Управление портфелем брендов представляет собой сложный комплексный процесс, требующий согласования стратегий развития отдельных брендов и портфеля брендов.

Портфель брендов - совокупность всех брендов и суббрендов, принадлежащих компании, включая совместные бренды, а также бренды, которыми компания управляет, например, в рамках лицензионного соглашения.

Можно сформулировать следующие цели управления портфелем брендов :

• минимализация каннибализма брендов;
• ускорение темпов роста портфеля, например, с точки зрения объемов продаж;
• повышение эффективности, например, удельной прибыли.

Архитектура бренда. Зачастую портфель брендов формируется стихийно, что в конечном счете приводит к проблемам в управлении им. Поэтому возникает потребность в создании архитектуры бренда.

Архитектура бренда организует и структурирует портфель брендов, определяя роли брендов в контексте портфеля брендов компании и продуктовых рынков, а также взаимоотношения между ними.

Бренды внутри портфеля располагаются в определенной иерархии. Каждый бренд на каждом уровне иерархии играет свою роль в системе и имеет значимые связи с брендами других уровней. Иерархия брендов по Д. Аакеру представлена четырьмя уровнями:

• корпоративный бренд идентифицирует корпорацию, стоящую за товаром или услугой (например, Nestle );
• ассортиментный (семейный) бренд охватывает несколько классов товаров (например, Carnation)-,
• бренд продуктовой линии связан с конкретными товарами компании (например, Carnation Instant Breakfast)-,
• суббренд - бренд, который связан с главным (корпоративным, ассортиментным) брендом и усиливает или модифицирует ассоциации с ним (например, Catenation Instant Breakfast).

Д. Аакер и Э. Йохимштайлер выделяют два ключевых типа архитектур бренда:

• Бренд-дом. Представляет собой единственный бренд (родительский, мастер-бренд), под которым, как под зонтиком, собраны другие бренды (суббренды). Суббренд обязательно связан с основным брендом, но модифицирует ассоциации с ним и направляет понимание родительского бренда в нужное для потребителя русло. Таким образом, мастер-бренд выступает знаком качества и репутации фирмы, несет в себе сущность данного бренда (эмоциональные и рациональные характеристики), тогда как суббренд индивидуализирует товар, определяет целевую аудиторию, сегмент рынка. Такая архитектура требует минимальных инвестиций в каждый новый бренд, усиливает ясность продуктового предложения и синергию. Однако возникает риск негативного влияния проблем родительского бренда на продажи и прибыли остальных брендов, происходит снижение мобильности, и появляются ограничения возможностей работы в нишах. Примерами такой архитектуры могут служить компании General Electric и Virgin, а также многие японские компании, например, Yamaha.
• Дом брендов. Данная архитектура основана на продвижении индивидуальных брендов, не связанных между собой. Она дает возможность четкого позиционирования брендов и охвата ниш, а также позволяет избежать неблагоприятных ассоциаций с брендом в случае его провала на рынке и избежать (свести к минимуму) конфликтов между каналами сбыта. При этом такой подход требует значительных инвестиций в новые бренды и не дает возможности получения синергии. Кроме того, индивидуальные бренды подвержены спадам, что требует от компаний постоянного мониторинга их здоровья. Такую архитектуру используют многие компании, ориентированные на потребительские рынки, например, Unilever и Procter Gamble.

Роли брендов в портфеле. Изначально необходимо распределение ролей брендов внутри портфеля, поскольку бренды внутри портфеля конкурируют за ограниченные ресурсы.

Д. Аакер предлагает выделять четыре роли брендов внутри портфеля, причем не исключающих друг друга :

• Стратегический бренд - бренд, выражающий собой будущий уровень продаж и прибылей. Это может быть доминирующий в настоящее время бренд, который должен сохранять или укреплять свою позицию, либо малый бренд, который в будущем должен стать главным. В портфеле брендов компании Biersdorf стратегическим брендом выступает Nivea Visage.
• Запускающий бренд - это отправная точка для продвижения в главные области бизнеса или будущее видение фирмы. Он будет косвенно влиять на бизнес, создавая основу доверия покупателя. Для компании Biersdorf такую роль сыграл бренд Nivea Sun, ставший для нее новым этапом развития - продвижением в категорию защитных средств от солнца.
• "Дойная корова" - бренд со значительной потребительской базой, который не подразумевает инвестиций, необходимых для других брендов в портфеле. Роль "дойной коровы" - собрать запасы ресурсов, которые можно вложить в стратегические, запускающие бренды или в "серебряные пули", а они уже послужат базой для будущего роста и жизнеспособности портфеля брендов. Пример "дойной коровы" в портфеле компании Biersdorf - Nivea Creme.
• "Серебряная пуля" - это бренд или суббренд, который положительно влияет на имидж другого бренда. У компании Biersdorf "серебряной пулей" выступает брендированная молекула QIOplus, предотвращающая старение кожи, используемая в антивозрастной линейке продуктов компании.

Можно выделить еще одну важную роль бренда в портфеле: фланговые бренды. Это продукты, которые выпускаются, чтобы поддержать продажи марки в сложные времена, например, во время кризиса. Обычно они более доступны по цене, но обязательным условием выступает наличие четко раз-

личимой связи с брендом-лидером. В портфеле Biersdorf примером флангового бренда может служить Labello , бренд, который обычно адаптируется к условиям локальных рынков либо представляется на рынке как продукт, входящий в продуктовую линейку Nivea по уходу за губами.

Роли брендов в контекстах товарных рынков. Существует четыре набора ролей в контекстах товарного рынка, которые действуют вместе, чтобы определить специфическое предложение :

• Поддерживающие бренды (суббренды) - это известные бренды, которые обеспечивают предложению доверие и состоятельность, причем суббренд модифицирует ассоциации родительского бренда для особенностей рынка. Как пример можно привести серию средств для укладки волос Taft и шампуни Shauma от Schwarzkopf & /lenkel Cosmetics.
• Бреидируемые выгоды - это бреидирование признака, компонентов или услуг, которые укрепляют брендируемое предложение. Брендирова- ние выгод оказывается полезным, когда оно действительно дополняет чем- то товар или услугу. Примерами брендируемых признаков могут служить щетина Power Tip и форма щетины Action Сар (повторяет контур зубов и десен) в зубных щетках Oral-В. К примерам брендируемых компонентов относятся микропроцессоры Intel , а к брепдируемым услугам - тарифы мобильных операторов, например, "Мир без границ".
• Совместные бренды - объединенные бренды разных компаний, создающие предложение, в котором каждый из них играет значительную побуждающую роль.
• Побуждающие бренды - эта роль показывает, насколько бренд стимулирует решение о покупке и определяет опыт использования продукта. Бренд, играющий побуждающую роль, пользуется определенной лояльностью потребителя. Побуждающую роль обычно играет родительский бренд или суббренд. Например, в линейке бритвенных принадлежностей Мас-3 или Venus компании Gillette побуждающей силой обладают скорее эти бренды, а не ассоциации, связанные с суббрендами, такими как Turbo или Divine.

Управление портфелем брендов. В середине 1990-х гг. многие крупные международные компании (например, Unilever , Procter&GambIe , L"oreal, Akzo Nobel), в особенности, работающие на рынках товаров повседневного спроса (fast moving consumer goods, FMCG), столкнулись с перенасыщением своих портфелей брендов.

По данным компании MacKinsey, фирмы этого сектора управляют портфелями, размер которых в среднем составляет 250 брендов. Причем за 1997 2004 гг. численность брендов в портфеле увеличилась на 75% .

Во многом причиной, приведшей к столь значительному раздуванию портфелей, стала стратегия этих компаний, направленная на слияния и поглощения с последующим втягиванием брендов, ранее принадлежавших партнерам по слиянию либо поглощаемым компаниям, в портфель обновленной компании. Последствиями таких стратегических решений стали

чрезмерные издержки, затруднение распространения информации внутри компаний, отсутствие гибкости и низкая скорость принятия решений.

Тем не менее волна чрезмерного расширения портфелей брендов компаний, занимающихся товарами повседневного спроса, постепенно сходит на нет. Более того, некоторые компании, такие как Unilever и Nestle , предприняли попытки по их сокращению.

