В статье расскажем, что такое ключевые показатели эффективности (KPI), как рассчитывают KPI. Даем подробный пошаговый алгоритм для внедрения KPI. Расскажем, как использовать этот показатель для мотивации персонала. Бонус - таблица с примерами KPI для кадровика.

Из этой статьи вы узнаете:

★ Мотивация персонала

Что такое KPI

Расшифровка KPI означает в переводе с английского (Key Performance Indicators) - «ключевые показатели эффективности». Иногда KPI переводят как «ключевые показатели результативности», но этот вариант распространен меньше. Систему KPI используют крупные корпорации с развитой сетью филиалов и большим штатом.

KPI - это важный и действенный инструмент HR-менеджера, который позволят:

1. Оценить эффективность работы персонала.
2. Контролировать сохранение эффективности в ходе рабочего процесса.
3. Управлять рабочим процессом.
4. Ставить конкретные цели перед персоналом.

Простыми словами объяснить руководству и сотрудникам, что такое kpi, вам поможет Алла Пискунова, HR директор компании «ЛГК-логистика» :

Пример ключевых показателей эффективности (kpi)

В штате крупного магазина бытовой техники 12 продавцов-консультантов. HR-менеджер магазина оценивает эффективность работы продавцов по следующим критериям:

Критерий №1 - соотношение числа покупателей, с которым общался продавец, с числом тех, которые впоследствии сделали покупку (в процентах);

Критерий №2 - средний чек покупателя;

Критерий №3 - процент перевыполнения плана.

Этот минимальный набор критериев уже позволяет рассчитать KPI (ключевые показатели) продавца и оценить его эффективность. Менеджер по кадрам может контролировать выполнение KPI-показателей и сохранение эффективности в течение дня или месяца. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,

По определению KPI позволяет управлять рабочим процессом и ставить конкретные задачи перед персоналом. Как это происходит на практике:

В нашем примере минимальный набор критериев для расчета KPI. На практике, среднее количество критериев KPI составляет 5-8.

Примеры KPI для специалиста по кадровому документообороту

Виды ключевых показателей эффективности

Ключевые показатели эффективности бывают простые и производные .

Примеры простых KPI:

• KPI результата (показатели результата, выраженные количественно или качественно);
• KPI затрат (показатели количества затрат).

Примеры производных показателей KPI:

• KPI производительности - соотношение результата и затраченного времени;
• KPI эффективности - соотношение результата и затраченных ресурсов.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» подскажут,

и понять, не ошиблись ли вы, когда ставили им KPI.

3 главных принципа разработки KPI

Принцип №1. Показатели KPI должны быть просты и легко измеримы.

Это даст возможность сравнения и предотвратит дезинформацию.

Принцип №2. Затраты на измерение должны быть ниже, чем польза от внедрения KPI .

Слишком сложная и дорогая процедура измерения показателей сведет на нет все плюсы от перехода на KPI.

Принцип №3. Результаты измерений должны использоваться в работе.

Если измерять показатели только для отчета и не предпринимать в дальнейшем никаких шагов, то измерения бессмысленны.

Эксперты «Системы Кадры» научат грамотно

Плюсы и минусы KPI

сотрудники работают на 20-30% эффективнее; сотрудники понимают, какие задачи выполнять в первую очередь; сотрудник корректирует работы по отстающему показателю; проблемы можно обнаружить на этапе их возникновения; справедливый расчет заработной платы; эффективная система материальной мотивации.	не все показатели работы можно измерить количественно (например, в образовании, медицине); внедрение системы KPI - дорогая, длительная и трудоемкая процедура. каждый показатель нужно измерять и детально описывать; на первых порах сотрудники воспримут новую систему в штыки. Придется долго объяснять, убеждать и переучивать.

Как рассчитать KPI : алгоритм и пример

Алгоритм расчета KPI

Шаг 1. Выбираем от 3 до 5 показателей эффективности.

Например, показатели для продавца интернет-магазина:

1. Новые заказчики.
2. Покупатели, сделавшие повторный заказ.
3. Положительные рекомендации.

Шаг 2. Определяем вес каждого показателя. Суммарный вес показателей - 1, а наибольший вес - у самого важного.

1. Новые заказчики - 0,5.
2. Покупатели, сделавшие повторный заказ - 0,25.
3. Положительные рекомендации - 0,25.

Шаг 3. Собираем и анализируем данные по выбранным показателям в течение месяца.

Шаг 4. Рассчитываем KPI по формуле:

индекс KPI = Вес показателя*Факт/План

Факт - фактический результат

План - плановый результат.

Шаг 5. Рассчитываем зарплату с учетом индекса KPI.

Пример расчета KPI

Такая система расчета мотивирует продавцов привлекать новых клиентов и работать со старыми.

Воспользуйтесь материалами «Системы Кадры»:

Матрица KPI специалиста по продажам

Матрица KPI водителя-экспедитора

Внедрение KPI в компании : 7 этапов

Этап 1. Выясняем, какие показатели влияют на прибыль. Определяем, кто в компании влияет на эти показатели.

Этап 2. Выбираем ключевые показатели, т.е. показатели, которые в наибольшей степени влияют на прибыль. Назначаем ответственного за них сотрудника. Для каждого отдела назначаем по 2-3 четких KPI.

Этап 3. Объясняем сотрудникам, как достижение ключевых показателей влияет на оплату труда (материально мотивируем).

Этап 4. Следим за тем, удается ли сотруднику достичь целевых показателей. Если да, переходим сразу к Этапу 6. Если нет - к Этапу 5.

Этап 5. Выясняем причину. Если вины сотрудника нет, меняем условия. Если не справляется сотрудник, меняем на другого.

Этап 6. Постоянно корректируем систему KPI - удаляем устаревшие показатели и добавляем новые.

