один метод распределения не является нейтральным – каждый по-своему влияет на способ управления центрами финансовой ответственности компании.

При выборе базы распределения затрат необходимо учитывать то, что выбранная база должна:

• обеспечивать наиболее тесную связь с рассматриваемыми издержками (реально используемыми ресурсами);
• соответствовать условиям нормальной работы (например, распределение расходов пропорционально численности персонала может быть неоправданным при временном избытке или недостатке сотрудников в подразделении);
• предоставлять менеджерам, ответственным за принятие управленческих решений, возможность участия в выборе базы распределения затрат.

Экономически правильное распределение затрат позволяет специалистам компании получать объективные результаты и при выполнении других функций данного блока задач управления издержками: калькуляции себестоимости по видам продукции и определении точки безубыточности.

Вообще говоря, рассмотренной проблемы не существует у тех компаний, кто уже использует автоматизированные ERP-системы типа BAAN, P–3, Галактика, Axapta и другие. Но это про крупные компании. Но даже там, где уже организован управленческий учет доходов и расходов в заданных разрезах, основанный на использовании нехитрых программных продуктов типа Excel или Access, особых проблем с измерением издержек не должно уже возникать.

Функции второго блока «Текущий контроль и снижение издержек» в компаниях реализуются, как правило, не в полной мере и, самое главное, не носит постоянного, непрерывного характера.

На рисунке 2 в условиях напряженной в целом экономической ситуации основной акцент сделан на использовании различных методов и приемов. Нами указаны некоторые из них, которые могут подойти для большинства компаний. Конкретику и применимость этих методов может дать только погружение в специфику деятельности организации, ее анализ, пусть даже предварительный. При этом в уме нужно держать, как минимум, три базовые вещи:

• Рассматривать на предмет снижения нужно только те издержки (используя, в том числе ретроспективный анализ), которые составляют значимую часть; традиционно в данном случае предлагается воспользоваться известным принципом Парето;
• Необходимо понимать основные факторы (процессы), обуславливающие появление и величину данного вида издержек – так называемый анализ носителей издержек (cost drivers); следует при этом отметить, что анализ носителей издержек предусматривает и обратную связь, когда оценивается эффективность и целесообразность усилий компании, направленных на снижение издержек;
• Целесообразно проводить сравнительный анализ удельных затрат (если это возможно и корректно) с компаниями, выбранными в качестве аналога. Возможные расхождения дают пищу для дополнительных вывод и рекомендаций в свой адрес.

Следует заметить, что процедуры текущего снижения издержек, предусмотренные блоком «текущий контроль и снижение издержек», лишь тогда могут быть эффективно реализованы, когда в компании создана адекватная бизнес-среда и используются прогрессивные управленческие технологии, включая модели мотивации труда работников основных групп. В противном случае стремление снизить издержки будет наталкиваться на скрытый саботаж персонала, опираться на недостоверные данные, строиться на необоснованных планах и прогнозах, основываться не на внутренних регламентах, нормах и положениях, а на «понятиях и предположениях».

Консалтинговые решения

• Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1