Англо-голландский концерн Unilever - одна из крупнейших и влиятельнейших компаний, работающих на рынках потребительских товаров. Unilever много лет использовала стратегию роста за счет поглощения в разных странах компаний вместе с их брендами.

Однако этот рост сопровождался дополнительными издержками и сложностью управления огромным портфелем, размер которого к концу 1990-х гг. достиг 1600 брендов. Поэтому в 2000 г. Unilever заявил о начале пятилетней программы "Дорога к росту", в рамках которой компании предстояло сократить три четверти своего портфеля.

В начале 2000-х тринадцать брендов компании (по сравнению с четырьмя в 1999 г.) приносили доходы, превышающие 1 млрд долл., среди них Dove, Lipton, Knorr. Стандартизация цепей поставок и улучшение комплекса маркетинга позволили компании увеличить операционную прибыль до 15% (11,2% в 1999 г.).

Но в 2003 г. план начал давать сбои: темпы роста упали с 5,4 до менее 4%, ряд новых продуктов провалился на рынке. В результате компании нужно было достигнуть намного большего уровня продаж от тех брендов, которые оставались в портфеле, нежели они могли принести.

К 2014 г. Unilever сохранила тринадцать брендов {Dove, Lipton, Knorr, Axe и другие), доходы от продаж которых превышают 1 млрд евро, при этом компания продолжает постоянно усиливать свой портфель брендов. В частности, в 2014 г. компания продала часть не ключевых брендов в категории продуктов питания, добавила новый бренд - Regenerate (уход за полостью рта), а также выкупила у своего основного конкурента - компании Pmcter&Gamble - бренды Camay и Zest.

Цель управления портфелем брендов состоит не просто в ликвидации части брендов, которые не приносят компании достаточной прибыли, а в достижении более высоких темпов роста всего портфеля и отдельных брендов, оставшихся в нем. Одним из ключевых принципов эффективного управления портфелем брендов, выступает достижение баланса между издержками на поддержание каждого отдельного бренда, входящего в портфель, и доходами, приносимыми этим брендом: доходы должны превышать издержки. Планирование портфеля брендов должно осуществляться в целях перераспределения ресурсов для наиболее полного использования рыночных возможностей и выявления источников конкурентного преимущества для предотвращения его потери.

Компания МсКітеу предлагает опираться на три общих правила реорганизации портфеля брендов :

• реструктуризация портфеля должна производиться в целях успеха не какого-то одного бренда, а всего портфеля;
• нужно развивать привязку брендов к потребительским сегментам, а не продуктовым категориям для обеспечения соответствия брендов нуждам потребителей и определения новых возможностей роста;
• необходима оптимизация инвестиций в портфель (распределение ресурсов между брендами).

Первый шаг на пути к созданию сбалансированного портфеля брендов - аудит портфеля, предполагающий определение вклада каждого бренда в портфель и оценку восприятия этих брендов целевыми потребителями, а также анализ взаимоотношений между брендами в портфеле. Для аудита портфеля брендов могут быть использованы различные матричные методы (например, матрицы BCG Бостоской консалтинговой группы и компании McKinsey), позволяющие определить позицию бренда на рынке, с последующей разработкой стратегий его развития.

Помимо возможности использования отдельных инструментов аудита портфеля брендов могут применяться комплексные подходы, содержащие как элементы оценки вклада (прежде всего финансового) каждого конкретного бренда в портфель, так и позицию, которую бренды, входящие в портфель, занимают на рынке. Один из таких подходов был предложен С. Хиллом и соавторами. Он предполагает не только оценку финансового вклада каждого отдельного бренда в портфель, но и анализ скрытых выгод и издержек, связанных с брендом, соответственно повышающих либо понижающих вклад бренда в портфель (рис. 10.7).

На первом этапе необходимо договориться о том, сколько и какие бренды будут рассматриваться. Здесь есть несколько вариантов:

• 1) следуя определению портфеля брендов, включить в рассмотрение все бренды, которыми обладает и управляет компания;
• 2) сфокусироваться на детальном анализе наиболее значимых брендов (не более 50).

В первом случае потребуются большие ресурсы; во втором компания может пропустить какие-то бренды, которые могли бы открыть новые возможности роста.

На втором этапе проводится оценка индивидуального вклада каждого бренда в портфель (рис. 10.8). Индивидуальный вклад определяется исходя из "явного" вклада бренда, который вычисляется как разница между его доходами и расходами на его продвижение, и "неявного" вклада, который оценивается с помощью анализа скрытых издержек и скрытых выгод.

При оценке индивидуального вклада брендов в портфель менеджеры ранжируют бренды по тому, насколько:

• важен вклад конкретного бренда по отношению к другим брендам в портфеле;
• весом вклад этого бренда в текущую результативность компании;
• рассматриваемый бренд будет важен для компании в среднесрочной перспективе.

Третий этап предполагает оценку рыночной позиции брендов. Задача этого этапа состоит в оценке как текущего положения бренда, так и потенциала его развития.

Для оценки текущего положения проводятся маркетинговые исследования, в ходе которых выявляются показатели осведомленности среди существующих и потенциальных потребителей, мнение потребителей и посредников относительно цены, качества и других характеристик бренда, уровень лояльности потребителей к бренду и т.д.

Оценка потенциала проводится с помощью опросов как внутренних, так и внешних стейкхолдеров, в которых выявляется, например, желание покупать бренд в будущем, склонность к переключению на конкурирующие бренды, желание продолжать работать с брендом. Здесь также могут анализироваться тенденции рынка и их возможное воздействие на будущее бренда.

Четвертый этап посвящен выявлению возможностей.

На основании анализа вклада бренда, его текущей позиции и потенциала роста он может быть отнесен к одной из восьми категорий:

• "силач" - бренд, требующий серьезной защиты и разумного вкладывания ресурсов;
• "соня" - бренд, который при небольшом толчке может перейти в статус сильного бренда;
• "растеряша" - ценный бренд, растрачивающий свой потенциал и быстро теряющий силу; требует немедленного вмешательства для предотвращения полного разрушения;
• "солдат" - ценный бренд, вносящий существенный вклад в портфель, но не требующий пристального внимания по стороны менеджмента (своего рода "дойная корова");
• "ракета" - бренд, находящийся на пути превращения в сильный бренд (зачастую это новые бренды, которым еще только предстоит завоевание сильных позиций);
• "черная дыра" - бренд, который активно поглощает ресурсы, но не гарантирует их возврата (может стать либо не стать сильным брендом);
• "золушка" - небольшой, недооцененный бренд, обладающий базой очень лояльных потребителей. Зачастую такие бренды не получают достаточной поддержки от компании и могут продаваться по заниженным ценам;
• "обуза" - бренд, от которого следует избавиться.

Наибольшую сложность вызывают две категории: "черная дыра" и "ракета", поскольку они имеют одинаковые показатели (табл. 10.1). Поэтому бренд-менеджерам необходимо установить четкие показатели результатив-

ности этих брендов и отслеживать их прогресс с тем, чтобы в дальнейшем принять решение о поддержании либо отказе от этого бренда.

Таблица 10.1

Выбор стратегии на основе ключевых показателей бренда

	Сила бренда на текущий момент		Императив обновления
			Отлично! Действительно мощный бренд. Не отвлекать ресурсы; расширять с осторожностью
			Это соня, но при небольшом толчке может достичь статуса сильного бренда
			Сильный бренд, быстро теряющий силу. Промедление может дорого стоить
			Поддерживать! Стабильно гарантирует результат
			Наблюдать! Может либо превратиться в силача, либо стать "черной дырой"
			Раз потребители его любят, пусть остается. Главное - верная цена
			От этого бренда пора избавляться

На пятом этапе разрабатывается план действий по развитию портфеля. Здесь также важно составить перечень показателей результативности, который должен постоянно прослеживаться бренд-менеджерами. План развития может содержать указания по сокращению количества брендов, их перепозиционированию или расширению и т.п. Здесь важен вопрос, насколько можно сократить портфель без потери потребителей и доходов от продаж, которые обеспечивались брендами, отдаваемыми "на списание". Ответ на него осложнен тем, что даже у слабых и убыточных брендов сформирован определенный набор активов: в частности, пул потребителей и отношения с партнерами по каналам распределения.