Этап 7. Корректируем систему мотивации: объясняем какие параметры и как будут влиять на оплату труда.

KPI - это ключевые показатели эффективности сотрудника. Систему KPI используют крупные корпорации с развитой сетью филиалов.

KPI - это инструмент HR-менеджера, который позволят оценить эффективность работы персонала, управлять рабочим процессом, а также ставить конкретные цели перед персоналом.

KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

Относительно недавно руководители компаний стали активно внедрять в работу такое понятие, как KPI. Сейчас к нему привязано самое ценное, ради чего сотрудники работают, - оплата труда. Причем показатель KPI становится важным не только для администрации, управленцев или офисных сотрудников - линейных менеджеров, но и для представителей рабочих специальностей.

Основная идея KPI (Key Perfomance Indicator - принято переводить как «ключевой показатель эффективности») заключается в том, что с его помощью можно однозначно и предметно оценить работу и эффективность любого сотрудника, группы людей, подразделения, проекта и компании в целом. Показатель отразит всю картину процессов, происходящих в компании, с помощью цифр.

Самое важное - разработать правильный KPI для каждой должности и ввести реальные показатели. Сотруднику, который сталкивается с этим понятием, получив работу в компании, очень важно сразу понять и разобраться, что именно заложено в его персональный набор KPI (критерии оценки именно его работы). Перечень показателей позволит новичку быстро понять, что именно работодатель хочет получить, каких результатов он ждет от сотрудника. Диапазон KPI сразу покажет, сколько усилий необходимо приложить для достижения желаемого уровня заработной платы, будет ли эта работа по плечу претенденту, или, наоборот, его способности позволят существенно повысить требования и, соответственно, заработную плату.

Система показателей

Система KPI дает специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему - болезненным.

В крупных иностранных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI - отличный вариант для сотрудника. Он понимает, сколько, за что и когда получит сверх оклада. Он имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания с помощью оценки может регулярно контролировать его работу.

Во многих организациях, помимо ежемесячного отчета, именно результаты KPI всех сотрудников служат основой ежегодной оценки эффективности работы персонала компании. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если в иностранных компаниях в разработке целей и показателей помогает головной офис, то российские работодатели действуют несколько иначе. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: KPI прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни те, ни другие досконально не знают особенностей работы каждого конкретного специалиста, случается, что показатели формулируются неточно. У нас бывает даже, что наиболее продвинутые, в кавычках, организации для разработки KPI привлекают руководителей и сотрудников оцениваемых подразделений.

Виды показателей

Можно выделить некоторые ключевые показатели эффективности в системе оценки KPI: финансовые, клиентские, процессные и критерии развития.

К финансовым показателям относятся, например, рыночная стоимость, рентабельность инвестиций - ROI, оборот, денежный поток, внутренняя норма доходности - IRR, цена акции, общая сумма активов и многие другие. В этих показателях отражено внешнеэкономическое состояние компании в целом.

Клиентские показатели характеризуют отдельных работников, которые занимаются клиентами и создают внешний имидж компании на рынке. К таким критериям относятся доля рынка, количество новых рынков сбыта, удовлетворенность потребителей, качество, индикаторы имиджа и многое другое.

К процессным можно отнести показатели, которые растут вместе со скоростью выполнения различных процессов в компании: время разработки и вывода на рынок новых продуктов, обработки запроса клиента; время, затраченное на логистику и доставку товара, и т. д.

Критерии развития - показатели KPI, характеризующие степень и уровень развития самой компании (внешние процессы развития компании на рынке и внутрифирменные процессы развития человеческих ресурсов): производительность персонала, прибыль или административные расходы на одного сотрудника, уровень удовлетворенности персонала и его «текучесть».

Сотрудник работает консультантом в отделе продаж, по телефону отвечает на вопросы потенциальных покупателей. Для него определены следующие ключевые показатели эффективности (KPI): удовлетворенность клиентов и количество покупок, которые совершили люди после консультации сотрудника по телефону.

Плюсы и минусы

Система KPI хороша для сотрудников, результат работы которых влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых компаниях - консультанты по подбору персонала.

В некоторых компаниях выполнение сотрудником KPI влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка, тем выше процент роста зарплаты. Например, ежегодный бонус менеджеров может состоять из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20 до 100 процентов оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», называемый коэффициентом влияния.

Если шкала KPI составлена некорректно, пользы от нее будет немного. Если показателей KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелико. Например, изначально было около 20 процентов KPI, но через год их сократили до пяти. На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, и потеря 5 процентов в нем не представляет особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее.

Один из главных минусов системы KPI заключается в зависимости качества работы отдельного сотрудника и показателей работы всего отдела. Если подразделение сделало работу плохо или не совсем качественно, не выполнив при этом общий план, то в зарплате могут потерять сразу все работники отдела. Ведь персональные KPI связаны с ключевыми показателями всего подразделения. При систематическом невыполнении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности или уволен. Поэтому KPI заставляет всегда «быть в форме и тонусе». Кто не выдерживает этого ритма, уходит сам.

Другой недостаток в том, что далеко не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические показатели KPI компании. Когда бонус зависит от чистой прибыли и продаж, секретарь или экономист не смогут на него повлиять.

По опыту можно сказать, что очень часто в российских компаниях система мотивации по KPI является однобокой: все, что сотрудник перевыполнит, - это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада.

Многие управляющие международных компаний считают, что работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией, чем прописывать для них KPI. Нельзя забывать о том, что планирование и расчеты этой системы отнимают время. Руководители направлений или департаментов по окончании каждого месяца тратят время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу, и основная работа руководителей уходит на второй план, а ведь и у начальников есть свой KPI.