Для ликвидируемых брендов Н. Кумар предлагает использовать один из четырех сценариев :

• Общий принцип продажи брендов заключается в том, что компании не должны избавляться от ключевых брендов: продаваться должны только те бренды, которые дадут компании возможность сосредоточиться на развитии своих ключевых брендов.
• К извлечению выгоды компании прибегают в случаях, когда бренд все еще пользуется поддержкой ограниченного круга лояльных потребителей, по не выступает стратегическим для компании и цепным для других групп стейкхолдеров. Этот сценарий предполагает полное прекращение маркетинговой поддержки бренда (сужение продуктовой линейки, сворачивание рекламной поддержки, перевод бренд-менеджеров на другие бренды), которое дает рост краткосрочной прибыли. При этом продажи бренда неуклонно сокращаются, и бренд полностью уходит с рынка.
• Поглощение предполагает объединение двух брендов в один, если "меньший" бренд востребован потребителями и приносит относительно большой объем продаж. Зачастую такими "втягиваемыми" брендами оказываются локальные бренды, обладающие специфическими характеристиками, пользующимися спросом у потребителей. Тогда компании идут на объединение брендов, в ряде случаев сохраняя название только "большего" бренда, но придавая ему особенные характеристики "меньшего".
• Списание обычно применяется для второстепенных брендов с малым объемом продаж.

При этом Пол Темпорал выделяет несколько ключевых причин ликвидации брендов:

• положение бренда быстро ухудшается, и нет видимого способа его оздоровления;
• бренд перестал быть прибыльным, и вероятность того, что он снова будет приносить доход, равна нулю;
• бренд совершенно устарел вследствие рыночных инноваций;
• Кумар II. Маркетинг как стратегия. М.: Претест, 2008. С. 234-235.

Принятие решения о диверсификации основано на построении альтернативных портфелей взаимосвязанных рыночных позиций. Портфель СЗХ – это совокупность самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному владельцу. Выбор наилучшего портфеля основан на анализе таких характеристик, как состав портфеля, определяющие СЗХ, вектор роста и развития, конкурентное преимущество, синергизм, гибкость. При выборе вариантов диверсификации на первый план выходят две проблемы. 1. Баланс ближайших и долгосрочных целей и достижение необходимой гибкости позиций компании. В ходе анализа следует учитывать, что цель организации описывается не единым показателем, а вектором показателей. Предполагается, что портфель СЗХ компании должен быть сбалансирован, в первую очередь с точки зрения финансовых потоков, что позволит достичь определенного уровня краткосрочной и долгосрочной финансовой привлекательности. 2. Фактор риска, связанный со стратегическими решениями. При проведении портфельного анализа, обрабатываются агрегированные данные, характеризующие отрасли или области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий. Поэтому при формировании портфеля СЗХ необходимо учитывать источники неопределенности, связанные с прогнозированием среды, оценкой результатов и реакцией конкурентов. Алгоритм выбора портфельной стратегии основан на концепции «семи детерминант» (рис. 1). Ниже приведен алгоритм формирования портфеля СЗХ: 1) прогнозирование перспективных параметров шести из семи детерминант (всех, кроме конкурентного потенциала, оцениваемого на момент проведения анализа); 2) формирование нескольких портфелей стратегий с учетом миссии, целей, конкурентного потенциала компании. 3) анализ эффективности вероятных портфелей и выбор варианта, наиболее близкого к оптимальному. В табл. 12.1 представлены инструменты стратегического управления, привлекаемые в процессе реализации алгоритма. Далее будут рассмотрены различные матричные методики, позволяющие сделать вывод о необходимости корректировки портфеля СЗХ и достижения оптимального варианта. Матрица BCG (БКГ) Первой моделью корпоративного стратегического управления принято считать модель BCG. Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат значение темпов роста рынка. Высокий темп роста позволяет компании добиться увеличения относительной доли путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса. Кроме того, растущий рынок предполагает быструю отдачу от инвестиций. По оси абсцисс рассматривается относительная конкурентная позиция организации в виде отношения объема продаж организации в СЗХ к объему продаж главного конкурента в данной СЗХ. СЗХ на матрице изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру рынка. В оригинальной версии модели границей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличение объема в год (рис. 12.2). Рассмотрим каждый из квадрантов матрицы. Звезды представляют собой высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках, что соответствует идеальному положению. Основная проблема звезд связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями. Дойные коровы – это высококонкурентный бизнес на зрелых рынках. Данные СЗХ являются источником наличности для компании: «дойные коровы» – это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль. Поток денежной наличности в этих позициях сбалансирован, поскольку для инвестиций в СЗХ требуется самый необходимый минимум. Трудные дети (знаки вопроса, дикие кошки) представляют собой СЗХ, конкурирующие на растущих рынках, но занимающие относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты доли рынка и гарантирования выживания на нем. Таким образом, СЗХ являются потребителями денежной наличности, пока не изменится их рыночная доля. Собаки представляют собой сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя. Поток денежной наличности в областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждой СЗХ организации, но и дать рекомендации по балансу потока денежной наличности с точки зрения перспектив СЗХ. Основными рекомендациями по матрице BCG: 1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития «трудных детей» и укрепления позиций «звезд». 2. «Трудных детей» с неясными перспективами следует выводить из портфеля для уменьшения спроса на финансовые ресурсы. 3. Компания должна выходить из отраслей СЗХ «собак». 4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «трудных детях», то должны быть предприняты меры для балансировки портфеля: портфель должен содержать «звезды» и «трудных детей» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» для обеспечения инвестициями «звезд» и «трудных детей». Исходя из этого существуют следующие варианты стратегий: 1) рост и увеличение доли рынка (для «трудного ребенка); 2) сохранение доли рынка (для «дойных коров»); 3) получение краткосрочной прибыли даже за счет сокращения доли рынка (для слабых «дойных коров», «трудных детей» и «собак»); 4) ликвидация бизнеса или отказ от него (для «собак» и «трудных детей»). Основными достоинствами матрицы являются: - возможность исследования взаимосвязи между СЗХ; - возможность анализа стадий развития СЗХ; - фокусирование внимания на финансовых потоках; - простота и доступность для понимания портфеля организации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков: - критерии оцениваются только как «низкий-высокий»; - не всегда СЗХ можно описать с помощью четырех групп; - модель статична, что не позволяет проследить тренды; - рост рынка не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ. Матрица McKinsey (МакКинси) Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус» (табл.2). Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (рис.). Рассмотрим позиции матрицы. Победитель 1 наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций. Победитель 2 высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций. Победитель 3 средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего, определить привлекательные сегменты для инвестирования. Проигравший 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации покинуть рынок. Проигравший 2 низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса. Проигравший 3 низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса. Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют "пограничными". Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ. Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе (рис.). Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Преимущества матрицы McKinsey: - гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха; - большее число стратегически важных переменных; - матрица вводит промежуточные значения (средние значения); - матрица указывает направления движения ресурсов. Недостатки матрицы McKinsey: - матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть; - менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками; - определенная статика отображения рыночного положения СЗХ. Матрица ADL (Артур Д. Литтл) Матрица ADL (Артур Д. Литтл) схожа с матрицей Хофера по своим координатам: анализ проводится по критериям конкурентного статуса и стадии жизненного цикла отрасли. Конкурентное положение в матрице ADL характеризуется пятью позициями: ведущей, сильной, благопpиятной, пpочной или слабой (табл. 12.5). Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями в объемах продаж, движении прибыли и производства. Сочетания представленных паpаметpов формируют матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 12.8). Пpоцесс стpатегического планиpования выполняется в тpи этапа: 1) пpостой выбоp: стpатегия для вида бизнеса опpеделяется исключительно в соответствии с его позицией на матpице ADL; 2) специфический выбор определяется точечной позицией в рамках простого выбора; 3) выбор уточненной стратегии. Уточненные стpатегии сфоpмулиpованы в теpминах хозяйственных опеpаций. ADL пpедлагает 24 стpатегии, большинство из которых представляют собой типовые стратегии и их варианты. Базовая идея модели состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по следующим параметрам: - жизненному циклу; - генерируемой и потребляемой наличности; - средневзвешенной норме прибыли (RONA3); - по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение. RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса по показателю RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса. Выделяют четыре типа перераспределителя наличности: 1) генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100; 2) потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100; 3) инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100; 4) отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию. Однако модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл, поэтому механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены. Кроме того, теоретической предпосылкой подхода ADL является условие фрагментарной конкуренции в отрасли на стадии зарождения, что не всегда соответствует практике.