Как правило, переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями в коллективе: одни тихо саботируют, другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда. Новым сотрудникам проще, если HR-менеджер доступно им растолкует, за что в компании платят бонусы, и новички, скорее всего, нормально воспримут работу по таким правилам.

Мнение 1:

Людмила Шустерова, заместитель генерального директора аутсорсингового подразделения BDO

Оригинальные KPI

KPI обычно связывают либо с повышением доходности компании и ее оборота, либо с повышением производительности и эффективности использования средств производства. Исходя из этих условий вряд ли удастся составить какие-то принципиально новые и оригинальные KPI. Если, конечно, работа не связана с чем-то очень нестандартным. Например, руководителю биологической станции вы можете поставить в KPI увеличение поголовья коал на n процентов. Но для обычного менеджера вряд ли получится выдумать что-то лучшее, чем рост выручки, маржи, повышения уровня удовлетворенности клиентов или снижение «текучести» персонала. Желательно, чтобы KPI было несколько, но не слишком много. Ведь в погоне за ростом бизнеса и прибыли важно, чтобы не пострадали как клиенты, так и персонал - а это совсем нетривиальная задача.

Но главная задача показателей - быть не оригинальными, а эффективными.

Мнение 2:

Дмитрий Пелах, директор компании «Агентство финансовых консультаций»

Положение о KPI

Для того чтобы начать применять систему KPI в своей компании, нужно зафиксировать ее во внутренних документах. Следует разработать положение о KPI, которое утвердит руководитель компании. В этом положении желательно привести формулы и расчеты, на основании которых строится система показателей. Также важно увязать показатели с данными бухгалтерского учета или с показателями МСФО, если компания использует международные стандарты.

Положение о системе KPI должно устанавливать причинно-следственную связь показателей с основными целями компании и определять уровень ответственности за значения показателей сотрудников, к которым эта система будет применяться.

Типовой формы положения о KPI нет, поэтому компания может разработать ее самостоятельно или обратиться за помощью к специализированным консалтинговым фирмам.

Мнение 3:

Иван Шкловец, заместитель руководителя Федеральной службы по труду и занятости

Увольнение за низкие показатели

Такого основания для увольнения, как низкий показатель эффективности, трудовое законодательство не содержит. Следовательно, и увольнять работника с такой формулировкой работодатель не вправе.

Уволить работника в связи с несоответствием занимаемой должности можно только по результатам аттестации работника, которая должна быть проведена в порядке, установленном самим работодателем в форме локального нормативного акта. В этом случае обязательно должен быть протокол аттестационной комиссии. Однако даже в этом случае перед увольнением работодатель обязан будет предложить работнику другие имеющиеся вакантные должности или работу, которую он может выполнять с учетом его состояния здоровья.

Невыполнение работником установленных норм труда или количественных (качественных) показателей может повлиять на размер оплаты труда. К примеру, ему могут быть сокращены размеры или отменены стимулирующие выплаты. Однако при отработке установленной нормы рабочего времени работник в любом случае будет иметь гарантированное право на получение установленного ему оклада (тарифной ставки). Если работодатель все же уволил работника по вышеуказанным основаниям, тот вправе обжаловать такое увольнение в суде.

Плюсы и минусы применения KPI для оценки эффективности работы сотрудников

Плюсы	Минусы
Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI	Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала
За каждым сотрудником закреплена ответственность за определенный участок работы	Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе (сотрудник недостаточно внимания уделяет тому функционалу, у которого наименьший вес в системе KPI)
Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании	Реально недостижимые KPI демотивируют сотрудников

Статьи этого раздела

• Грамотное стимулирование сотрудников

  Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

• Мотивации

  Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

• Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

  Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

• Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

  Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

• Мотивируем работников бухгалтерии

  Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

• Формирование системы нематериального стимулирования

  В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

• Мотивация сотрудников: модель справедливости

  Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

• Как действуют факторы мотивации

  Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

• Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

  Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

• Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

• Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

  Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

• Наиболее эффективные методы мотивации персонала

  Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

• Диагностика мотивации

  Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

• Порог сытости.

  Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

• Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

  Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

• Мотивационный механизм корпоративной культуры

  Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

  Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

• А у вас нет точно такого же, только без крыльев?

  В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

  Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
  Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

• Как мотивировать персонал в условиях кризиса

  Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя - возможность его измерения.

Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще - они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям компании, можно продолжать работу и в таком формате.

Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.

KPI (кей пи ай) (key performance indicator) - это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя - возможность его измерения (табл. 1 ).

Табл. 1. Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета

Ключевые показатели эффективности	Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Выручка	План/факт (отношение факта выручки к плану выручки)
Прибыль	План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)
Дебиторская задолженность (ДЗ)	План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)
Другие показатели	План/факт
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетов	План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)
Выполнение плана посещений клиентов	План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)
«Текучка» персонала	План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)
Количество новых привлеченных клиентов	План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)
Другие показатели	План/факт

Требования к системе KPI:

• каждый показатель должен быть четко определен;
• показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
• показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
• показатель должен нести смысл;
• показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т. е. «привязаны» к целям подразделения.

I. Система начисления заработной платы как часть системы мотивации

Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т. е. об их мотивации. Существует множество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач.

Желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию. Ниже основное внимание уделено материальной составляющей - это система начисления заработной платы (мотивационная схема), к которой сотрудники любой организации наиболее чувствительны.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет:

• обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
• оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
• ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
• управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

II. Методика формирования системы оплаты труда

1. Определите перечень должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры):

• Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) - Достижение цели первого уровня (план/факт)
• Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) - Достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт)
• Уровень «рядовой персонал» - Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт)

2. Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры.