Матрица БКГ

Первой моделью корпоративного стратегического управления принято считать модель BCG. Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями:

Измерением темпов роста рынка соответствующего продукта,

Измерением относительной доли продукции организации на рынке.

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности, было установлено, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%, причем эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте, что стало основанием для вывода, о том, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха.

Подход БКГ включает три главных шага :

Разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних;

Сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы;

Разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.

Главной целью использования матрицы является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями.

По оси ординат - значение темпов роста рынка, что важно по трем причинам:

1. Организация, строящая свой бизнес на рынке с высоким темпом роста может добиться быстрого увеличения своей относительной доли путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса, без специальных действий, направленных на сокращение аналогичного бизнеса конкурентов.

2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.

3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной СЗХ к объему продаж крупнейшего в данной СЗХ конкурента организации.

Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну СЗХ. Величина окружности пропорциональна общему размеру рынка. Размеры рынка чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Звезды - высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение. Это новые бизнес области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы - высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках - хороший источник наличности для фирмы. "Дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в СЗХ требуется самый необходимый минимум.

Трудные дети (знаки вопроса, дикие кошки) - не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее не определено. Эти СЗХ конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Однако СЗХ с большим трудом генерируют доход организации и являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих СЗХ существует степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций СЗХ скорее скатятся до позиций "собаки".

Собаки - сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - «собаки» - отверженные мира бизнеса. Это СЗХ с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой СЗХ в будущем.

1. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания развивающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.

2. "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. Компания должна выходить из отрасли, когда СЗХ, находящиеся там, относятся к "собакам" - при помощи "сбора урожая" "раздевания" или ликвидации.

4. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках", то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд" и "диких кошек".

Исходя из этого существуют следующие варианты стратегий в рамках матрицы БКГ

1)Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

2)Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3)«Сбор урожая», то есть получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

4)Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Главным достоинством матрицы БКГ является

Фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации:

Модель используется для исследования взаимосвязи между СЗХ, а также их долгосрочных целей;

Модель может быть основой для анализа разных стадий развития СЗХ и анализа ее потребностей на разных этапах развития;

Представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации.

Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков.

Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию.

Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для СЗХ, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса.

Рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ. Модель чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. Для позиционирования в матрице McKinsey рекомендуется использовать характеристики факторов оценки привлекательности отрасли и факторов конкурентного статуса.

Факторы привлекательности рынка и конкурентного статуса приведены в таблице.

Привлекательность оценивается в четыре этапа:

Определяются критерии привлекательности СЗХ (темпы роста рынка, дифференциация продукции, особенности конкуренции, норма прибыли в отрасли, ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке);

Устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;

Определяется привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;

Выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ.

Факторы оценки привлекательности позиции организации (табл)

Аналогично оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ:

Стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует (относительная доля рынка, рост доли рынка, дистрибьюторская сеть, квалификация персонала, преданность потребителя продукции, технологические преимущества, патенты, ноу-хау);

Каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;

Устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;

Вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ.

Факторы оценки конкурентного статуса

Модель GE/McKinsey состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как "победители" или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).

Рассмотрим позиции матрицы:

Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения с помощью дополнительных инвестиций.

Победитель 2 - высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Организация не является лидером в отрасли, но и не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из сильных сторон и улучшения слабых.

Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для данной позиции целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную область.

Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Проигравший 3 - определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными ". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Знак вопроса (аналог "дикой кошки" матрицы БКГ) –относительно незначительные конкурентные преимущества организации, вовлеченной в весьма привлекательный с точки зрения состояния рынка бизнес. Возможны следующие стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Средний бизнес - средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Производители прибыли (аналог "дойных коров" матрицы БКГ). - виды бизнеса организации с низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном "победителей" и развивающихся "победителей", небольшое количество "производителей прибыли" и немного "знаков вопроса", потенциально способных перерасти в "победителей".

Часто компании имеют несбалансированные портфели. Типы такой несбалансированности отражены в табл. 9.1. стр.63

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много "проигрывающих"	Неадекватная прибыль Неадекватный рост	"Раздевание" (ликвидация) "Сбор урожая" в СЗХ - "проигрывающий" Приобретение "производителей прибыли" Приобретение "победителей"
Слишком много "знаков вопроса"	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль	"Раздевание"/ликвидация/ "Сбор урожая" в выбранных "знаках вопроса"
Слишком много "производителей прибыли"	Неадекватный рост Излишние финансовые потоки	Приобретение "победителей" Выращивание/развитие выбранных "знаков вопроса"
Слишком много развивающихся "победителей"	Чрезмерные запросы средств Чрезмерные усилия в управлении Нестабильные рост и PF	"Раздевание" выбранных развивающихся "победителей" Приобретение "производителей прибыли"

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы Мак-Кинсей очевидны:

- "проигрывающие" должны "раздеваться", ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;

Позиции "победителей" и развивающихся "победителей" должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;

Компании должны выбрать "знаки вопроса", которые можно превратить в "победителей";

- "производители прибыли" с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в "победители" или выбранные "знаки вопроса";

- "средний бизнес" следует пытаться или превратить в "победителей", или "раздеть", если он неперспективен в долгосрочном плане.

Преимущества матрицы Мак-Кинсей:

Гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха.

Большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ.

Недостатки матрицы Мак-Кинсей:

Дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть.

Стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками.

Определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное «перекрытие», т. е. несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы. В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера.

Алгоритм балансировки набора СЗХ:

1. Распределение СЗХ в клетках матрицы. Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.

2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обеих блоках по вертикали и горизонтали (клетки).

3. Определение контрольных цифр по фирме в целом (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).

4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.

5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.

6. Проверка обеспеченности ресурсами.

7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Таким образом, непрерывное увеличение объемов продаж и прибыли за счет актуализации набора СЗХ, находящихся в разных фазах жизненного цикла, поддерживается на уровне стратегических решений. Это осуществляется за счет урезания одних СЗХ, расширения других, ухода из ныне существующих, перехода в новые СЗХ. Указанные действия связаны с затратами ресурсов предприятия в СЗХ, находящихся в разных фазах жизненного цикла. Так, если вложены крупные суммы средств в СЗХ, находившуюся в фазе зарождения, целесообразно вложить дополнительные ресурсы в фазу зрелости, чтобы обеспечить прочную базу получения прибыли.

Подход, развиваемый в модели Хофера предполагает выделение 7-ти типов стратегий для организации в зависимости от ее конкурентного положения и стадии зрелости рынка (рис).

1. Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капвложений, чем в среднем в отрасли. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. На каждой стадии развития рынка могут существовать различные возможности для конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на рынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистрибуции. На других стадиях возможностей меньше: конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лидером, или в результате крупного технического достижения.

2. Цель стратегий роста состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капвложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным.

3. Применение стратегии прибыли характерно для стадии зрелости жизненного цикла рынка, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляется. Основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль не должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалификационной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва.

4. Целью стратегии концентрации рынка и сокращения активов является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития возможностей организации. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.

5. Цель применения стратегий раскрутки – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию.

Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем. Прежде чем принять стратегию сдвига, необходимо проанализировать причину спада: является ли он результатом ошибок предыдущей стратегии или плохого осуществления стратегии. После принятия решения о сдвиге у вида бизнеса есть 4 альтернативы: увеличение доходов, снижение затрат, сокращение активов или любая комбинация из этих трех.