3. Определите порядок расчета показателей (табл. 2 ):

Табл. 2. Связь целей с ключевыми показателями эффективности

№ п/п	Цели по компании	Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета (измерения)
1	Коммерческая цель выполнять ежемесячный план продаж продукта А в размере 350 000 руб. в месяц на территории Б в период с 01.01.11 по 31.12.11	1. Ключевой показатель эффективности - план продаж. Система измерения: (факт продаж) / (план продаж). 2. Ключевой показатель эффективности - прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) / (плановый прирост).
2	Коммерческая цель увеличить среднюю сумму отгрузки на 15%	Ключевой показатель эффективности - средняя сумма отгрузки. Система измерения: (фактическая средняя сумма отгрузки) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату).
3	Качественная цель увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01.11 до 01.07.11 на территории Б	Ключевой показатель эффективности - количество клиентов в базе данных компании. Система измерения: (фактическое количество клиентов в базе) / (плановое количество клиентов в базе).
4	Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в период с 01.02.11 по 01.03.11	1. Ключевой показатель эффективности - посещение мероприятия клиентами. Система измерения: (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей). 2. Ключевой показатель эффективности - бюджет мероприятия. Система измерения: (фактический бюджет) / (плановый бюджет).

4. Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл. 3 ):

Табл. 3. Процент выполнения показателя и коэффициент (пример)(*)

	Коэффициент	Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50%		Недопустимо
Выполнение плана 51–89%	0,5	Низкий уровень
Выполнение плана на 90–100%	1	Достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана 101–120%	1,2	Лидерство
Выполнение плана более 120%	1,5, 2 или 1(**)	Агрессивное лидерство или управление точностью планирования**
(*) Данная таблица - образец. Коэффициенты приведены в качестве возможного варианта. (**) Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника - он не будет занижать план чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более.

5. Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате.

6. Определите формулу расчета переменной части заработной платы.

7. Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI.

8. Оформите документ «мотивационная схема сотрудника».

Как видно из пункта 1, ключевые показатели эффективности (KPI) различаются в зависимости от уровня должности в организационной структуре и соответствуют целям данного уровня. Эту связь на примере целей второго уровня была рассмотрена выше в табл. 2 .

Ключевой момент в измерении показателя - отношение фактически полученного результата к плановому.

Пример расчета показателя «Ежемесячный план продаж»

Плановое значение показателя в месяц: 350 000 руб.
Фактическое значение показателя по итогам месяца: 330 000 руб.
Расчет процента выполнения плана = 330 000: 350 000 х 100% = 94,3%.

***
После того как процент выполнения плана установлен, нужно определить, какой смысл имеет полученный результат для компании. Иными словами, выполнение ежемесячного плана продаж на 94,3% - это хорошо или плохо? Этот смысл отражается значением коэффициента и непосредственно влияет на заработную плату сотрудника.

Разброс процентов выполнения плана и значения коэффициентов (смысл) определяется компанией самостоятельно (на них влияют: размер зарплат для данной позиции, результат, который нужно получить, специфика рынка и продукта компании, цели, математические расчеты нормативов ФОТ).

В мотивационной схеме оптимально использовать 3–5 KPI.

III. Принципы формирования мотивационной формулы

Стандартная мотивационная формула имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть.

Если предусмотрена выплата бонусов, то:

Заработная плата = Фиксированная часть + Переменная часть + Бонус.

Соотношение между фиксированной и переменной частями будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок, нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% от планового дохода, а переменная, соответственно, 70%.

Пример

Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 30 000 руб. в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30% фиксированной части, т. е. 9000 руб., и 70% переменной, т. е. - 21 000 руб. Итого: 30 000 = 9000 (фиксированная часть) + 21 000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может использоваться, например, при выводе продукта на рынок.

Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать ее, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70%, а переменная 30%. В этом случае 30 000 = 21 000 (фиксированная часть) + 9000 (плановая сумма переменной части).

Это редкий случай, когда от перемены мест слагаемых сумма не меняется, так как итоговая сумма переменной части может иметь разные значения.

Для дальнейших примеров возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», т. е. 30 000 = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (плановая сумма переменной части).

IV. Влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы

Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:

1. KPI1 - процент выполнения плана продаж;
2. KPI2 - процент выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (табл. 4 ):

Табл. 4. Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)

Как видно из табл. 4 , оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.

Табл. 5. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (табл. 5 будет подходить для расчета каждого из показателей).

V. Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы

ПЧ = Плановая сумма переменной части х (Вес KPI1 х Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 х Коэффициент KPI2)

Табл. 6. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI
(с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

KPI1/KPI2	<50%	51–89%	90–100%	>100%
<50%	5000 (вариант 4)	18 750	22 500	26 250
51–89%	18 750	22 500 (вариант 3)	26 250	30 000
90–100%	22 500	26 250	30 000 (вариант 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (вариант 2)

Вариант 1

Выполнение плана продаж 90–100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90–100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 руб.

ПЧ = 15 000 руб. х (1 х 50% + 1 х 50%) = 15 000 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.

Вывод : сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2

Выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 000 руб. х (1,5 х 50% + 1,5 х 50%) = 22 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Вывод : сотрудник получает больше на 7500 руб. плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.

Вариант 3

Выполнение плана продаж 51–89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51–89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 000 руб. х (0,5 х 50% + 0,5 х 50%) = 7 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7500 (переменная часть) = 22 500 руб.

Вывод : сотрудник получает меньше на 7500 руб. плановой заработной платы.

Вариант 4

Выполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 000 руб. х (0 х 50% + 0 х 50%) = 0 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Вывод : сотрудник получает меньше на 15 000 руб., так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50%.

Рассчитайте, какой размер заработной платы будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101%, а выполнение плана работы - 49% (правильный ответ - 26 250 руб.)

Табл. 7. Заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования мотивационной схемы

№ п/п	Методический порядок действий	Фактическое значение
	Определите должность в структуре компании	Менеджер по продажам (отдел продаж)
	Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры	KPI1 - выполнения плана продаж. Вес - 50% KPI2 - выполнения плана работы. Вес - 50%
	Определите порядок расчета показателей	Факт: план х 100%
	Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения	Процент выполнения показателя	Коэффициент
	Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате	30 000 = 15 000 + 15 000
	Определите формулу расчета переменной части заработной платы	ПЧ = плановая сумма переменной части х (вес KPI1 х коэффициент KPI1 + вес KPI2 х коэффициент KPI2)
	Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI	См. выше «Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)» (табл. 6 )
	Оформите документ «мотивационная схема сотрудника»

Персонала, основанные на KPI, приобретают все большую популярность в России. Главные преимущества подобных механизмов - в рациональном отражении деятельности компаний.

KPI: что это такое

KPI (KPIs) - это английская аббревиатура от “key performance indicators”, по-русски именуется как КПЭ - ключевые показатели (иногда - параметры) эффективности. Но в исходном заграничном звучании употребляется как норма. KPI - это система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников фирмы на предмет достижения целей (стратегических и тактических).

«Ключевые показатели» позволяют компании проанализировать качество своей структуры, потенциал в решении задач. На основе KPI формируется также и система важнейший фактор: если признаков таргетирования не будет, то и «ключевые показатели» применять не к чему. и KPI, таким образом, - это два взаимосвязанных явления. Первое подразумевает прежде всего прогнозирование результатов работы, а также планирование того, как эти результаты будут достигаться.

Кто придумал KPI?

Однозначного ответа на данный вопрос история не дает, однако можно проследить, как мировой менеджмент шел к пониманию KPIs, что это и чем полезно. В конце 19 - начале 20 века социолог Макс Вебер определил, что есть два способа оценки работы сотрудников: так называемый «султанский» и меритократический. По первому - начальник («султан») на свое усмотрение оценивал, насколько хорошо человек справляется со своими обязанностями. Рациональное начало здесь играет второстепенную роль, главное - это чисто эмоциональное восприятие работы подчиненного.

Меритократический метод - это когда результаты труда оцениваются по реальным достижениям, с подключением механизмов объективных измерений. Данный подход был адаптирован теоретиками менеджмента в западных странах и постепенно выкристаллизовался в то, что мы знаем как система KPI. Важную роль в систематизации рациональной оценки работы персонала сыграли труды Питера Друкера, который, как считается, превратил менеджмент в научную дисциплину. В концепциях ученого прямо говорится о том, что есть цели, а есть оценка степени их достижения через ключевые показатели эффективности.

Плюсы KPI

Главная положительная сторона системы KPI - наличие прозрачного для всех сотрудников компании механизма оценки труда и работы предприятия в целом. Это позволяет начальству оценивать эффективность деятельности всех подчиненных структур в режиме реального времени, прогнозировать то, как будут решаться задачи и достигаться цели. Следующий плюс KPI - то, что у руководства появляется инструмент корректировки работы подчиненных, если текущие результаты отстают от плановых.

Если, например, по итогам измерения деятельности в первом полугодии выявляется, эффективности недостаточно высоки, то проводятся рабочие совещания с целью выявления причин и стимулирования сотрудников выполнить работу лучше по истечении следующих шести месяцев. Другая положительная сторона KPI - обратная связь между специалистом и руководителем. Первый будет получать не просто наставления и подчас кажущиеся необъективными придирки, а вполне обоснованные замечания, второй - улучшение результативности за счет конкретизации ошибок и недочетов в работе, выполняемой подчиненным.

Минусы KPI

Результаты оценок в рамках KPI (показатели эффективности как таковые) могут быть интерпретированы не вполне корректно, и это самый главный недостаток данной системы. Как правило, вероятность возникновения подобной проблемы тем ниже, чем более высоким будет внимание на этапе формирования критериев того, как оценивать параметры эффективности. Другой минус KPI - компании, чтобы эту систему внедрить, придется затратить немало ресурсов (исчисляемых, как правило, во времени, труде и финансах). Речь идет, разумеется, о работе над ключевыми параметрами эффективности должного уровня проработки. Есть вероятность, что придется проводить масштабное переобучение сотрудников: специалистов - на предмет изменения задач, а значит, и условий труда, менеджменту же предстоит осваивать новые методы оценки работы подчиненных. Фирма может оказаться не готовой к тому, чтобы давать коллективу лишнее время на освоение новшеств.

Тонкости внедрения KPI

Главная задача при внедрении системы KPI («с нуля») - не допустить негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Поэтому руководству фирмы необходимо доходчиво донести смысл и практическую пользу нововведений до каждого из подчиненных, чья работа подлежит последующей оценке на предмет эффективности. Лучшая методика здесь, по мнению некоторых экспертов из области HR - индивидуальная презентация, объяснение специалистам на конкретных позициях: KPIs - что это и зачем внедрять эту систему в компании.

Ошибкой будет безоговорочное насаждение параметров эффективности в приказном порядке, однако необходимый шаг - это обращение со стороны первых лиц компании. Если, например, линейный менеджер сообщает подчиненным в своем подразделении о скором внедрении KPI, то данная информация должна подтвердиться также и генеральным директором. Специалист должен понимать, что система ключевых параметров эффективности - это не выдумка начальника, а элемент стратегической политики всей фирмы.

Оптимальные сроки внедрения KPI

В среде экспертов есть мнение, что показатели KPI, если речь идет о системе, должны быть внедрены единовременно на всех уровнях управления компанией - от рядовых специалистов до топ-менеджеров. Согласно этой точке зрения, сроки внедрения ключевых параметров эффективности не могут быть растянуты по времени: система начинает работать сразу. Вопрос лишь в том, как оптимально подобрать момент ее запуска. Есть точка зрения, что достаточно оповестить сотрудников о факте старта KPI приблизительно за три месяца. Этого оказывается достаточно, чтобы персонал фирмы изучил специфику будущей оценки эффективности своего труда.