6. Стратегии ликвидации и отделения могут приняться с целью получения как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Они должны применяться тогда, когда бизнес все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен для кого-нибудь. В противном случае, его вряд ли можно будет реализовать. Осуществление этих стратегий может предполагать продажу неиспользованного оборудования, сокращение числа клиентов с длительным сроком погашения потребительской задолженности и сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней и высокими требованиями по его запасам. В конце концов, даже выход из бизнеса благотворно скажется на состоянии организации, т.к. может оказаться, что лучше оставить рынок и прекратить растрачивать ресурсы в конкурентной борьбе, сосредоточившись на разработку иных возможностей.

Хофер и Шендел определяют 4 возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики:

1.Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

2.Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

3.слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает прироста областей для инвестиций.

4.Бизнес-портфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование.

СЗХ типа "знак вопроса" с высоким потенциалом и "развивающиеся победители" должны поддерживаться, чтобы они превратились в "превосходных победителей" и "производителей прибыли" в будущем. Потенциально "проигрывающие" СЗХ должны "раздеваться" по возможности быстрее. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки" развивающихся победителей" и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.

Как и матрица Мак-Кинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать "сформировавшихся победителей" и "производителей прибыли", немного "развивающихся победителей" и высокопотенциальных "знаков вопроса".

Матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, она лишь дополняет матрицу Мак-Кинсей, так как не отражает многих существенных факторов.

Неоспоримые преимущества такой техники:

Возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации;

Отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, возможность для высшего руководства фирмы правильно распределять ресурсы;

Концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель - сила компании, а несбалансированный - ее слабость).

Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным "ловушкам" :

Большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40-50), а, следовательно, и слабые общие решения;

Могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;

Упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).

Матрица Артур Д.Литтл

Модель ADL – LC (Arthur D. Little - Life Cycle ), многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний. Матрица фирмы Артур Д.Литтл не отличается от матрицы Хофера по своим координатам.

Конкурентные позиции характеризуются таблицей.

Конкурентные позиции	Характеристика
	Лидер отрасли. Устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Бизнес имеет большой выбор стратегических вариантов. Позиция является результатом абсолютной монополии или надежно защищенного технологического лидерства.
	Абсолютного преимущества нет, но бизнес может выбирать свою стратегию независимо от действий конкурентов. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли ближайшего конкурента.
Заметная	Равный среди лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся на одном уровне. Бизнес характеризуется относительной безопасностью, есть возможность улучшить свое положение.
	Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише. Есть возможность долго сохранять такое положение, но нет шансов его улучшить.
	Слабость связана либо с самим бизнесом, либо с ошибками в менеджменте. Такой бизнес не может выжить самостоятельно.

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли и производства в целом.

Отрасль, находящаяся на стадии зарождения , как правило, характеризуется быстрым объемом продаж, отсутствием прибыли и отрицательным потоком денежной наличности. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

На стадии развития продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

На стадии зрелости происходит полное насыщение рынка. Большинство покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью покупателей, технологий, расширением долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его распределение продолжается. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, прибыли достигают предельно высокого уровня и начинают снижаться.

На стадии старости покупатели теряют интерес к продукции, наступает падение спроса, изменение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно, все параметры сходятся к нулю.

Таким образом, базовая идея модели состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по жизненному циклу, генерируемой и потребляемой наличности, средневзвешенной норме прибыли и по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение.

Матрица модели представлена на рис.

Модель предполагает 24 варианта уточненных стратегий, большинство из которых представляют собой типовые стратегии и их варианты. Рассмотрим перечень стратегий, предлагаемых фирмой ADL.

	Обратная интеграция
	Развитие бизнеса за рубежом
	Развитие производственных мощностей за рубежом
	Рационализация системы сбыта
	Наращивание производственных мощностей
	Экспорт той же продукции
	Прямая интеграция
	Неуверенность
	Начальная стадия развития рынка
	Лицензирование за рубежом
	Полная рационализация
	Проникновение на рынок
	Рационализация рынка
	Методы и функции эффективности
	Новые продукты / новые рынки
	Новые продукты / те же рынки
	Рационализация продукции
	Рационализация ассортимента продукции
	Чистое выживание
	Те же продукты / новые рынки
	Те же продукты / те же рынки
	Эффективная технология
	Традиционная эффективность снижения стоимости
	Отказ от производства

Из 24 возможных стратегий 9 прямо связаны с организацией и проведением соответствующих НИОКР (I, J, K, N, O, P, Q, R, V). Необходимость ОКР просматривается еще в ряде стратегий (B, C, G, W). Их можно идентифицировать как “техническое сопровождение с существенными элементами ОКР”. Таким образом, рассмотрение методов управления портфелем СЗХ фирмы дало легко предсказуемый результат: и в этом случае НИОКР выступает как важнейший стратегический инструмент бизнеса.

Конкурентная позиция	Стратегии жизненного цикла продукта		Стратегии
	Зарождение		Потенциально прибыльная позиция, деньги берутся как бы взаем. Используется стратегия полного сосредоточения на увеличении доли рынка – быстром росте или стратегия удержания положения – начала нового бизнеса. Темпы инвестирования немного выше темпов рынка.
	Развитие		Прибыльная позиция, порождающая положительный поток наличности. Естественное развитие можно осуществлять через: удержание положения – достижение лидерства в ценах или удержание доли рынка – защиты положения. Инвестиции необходимы для поддержания темпов роста и противодействия конкурентам
	Зрелость		Прибыльная позиция, производящая чистую денежную наличность. Естественное развитие можно осуществлять через удержание доли – рост вместе с производством или удержание положения – защиту положения. Прибыль реинвестируется по мере необходимости.
	Старение		Прибыльная позиция, производитель денежной наличности. Естественное развитие можно осуществлять через удержание положения – защиту положения. Прибыль реинвестируется по мере необходимости.
	Зарождение		Позиция может оказаться неприбыльной, поэтому берется и оперативно инвестируется заем. Развитие может осуществляться через попытку улучшить положение – старт или полное стремление к получению доли – быстрый рост.
	Развитие		Потенциально прибыльная позиция, но наличность берется взаем. Естественное развитие можно осуществить через попытку улучшить положение – достичь лидерства в ценах или энергичное стремление к получению доли – быстрый рост. Реинвестирование прибыли осуществляется по мере необходимости.
	Зрелость		Умеренно прибыльная позиция. Производитель денежной наличности. Естественное развитие может осуществляться через надлежащую эксплуатацию – вместе с производством. Выборочное развитие через поиск и защиту своей ниши или доказательство жизнеспособности. Инвестирование минимально и избирательно.
	Старение		Умеренно прибыльная позиция. Сбалансированный поток наличности. Выбор очное развитие через сбор урожая использование рыночной ниши, или поэтапный уход. Инвестирование минимально или отказ от него.
	Зарождение	Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем. Естественное или выборочное может осуществляться через выборочный поиск своего положения – сосредоточенная или доказательство жизнеспособности. Инвестиции очень избирательны.
	Развитие	Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем. Естественное или выборочное развитие может осуществляться через: выборочный поиск своего положения – сосредоточение, дифференциацию или доказательство жизнеспособности через: стратегический поиск своей доли. Инвестирование избирательное.
	Зрелость	Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществлять через: поиск ниши и закрепление в ней – удержание ниши. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через поэтапный выход. Минимальное инвестирование или отказ от него.
	Старение	Минимально прибыльная позиция. Поиск наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход: поэтапный уход или отказ. Отказ от инвестирования или деинвестирование.
	Зарождение	Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем. Жизнеспособность можно доказать через: догнать – догонять. Если нет, то выход и отказ от инвестирования.
	Развитие	Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем или ее движение сбалансировано. Доказать жизнеспособность можно через сдвиг или возобновление. Если нет – выход через отказ. Инвестировать или отказаться от инвестиций.
	Зрелость	Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем и производится. Доказательство жизнеспособности – сдвиг или обновление. Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход – поэтапный уход. Избирательное инвестирование или отказ от инвестирования.
	Старение	Неприбыльная позиция: выход – отказ. Отказ от инвестиций.