Также есть тезис, что некоторое время KPI может работать параллельно с прежней системой оплаты. В зависимости от степени либерализма начальства сотрудник сможет сам выбирать, в соответствии с какой схемой ему будет начисляться зарплата. Можно вполне мотивировать человека работать по новой KPI за счет бонусов и премий, условия получения которых будут четко прописаны в ключевых параметрах.

Этапы создания системы KPI

Собственно, как таковому внедрению механизмов KPI предшествует несколько этапов подготовительной работы. Во-первых, это период, связанный с формулировкой стратегических целей, которые ставятся перед компанией. В рамках этого же этапа работы происходит деление общей концепции на тактические участки, эффективность которых и предстоит измерять. Во-вторых, это разработка ключевых показателей эффективности, определение их сущности. В-третьих, это работа по распределению должностных полномочий, связанных с внедрением системы, чтобы каждый ответственный задавал вопрос типа “KPIs - что это?"

Таким образом, все показатели будут закреплены за конкретными лицами (подразделениями) в фирме. В-четвертых, может понадобиться корректировка текущих бизнес-процессов (если того потребует обновленная стратегия). В-пятых, это разработка новой системы создание формул начисления зарплаты по свежим критериям. После выполнения всех указанных процедур можно запускать систему KPI.

Требования к KPI

Как было сказано выше, KPI - ключевые показатели эффективности, неразделимо связанные с целями компании. Качество проработки таргетирования - главное требование к системе КПЭ. Цели могут формироваться по разным принципам, но одна из наиболее популярных в HR-среде - концепция SMART. Означает «конкретный» (specific), «измеримый» (measurable), «достижимый» (achievable), «имеющий отношение к результату» (relevant), «привязанный ко времени» (time-bound), и, как итог, дающий проработанные и качественные KPI.

Примеры целей, соответствующих этим критериям: «открыть столько-то (measurable) торговых точек (specific) в городе (relevant) в первом квартале (time-bound)», или «продать столько-то авиабилетов по направлению в такую-то страну за три недели». Каждая цель должна делиться на задачи, которые, в свою очередь, сводятся к уровню персональных KPI (для сотрудников или подразделений). Оптимальное их количество, как полагают некоторые эксперты, составляет 6-8.

Автоматизация KPI

Один из факторов успешного внедрения KPI - это технологическая инфраструктура. Поскольку ключевые параметры эффективности - это набор рациональных показателей, работу с ними очень хорошо будет делать компьютер. Существует множество программных решений для управления KPI. Возможности, имеющиеся в таких дистрибутивах, довольно обширны. Во-первых, это удобное представление информации (в виде графиков, аналитики, документации) о процессах, связанных с KPIs. Что это дает? Главным образом, единство восприятия данных, снижение вероятности неверного истолкования цифр. Во-вторых, сбора и расчета показателей эффективности. В-третьих, это проведение многомерного (с очень большими объемами цифр) анализа, который человеку без программы выполнить будет сложно. В-четвертых (при наличии сетевой инфраструктуры), это обмен информацией между отдельными сотрудниками и налаживание каналов обратной связи «начальник-подчиненный».

Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации
ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ПО ТРУДУ И ЗАНЯТОСТИ

ПРИКАЗ

Об утверждении Положения об оценке эффективности деятельности территориальных органов Роструда на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ)

Документ с изменениями, внесенными:
;
.
____________________________________________________________________

В целях реализации положений абзаца 9 подпункта "р" пункта 2 Указа Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года N 601 "Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления" , в части применения системы комплексной оценки деятельности государственных гражданских служащих с использованием ключевых показателей эффективности,

приказываю:

1. Утвердить Положение об оценке эффективности деятельности территориальных органов Роструда на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ) (далее - Положение) согласно Приложению и ввести его в действие с 1 апреля 2014 года.

2. Руководителям территориальных органов Роструда обеспечить доведение Положения до подчиненных должностных лиц, его изучение и практическое применение.

3. Управлению экономики, финансов и бухгалтерского учета (И.Г.Ульянов) в срок до 15 апреля 2014 года довести руководителям территориальных органов Роструда пример расчета ключевых показателей эффективности (КПЭ) по фактическим ведомственным отчетным данным за март с нарастающим итогом и первый квартал 2014 года с итоговым рейтингом государственных инспекций труда.

4. Признать утратившим силу Приказ Роструда от 30 мая 2013 года N 106 "О введении показателей эффективности деятельности территориальных органов Федеральной службы по труду и занятости".

5. Контроль за исполнением настоящего Приказа оставляю за собой.

Руководитель
В.Л.Вуколов

Приложение. Положение об оценке эффективности деятельности территориальных органов Роструда на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ)

Положение разработано в рамках исполнения положений Указа Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года N 601 "Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления" в части применения системы комплексной оценки деятельности должностных лиц государственных инспекций труда в субъектах Российской Федерации (далее - инспекции) с использованием ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Настоящее Положение:

1) устанавливает основы Системы ключевых показателей эффективности, определяет ее цели и задачи;

2) определяет перечень основных и дополнительных КПЭ;

3) определяет алгоритм расчета показателей;

4) определяет порядок мониторинга и контроля за исполнением КПЭ.

Основные цели системы КПЭ

Система КПЭ предусматривает всесторонний анализ деятельности территориальных органов Роструда и позволяет провести оценку работы руководителей государственных инспекций труда, которая учитывается при принятии решений об оплате труда, а также кадровых решений.

Структура системы КПЭ сформирована на основе целей и задач, стоящих перед Службой и ее территориальными органами, и предназначена для регулярного планирования и контроля исполнения определенных текущим бюджетом целей и реализации мероприятий, определенных среднесрочной программой развития.

Основной целью внедрения КПЭ является перевод текущих задач и целей среднесрочной программы развития в форму конкретных показателей оперативного управления, оценка текущего состояния их достижения и создание основы для принятия управленческих решений в среднесрочной и краткосрочной перспективе.

Основные задачи КПЭ

1. Оценка достижения краткосрочных и среднесрочных целей.

2. Мониторинг и контроль реализации мероприятий и программы развития.

3. Создание мотивации руководства территориальным органом с учетом ориентации сотрудников на достижение приоритетных целей Роструда.

Система КПЭ строится на следующих принципах:

1) прозрачность и измеримость КПЭ;

2) минимальная достаточность КПЭ;

3) комплексная характеристика деятельности;

4) наличие оперативных показателей деятельности и их достоверность;

5) непротиворечивость показателей;

6) ориентированность на рост и улучшение;

7) чувствительность к изменению целей и приоритетов деятельности.

Источником информации для расчета показателей эффективности служат данные финансовой, статистической и ведомственной отчетности о работе инспекций в субъектах Российской Федерации за месяц и нарастающим итогом.

Структура системы оценки эффективности деятельности на основе КПЭ состоит из 2-х групп показателей: основных и дополнительных.

I. Основные КПЭ

Основные показатели эффективности деятельности инспекции в субъекте Российской Федерации для формирования рейтинга эффективности с их весовыми коэффициентами значимости и плановыми (нормативными) значениями приведены в следующей таблице.

	Показатели	Нормативное значение	Весовой коэффи- циент	Отклонение показателя от нормативного	Оценка отклонения в баллах
	Доля результативных проверок, %
	Доля результативных проверок на 1 среднесписочного сотрудника, %
приказом Роструда от 19 мая 2014 года N 192 .
	Срок оборота дебиторской задолженности в днях, дни
(Строка в редакции, введенной в действие приказом Роструда от 1 августа 2014 года N 292 .
	Удельный доход на одного сотрудника, тыс. руб.			1 тыс.руб.
(Строка в редакции, введенной в действие приказом Роструда от 1 августа 2014 года N 292 .
	Процент взысканных сумм штрафов к наложенным, %
(Строка в редакции, введенной в действие приказом Роструда от 1 августа 2014 года N 292 .
	Исполнительская дисциплина

Показатели КПЭ и их весовые коэффициенты могут изменяться от одного планового периода к другому, стимулируя развитие в необходимом направлении в соответствии с приоритетами.

Количественная оценка выполнения каждого показателя осуществляется в баллах.

Результатом оценки эффективности деятельности инспекций за отчетный период является итоговое количество баллов, которое определяется суммированием полученных оценок в баллах по всем ключевым показателям с учетом их весовых коэффициентов.

Количество баллов по каждому показателю определяется как сумма нормативного значения (100 баллов) и отклонения в баллах.

II. Дополнительные КПЭ

Кроме основных КПЭ устанавливаются дополнительные, по уровню выполнения которых также строятся рейтинги.

Данные рейтинги используются для оценки показателя "Исполнительская дисциплина".

	Дополнительные показатели эффективности
	Количество работников, которым по требованию госинспекторов труда была выплачена задержанная заработная плата
	Сумма задержанной заработной платы, выплаченной работникам по требованию госинспекторов труда
	Количество трудовых договоров, ранее не оформленных, заключенных по требованию госинспекторов труда
	Качество результатов проверок, проведенных по жалобам граждан, размещенных на сайте "онлайн инспекция.рф"
	Размещение сведений о начале проведения проверок на официальном сайте инспекции

III. Порядок расчета основных КПЭ

1. Доля результативных проверок в процентах от общего числа проведенных проверок за отчетный период.

Нормативное значение для всех инспекций устанавливается в размере 80%, что соответствует 100 баллам .

где:

- фактическое значение % результативных проверок в месяц;

- нормативное значение % результативных проверок.

2. Доля результативных проверок на 1 среднесписочного сотрудника.

Нормативное значение для всех инспекций устанавливается в количестве 6 результативных проверок в месяц на 1 среднесписочного сотрудника, что соответствует 100 баллам .





где:

- количество проведенных за отчетный период на одного среднесписочного сотрудника результативных проверок;

- нормативное значение показателя количества проведенных результативных проверок в месяц на одного среднесписочного сотрудника.

Фактическое значение показателя в баллах:



Среднесписочная численность сотрудников инспекции применяется в расчетах основных и дополнительных показателей эффективности деятельности инспекции с введением поправочного коэффициента , рассчитываемого по формуле:

Коэффициент, учитывающий укомплектованность штата сотрудников инспекции, определяется как отношение установленной штатной численности сотрудников к их среднесписочной численности за отчетный период;

- коэффициент, учитывающий использование рабочего времени сотрудниками, в части продолжительности времени ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска, предоставляемого сотрудникам за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, определяется как отношение разницы между общим временем в годовом фонде рабочего времени по производственному календарю и рабочим временем, приходящимся на ежегодные основной и дополнительный оплачиваемые отпуска, к общему фонду рабочего времени по производственному календарю;

(_) коэффициент, учитывающий долю штатной численности сотрудников инспекторского состава, определяется как отношение штатной численности сотрудников инспекторского состава к штатной численности сотрудников инспекции.
(Абзац дополнительно включен приказом Роструда от 1 августа 2014 года N 292)

приказом Роструда от 19 мая 2014 года N 192 .

3. Срок оборота дебиторской задолженности в днях.

Расчет показателя производится как произведение количества календарных дней в отчетном периоде на коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности рассчитывается как отношение средней дебиторской задолженности к сумме наложенных штрафов за отчетный период.