Матрица ADL – LC особенно полезна для высокотехнологических отраслей, где жизненный цикл короток и где успех бизнеса требует применения соответствующих стратегий. В связи с этим фирма ADL рекомендует использовать также обобщенную матрицу

	Технологическая позиция
			Благоприят-ная
		Приобретение другой фирмой	Стратегия следования за лидером	Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство
	благоприятная	рационализация		Поиск выгодных сфер приложения технологий
		Ликвидация бизнеса	Рационализа-ция	Организация рискового проекта

Недостатки модели:

1. Целесообразность практического применения модели, а также качество и точность ее результатов существенным образом зависит от правильности определения реальной траектории жизненного цикла каждого конкурентного рынка.

2. В модели не рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное изменение жизненного цикла и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения.

3. Модель очень многовариантна, но при этом стратегический выбор почти жестко детерминирован.

Матрица Томпсона и Стрикланда

Матрица предполагает проведение оценки по двум параметрам:

Росту рынка

Конкурентной позиции компании.

В зависимости от сочетания данных характеристик выделяют 14 вариантов стратегии.

SPACE матрица

Данная матричная методика подразумевает анализ диверсифицированной компании исходя из 4 –х параметров:

Стратегического потенциала компании

Конкурентного преимущества компании

Привлекательности отрасли

Стабильности среды

Предыдущая

Стандарт ОМРЗ (РМГ) выделяется три уровня зрелости компании, реализующей проектный подход:

• 1) управление проектами (РМЗ - Project Management Maturity Model)",
• 2) управление программами и проектами (Р2МЗ - Programme and Project Management Maturity Model)",
• 3) управление портфелями, программами и проектами (РЗМЗ - Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) .

Подразумевается, что компания может перейти на новый уровень зрелости только после освоения предыдущего уровня, т.е. для того чтобы качественно управлять портфелем, необходимо сначала освоить управление проектом и программой.

На каждом уровне выделяется пять подуровней зрелости. Эти подуровни имеют одинаковое название для каждой модели:

• 1) начальный процесс (обособление проектной деятельности от основной деятельности);
• 2) повторяющийся процесс (проектная деятельность стандартизируется на основе процессной модели);
• 3) определенный процесс (организация должна иметь собственные центрально контролируемые процессы и настраивать новые проекты (программы, портфели) под эти процессы);
• 4) управляемый процесс (организация должна выработать показатели оценки эффективности проектов и активно управлять качеством);
• 5) оптимальный процесс (организация должна оптимизировать свои процессы).

В проектно-ориентированной организации большая доля реальных инвестиций реализуется в проектной форме. Комплекс этих инвестиций с организационной точки зрения можно представить как совокупность проектов . А поскольку объем инвестиционных ресурсов компании ограничен, то требуется определить не только требуемый объем ресурсов для достижения целей, но и пропорции их распределения по отдельным проектам, реализация которых и позволит достигнуть целей. Проблема заключается в том, чтобы выделить эти проекты и объемы инвестиционных ресурсов по каждому из них.

Портфель проектов - это:

• совокупность проектов и (или) программ и других работ, которые объединены для обеспечения эффективного управления достижением целей бизнеса (Стандарт по управлению проектами, изданный PMf);
• совокупность проектов или программ и иных работ, которые объединены вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей компании. Проекты и программы, входящие в портфель проектов, не всегда напрямую связанны или взаимозависимы;
• набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей;
• набор действующих программ, проектов, субпортфелей и других работ компании в определенный момент времени . Набор технологически независимых проектов, реализуемых компанией в условиях ресурсных ограничений для достижения ее стратегических целей ;
• организованная совокупность проектов, управляемая с единых методологических позиций, по единым правилам, в рамках единого консолидированного бюджета портфеля .

Следует отметить, что последовательность проектов называется цепочкой проектов и портфелем не является , но вполне может быть программой.

Типы портфелей проектов :

• независимые одновременно идущие проекты (что и послужило поводом назвать их портфелем);
• сеть 0network ), т.е. набор связанных между собой проектов (некоторые проекты могут начаться только после завершения стадии других проектов и влиять на принятие решений по запуску следующих).

Классификация портфелей проектов в зависимости от рисков

и возможностей, связанных с этими портфелями :

• менее рискованные портфели проектов - портфели проектов, цель которых - техническое перевооружение (без замены технологического принципа), обновление производственных фондов, не несущие глобальных и важных инноваций, риски таких проектов тоже минимальны;
• портфели прямых инвестиций , в том числе в форме закрытых паевых инвестиционных фондов недвижимости. Характерным примером являются строительные портфели, когда один застройщик может одновременно сопровождать 40-50 строений - в порядке первоначального строительства, реконструкции и сопровождения. Такие портфели преимущественно базируются на уже апробированных строительных технологиях. Инновационность в проектах прямых инвестиций появляется в случае интеграции, совмещения традиционной деятельности с нетрадиционной (финансовые технологии, технологии страхования, технологии нестандартного продвижения товаров и услуг в рынок), например, можно выделить нетрадиционные компоненты в портфеле в роли финансовых и реальных опционов ;
• инновационные портфели, включающие разновидности : а) портфели инновационных товаров и услуг (результат реализации портфеля - новые товары и услуги с высокой инновационностью и особыми способами их рыночного продвижения и ценообразования); б) портфели организационных преобразований (результат организационных изменений - отдельные деловые инициативы); в) портфели создания ценностей (результат - элементы корпоративного бренда, деловой репутации компаний и их первых лиц (PR ), рекламных кампаний). Инновационные проекты являются «стартапами», т.е. обладают высокими рисками и возможностями реализации. В частности, стартапы преследует риск младенческой смертности (в формулировках жизненного цикла по Адизесу) . Посевной венчурный принцип предполагает, что из 10 инноваций в портфеле через год останется одна-две, и именно эти две выжившие инновации, которые эволюционно переходят в статус «звезд» согласно Бостонской матрице, окупят стартовые инвестиции на весь портфель. Портфель инноваций характеризуется высокими рисками, возможностями и эффективностью.

Жизненный цикл портфеля включает следующие фазы :

• 1) идентификация потребностей и возможностей;
• 2) отбор проектов для их комбинации в портфель;
• 3) планирование и исполнение проектов;
• 4) запуск продуктов (использование результатов);
• 5) получение выгод.

Смысл данной классификации фаз жизни портфеля состоит в том, чтобы показать, что :

• портфель формируется задолго до того, как появятся отдельные проекты (выявление потребностей и возможностей);
• инициация отдельных проектов (связанная с конкретными процедурами, например, с созданием устава проекта) как первая фаза их жизни начинается после выявления потребностей и возможностей и после включения этих проектов в портфель;
• использование результатов и получение выгод не относятся к жизни проекта, но связаны с существованием портфеля, например, в части определения эффективности и достижения целей;
• портфель должен обеспечить достижение целей, причем долгосрочных, в то время как выполнение проекта в соответствии со всеми требованиями не гарантирует достижения целей компании.

Управление портфелями организации - это:

• централизованное управление одним или несколькими портфелями (выявление, установление приоритетов, авторизация, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей);
• комплексное понятие, которое включает в себя ряд ключевых проблем, решение которых обеспечивается технологиями управления портфелем ;
• обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации;
• сочетание дисциплины управления проектами и стратегического планирования, так как оно способствует выбору проектов с наибольшим рыночным потенциалом;
• инструментарий, обеспечивающий прозрачность видения соответствия стратегических целей организации тактическим планам их реализации, выражаемым в отдельных проектах и программах;
• интеграция, симбиоз процессного и проектного подходов к управлению организацией .

Проблемы комплексного управления проектами и портфелями проектов заключаются в необходимости обеспечения:

• рационального стратегически ориентированного управления бизнесом;
• устойчивого функционирования и конкурентоспособного развития компании;
• эффективного использования ограниченных ресурсов;
• получения максимально возможной выгоды от реализации проектов компании .

Реализация на практике методологии управления портфелями проектов обеспечивает организации возможность получения оценки приоритетности проектов и их выполнения, позволяет совершенствовать процесс выполнения проектов и повышать предсказуемость получаемых результатов в соответствии со стратегией организации, оперативно реагировать на изменения в конъюнктуре рынка.

Суть концепции комплексного управления проектами и портфелями проектов в организации состоит в представлении ее деятельности в виде совокупности разноприоритетных, различных по целям и областям проектов, обеспечивающих в комплексе достижение стратегических целей компании и эффективное распределение ограниченных ресурсов по всем проектам с целью получения максимальной выгоды. Управление компанией на основе представления бизнеса как комплекса проектов, объединенного в портфели проектов, позволяет обеспечить стратегическое развитие компании и получить синергетический эффект, выражающийся в первую очередь в том, что эффективность портфеля в целом больше суммарных показателей эффективности отдельных проектов портфеля. Помимо этого синергетический эффект в рамках портфеля проектов проявляется за счет:

• совместного использования ресурсов проектами портфеля, что ведет к экономии затрат;
• рационального управления ограниченными ресурсами при реализации проектов портфеля;
• появления преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, экономии времени за счет разделения работ, при котором может осуществляться временная приостановка выполнения отдельных работ на некоторых проектах с перенаправлением части ресурсов на критические работы других проектов и последующим продолжением выполнения приостановленных работ после высвобождения ресурсов на критических работах;
• выигрыша благодаря наилучшим условиям привлечения заемного капитала;
• оптимизации затрат проекта в рамках портфеля .

Разные специалисты в области проектного менеджмента выделяют от трех до 16 этапов или процессов управления портфелем проектов.

Классификация процессов управления портфелем проектов в стандарте управления проектами и портфелями проектов PMI :

• процесс стратегического планирования (определение целей, ключевых критериев эффективности, возможностей);
• процессы выверки и согласования (идентификация, категоризация, оценка, отбор, определение рисков портфеля, анализ рисков, приоритизация, разработка методов реакции на риски, балансирование портфеля, согласование портфеля, утверждение компонентов);
• (контроль рисков портфеля, проверка отчетности по портфелю, мониторинг изменения стратегии);
• процессы компонентов (выполнение компонентов и отчетность). Менеджер портфеля анализирует как отдельные компоненты,

так и портфель в целом, во взаимосвязи с показателями эффективности и стратегическими целями компании .

Процессы управления портфелем проектов включают :

• процессы стратегической настройки портфеля (идентификация, разбиение на категории проектов, оценка, селекция (отбор) проектов, определение приоритетов (приоритизация), балансирование портфеля, выбор и построение коммуникаций по кор- ректироке портфеля, авторизация, выявление, анализ и реагирование на риски);
• процессы мониторинга и контроля (формирование отчетов, проведение стратегических изменений, корректировка критериев, контроль рисков).

Процесс управления портфелями проектов состоит из 12 основных шагов :

• 1) определение портфелей проектов, которые необходимо сформировать в организации - часть процесса стратегического планирования и управления в организации. Портфели должны отражать стратегии развития организации, географическую локализацию рынков, линейки продуктов и другие важные факторы;
• 2) определение категорий проектов в портфелях на основе наиболее важных для организации критериев;
• 3) идентификация всех текущих и предлагаемых проектов и их группировка по категориям и программам, составление реестра проектов;
• 4) анализ того, что все проекты соотносятся со стратегическими целями организации на основе сравнения целей и содержания всех проектов в портфеле с одной или несколькими стратегическими целями организации;
• 5) определение степени важности проектов в программах и портфелях, расстановка приоритетов;
• 6) разработка главного расписания для портфелей проектов, формирование сводной информации о каждом проекте и каждой программе в каждом портфеле, учитывая присвоенные приоритеты;
• 7) формирование и ведение банка данных ключевых ресурсов",
• 8) выделение доступных ресурсов в программы и проекты в составе портфелей;
• 9) сравнение финансовых потребностей (особенно в части денежных средств) с доступными средствами;
• 10) принятие решений о том, каким способом реагировать на недостаток денег или дефицит других ключевых ресурсов, и о том, чем руководствоваться при утверждении списка финансируемых проектов и приоритетов;
• 11) планирование, утверждение каждой программы и каждого проекта и управление ими с использованием процессов управления проектами организации, а также вспомогательных систем и инструментов для каждой категории проектов;
• 12) регулярный пересмотр приоритетов, перераспределение ресурсов, календарное перепланирование всех программ и проектов в портфелях.

С учетом специфики отрасли и самой организации строится эта- пизация и избирается методология формирования портфеля проектов. Так, например, формирование портфеля проектов девелоперской компании может включать следующие этапы :

• формирование земельного банка при использовании двух подходов (первого подхода - от идеи к поиску земельного участка, означающего определение критериев, которым должен соответствовать земельный участок для реализации конкретного девелоперского проекта, и отбор тех участков, которые соответствуют выбранным критериям; второго подхода - от земельного участка к поиску идеи, предполагающего анализ всех предложений по земельным участкам, отбор наиболее выгодных вариантов участка и разработку концепции девелоперского проекта, который может быть реализован на данном участке);
• оценка ресурсного потенциала участка и формирование концепции проекта, т.е. разработка концепции проекта, вариантов возможного развития участка на базе анализа ограничений, возможностей подключений коммуникаций, экологии места, тенденций развития рынка недвижимости в рассматриваемом районе, транспортной доступности, а также ряда других факторов;
• оценка проекта и возможных рисков - проведение SWOT- анализа с целью выявления факторов, в наибольшей степени влияющих на успешность реализации проекта; анализ разработанных концепций с целью выбора оптимальной; использование для отбора проектов модели Stage Gate , применяющейся в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах (выделение этапов оценки и реализации проекта, оценка на каждом этапе перспективности проекта и решение о его дальнейшей реализации).

Другой пример. Портфель диверсифицированной 1Т-компании может быть сформирован в результате применения следующего алгоритма построения бизнес-процесса отбора проектов :

• 1) идентификация источников потенциальных проектов организации и сбор информации;
• 2) выделение категорий проектов со сходными характеристиками;
• 3) формулировка обязательных условий для включения проектов в портфель;
• 4) разработка набора критериев для оценки эффективности каждой категории проектов;
• 5) определение весов и возможных значений каждого критерия;
• 6) определение целевых значений для отбора проектов в портфель;
• 7) формирование процедуры реализации бизнес-процесса;
• 8) распределение ответственности между подразделениями и сотрудниками компании за реализацию бизнес-процесса;
• 9) встраивание бизнес-процесса в процессную модель организации;
• 10) разработка критериев оценки эффективности бизнес-процесса.

Последовательно рассмотрим сущность и содержание всех процессов управления портфелем проектов.

Идентификация - идентификация потенциальных проектов на базе информации из различных источников, процесс сбора компонентов (проектов, программ) для дальнейшей категоризации. На этапе выявления формируется множество идей (инициатив) для последующего анализа, проводится предварительный отбор, формируются базы данных о параметрах инициатив.

Как идентифицировать источники информации о потенциальных проектах? Источники информации о потенциальных проектах организации : заказчики компании; официальные источники; неформальное общение руководителей проектов с заказчиками; открытые конкурсы, объявляемые коммерческими организациями, государственными органами и международными организациями; презентация потенциальным клиентам разработок компании и установление предварительных договоренностей о потенциальных проектах; представительства в других регионах, осуществляющие маркетинговую деятельность; партнеры организации.

Идеи, потенциальные проекты (инициативы) должны иметь две группы характеристик: 1) класс (проект, программа или что-то другое), сроки реализации, размер бюджета, цель бизнеса; 2) набор параметров, характеристик, например, потребители и рынки, спонсоры, ключевые стейкхолдеры и др.

Прежде чем приступить к отбору проектов, требуется разбить их (классифицировать) на отдельные относительно однородные группы или категории. Категоризация - разбиение проектов на однородные группы. В качестве примеров категорий проектов можно выделить минимизацию риска, снижение затрат, увеличение доли на рынке и т.д. Для IT-компании, специализирующейся на разработке, внедрении и сопровождении собственного программного обеспечения, предлагаются следующие категории проектов:

• внешние проекты (имеющие внешнего заказчика), в частности, проекты по разработке заказного программного обеспечения для национального рынка, проекты по разработке заказного программного обеспечения для зарубежного рынка, проекты по продаже и внедрению типовых решений, сопровождение собственного программного обеспечения;
• внутренние проекты (заказчиком которых является сама компания): проекты по разработке или развитию собственного инструментария, проекты по разработке типовых решений .

Оценка проектов. Этот процесс осуществляется в разрезе категорий проектов и на основе информации процесса выявления (идентификации) проектов. Процесс оценки рассматривается как комплекс действий по определению частной и интегральной ценности проектов, предлагаемых для включения в портфель. При этом под частной ценностью предлагается понимать значимость и эффективность проекта в рассмотрении его отдельного аспекта (соответствие целям организации, финансовой эффективности, рискам, влияние на создание семейства будущих продуктов и технологий, удовлетворение потребностей клиентов и т.д.). Рассмотрение различных аспектов проекта позволяет получить набор частных ценностей. Интегральная ценность - целостная эффективность проекта по всей совокупности рассматриваемых критериев.

Развитие моделям оценки инвестиционных портфелей дала теория Г. Марковица, сформулированная в его работе «Выбор портфеля: эффективная диверсификация инвестиций» . Модель Марковица базируется на идее о том, что инвестор стремится получить определенный уровень дохода и минимизировать риск. Если риск велик, инвестор старается увеличить доходность своего портфеля с целью, чтобы в случае снижения стоимости отдельных составляющих портфеля общая доходность осталась на желаемом уровне. По мнению Г. Марковица, рациональный инвестор стремится диверсифицировать портфель и включить в его состав активы, корреляция стоимости (либо доходности) которых минимальна по отношению к другим активам портфеля. Такая диверсификация портфеля позволяет снизить отклонение доходности инвестиционного портфеля от планируемого значения. Теория Марковица в первую очередь ориентирована на составление инвестиционного портфеля из ценных бумаг, торгующихся на бирже. Для формирования, например, портфеля девелоперских проектов следует еще и оценить факторы, влияющие на прибыльность проектов, показатели риска и доходности, а также срок реализации проекта, минимальную сумму собственных инвестиций, требующихся для запуска проекта, синергетический эффект проекта и др.

Основные нефинансовые критерии формирования технологического портфеля для инновационно-активного предприятия : стратегическая ценность технологии для предприятия с учетом потенциала продуктов; вероятность технического и коммерческого успеха технологии. Для оценки, например, стратегической ценности технологии требуется оценить коммерческий и технический потенциал каждого из ее возможных продуктов, производимых предприятием . Так, значимость технологии для потребителей продукта определяется как ценность использования технологии для производства определенного конечного продукта. Оценка осуществляется экспертами - специалистами технических служб и маркетологами. Каждой технологии присваивается определенная балльная оценка от 1 (низкая значимость, продукт может быть произведен и без использования данной технологии) до 10 (высокая значимость, производство и реализация продукта без данной технологии невозможна). А интегрированный показатель значимости технологии равен средневзвешенной оценке значимости технологий при всех возможных сценариях. Показатель стратегической ценности отражает, какая доля будущего объема продаж компании обеспечивается конкретной технологией. Вероятность технического и коммерческого успеха определяет уровень риска технологии, исходя из позиций ее технической осуществимости и принятия потребителями . Поэтому надо оценить два типа риска: коммерческий (вероятность того, что в будущем продукт, производимый на основе технологии, не будет иметь коммерческого успеха) и технический (вероятность невозможности развития на ее основе готовых продуктов в планируемый период времени).

Селекция - процесс формирования комплекса проектов, которые соответствуют принятым критериям и моделям оценки, с учетом имеющихся ресурсов. В процессе селективного отбора используется информация о процессах идентификации, категоризации и оценки .

Направлениями оценки проектов (скоринга) могут стать соответствие стратегическим целям организации, конкурентные преимущества, рыночная привлекательность, техническая осуществимость, риски, доходность, стратегическая ценность технологии. Пример скоринговой процедуры для отбора проектов представлен в табл. 5.1. Допустим, что компания имеет объем инвестиций, которые могут быть направлены на реализацию портфеля проектов, 101 млн руб. Проекты, набравшие наибольшие баллы по оценкам экспертов по направлениям «стратегия», «срок реализации», «доходность» (К и М), нарастающим итогом имеют объем потребных средств для реализации в 101 млн руб. Эти проекты и выбираются в портфель. А проект Н не принимается, поскольку имеет более низкий ранг (сумму баллов оценки экспертами) и нехватку средств для запуска и реализации проекта.

Таблица 5 .7

Скоринг проектов для отбора в портфель компании

В результате проведения селекции получаем комплекс проектов, характеризующихся разным составом с точки зрения значимости и ценности отдельных проектов для организации. Проекты вносят разный вклад в достижение целей организации, по-разному важны для организации, а также потребителей. Необходимо сравнить проекты между собой и определить приоритеты, т.е. возникает вопрос: какие проекты реализовывать в первую очередь?

Приоритизация - определение значимости проектов в их сопоставлении друг с другом, ранжирование проектов. Для ранжирования может быть использован балльно-ранговый метод, который дает возможность учитывать значимость проектов по различным критериям. Ранжирование проводится по каждому критерию с последующим усреднением. Например, первый критерий - соответствие стратегии организации, второй - рыночные преимущества.

Рассматриваем три проекта. Первый проект по первому критерию - соответствию стратегии организации - получает оценку 10 баллов, второй - 40 баллов, третий - 50 баллов. Соответственно ранги проектов по данному критерию таковы: первый проект - ранг равен 3, второй - 2, третий - 1. Далее оцениваем проекты по второму критерию - рыночные преимущества. Первый проект по второму критерию получает оценку 40 баллов, второй проект - 70 баллов, третий проект - 20 баллов. Соответственно ранги проектов по данному критерию таковы: первый проект - ранг равен 2, второй - 1, третий - 3. Далее определяем средний ранг проектов: первый проект - средний ранг равен (2 + 3): 2 = 2,5; второй проект - средний ранг равен (2 + 1): 2 = 1,5; третий проект - средний ранг равен (1 + 3): 2 = 2,0. Исходя из среднего ранга приоритеты проектов таковы: первым начинает реализовываться второй проект, вторым - третий проект, третьим - первый проект.

Факторы, влияющие на приоритеты проекта : дата завершения или поставки и ее отдаленность; риск штрафных санкций; важность заказчика для организации; конкурентный риск; технический риск; риск, обусловленный органами государственного регулирования; риск для здоровья и ответственность за безопасность продукта; спонсорство проекта; окупаемость (прибыль на инвестированный капитал); величина затрат, вложений и (или) прибыли, а также сопряженный с ними риск; влияние на другие проекты; влияние на ассоциированные и дочерние организации; влияние на конкретную линейку продуктов; политический риск и риск ограниченности точки зрения при рассмотрении проектов. Относительная значимость факторов, влияющих на приоритеты проектов, различна и зависит от типа организации и рассматриваемого проекта, однако перечисленные факторы можно назвать наиболее важными .

Балансировка портфеля - формирование такой структуры портфеля по совокупности параметров, которая соответствовала бы представлениям акционеров и высшего руководства об оптимальном соотношении между различными характеристиками портфеля . В качестве критериев балансировки могут использоваться, например, стратегическая важность для бизнеса (низкая, средняя, высокая); инновационность (низкая, средняя, высокая); ожидаемые финансовые оценки; конкурентоспособность технологии (базовая, ключевая, зарождающаяся и т.д.).

Построение коммуникаций по корректировкам портфеля предполагает, что необходимо наладить прямые и обратные связи со стейкхолдерами, обеспечивающие их участие и информирование об изменениях портфеля проектов и его результативности.

Подготовка отчетов по портфелю проектов - анализ портфеля с целью выяснения, что он включает только те компоненты, которые способствуют достижению стратегических целей. Если же в портфель вошли проекты, не соответствующие, как может показать анализ, стратегическим целям организации, то следует либо включить в портфель новые проекты, обладающие этим свойством, либо исключить существующие проекты, либо провести реприори- тизацию проектов.