Расчет средней дебиторской задолженности за отчетный период производится как отношение величины суммарной дебиторской задолженности, образовавшейся в каждом месяце отчетного периода, и суммы 1/2 дебиторской задолженности на начало и конец отчетного периода к количеству месяцев, за которые производится расчет средней дебиторской задолженности.

Нормативное значение для всех инспекций устанавливается в количестве 60 дней, что соответствует 100 баллам (100).

Отклонение показателя в баллах производится по формуле:

Отклонение фактического значения показателя за отчетный период от нормативного оценивается в баллах:

Нормативное значение срока оборота дебиторской задолженности в днях;

- фактическое значение срока оборота дебиторской задолженности в днях.

Фактическое значение показателя в баллах:

(Пункт в редакции, введенной в действие приказом Роструда от 1 августа 2014 года N 292 .

4. Удельный доход на одного среднесписочного сотрудника.

Нормативное значение для всех инспекций устанавливается в размере 50 тысяч рублей в месяц, что соответствует 100 баллам.

Отклонение показателя в баллах производится по формуле:

где:

- сумма взысканных за отчетный период штрафов на одного среднесписочного сотрудника, тыс. рублей;

- нормативное значение показателя наложенных административных штрафов в месяц на одного среднесписочного сотрудника.

Фактическое значение показателя в баллах:

5. Процент взысканных сумм штрафов к наложенным.

Нормативное значение устанавливается для всех инспекций и составляет 90%, что соответствует 100 баллам.

Отклонение фактического показателя от нормативного в баллах определяется:

где:

- фактический % взысканных сумм штрафов за отчетный период, который не может превышать 100%;

- нормативное значение показателя взысканных штрафов 90%.

Фактическое значение показателя в баллах:

6. Исполнительская дисциплина.

Оценка показателя "Исполнительская дисциплина" производится руководителем Роструда на основе рейтингов по дополнительным КПЭ отдельно руководителя инспекции и его заместителя(ей) и сотрудников.

Значение коэффициента по руководителю инспекции с его заместителем(ями) устанавливается в размере от 0 до 1, а по сотрудникам - от 0,8 до 1.

Оценка производится по следующим направлениям деятельности инспекции:

1) легализация трудовых отношений;

2) ликвидация просроченной задолженности;

3) расследование и учет несчастных случаев;

4) работа с обращениями граждан;

5) участие в мероприятиях по мобилизации доходов бюджета по исключению случаев выплаты заработной платы ниже прожиточного минимума, установленного в регионе, и минимального размера оплаты труда;

6) законотворческая деятельность;

7) повышение прозрачности и изменение уровня информационной открытости в работе "онлайн инспекция.рф";

8) качество работы по предупреждению случаев привлечения сотрудников инспекции к административной и дисциплинарной ответственности и отмены административных штрафов, наложенных сотрудниками инспекции;

9) финансовая дисциплина (кассовое исполнение);

10) своевременное и качественное представление отчетности;

11) выполнение поручений руководителя Роструда;

а также по другим количественным и качественным показателям надзорно-контрольной деятельности.

IV. Порядок расчета дополнительных КПЭ

1. Количество работников, которым по требованию госинспекторов труда была выплачена задержанная заработная плата.

где:

- количество работников, которым была выплачена задержанная заработная плата в отчетном периоде текущего года;

- количество работников, которым была выплачена задержанная заработная плата за отчетный период прошлого года.

2. Сумма задержанной заработной платы, выплаченной работникам по требованию госинспекторов труда.

Оценка выполнения показателя за отчетный период определяется в % к соответствующему периоду прошлого года по формуле:

где:

- сумма задержанной заработной платы, выплаченной работникам по требованию госинспекторов труда в отчетном периоде текущего года;

- сумма задержанной заработной платы, выплаченной работникам по требованию госинспекторов труда за отчетный период прошлого года.

3. Количество трудовых договоров, ранее не оформленных, заключенных по требованию госинспекторов труда.

Оценка выполнения показателя за отчетный период определяется в % к соответствующему периоду прошлого года по формуле:

где:

- количество трудовых договоров, ранее не оформленных, заключенных по требованию госинспекторов труда в отчетном периоде текущего года;

- количество трудовых договоров, ранее не оформленных, заключенных по требованию госинспекторов труда за отчетный период прошлого года.

Отчетные данные должны подтверждаться ежемесячно сведениями о фактическом осуществлении трудовой деятельности работником (застрахованным) территориальными органами Пенсионного фонда Российской Федерации и Фонда социального страхования Российской Федерации, в которых работодатель зарегистрирован в качестве страхователя.

4. Качество результатов проверок, включая жалобы граждан, размещенные на сайте "онлайн инспекция.рф".

Оценка выполнения показателя за отчетный период определяется по формуле, как отношение числа сведений о результатах проверок, размещенных на сайте "онлайн инспекция.рф", к количеству результативных проверок, проведенных в отчетном периоде:

где:

- количество размещенных на сайте "онлайн инспекция.рф" сведений о результатах проверок, проведенных в отчетном периоде;

- количество проведенных в отчетном периоде результативных проверок.

5. Размещение сведений о начале проведения проверок на официальном сайте инспекции.

Оценка выполнения показателя за отчетный период определяется по формуле:

где:

- количество размещенных на официальном сайте инспекции сведений о начале проведения проверок в отчетном периоде;

- количество проведенных в отчетном периоде проверок.

V. Итоговый комплексный показатель эффективности

Подведение итогов за отчетный период производится нарастающим итогом с начала года, при котором значение КПЭ рассчитывается как среднемесячный показатель за прошлый период.

Например, при подведении итогов за февраль, показатели берутся как среднемесячные за 2 месяца. При оценке за март - как среднемесячные за три месяца и т.д.

Комплексный показатель общей эффективности деятельности инспекции определяется как сумма произведений пяти показателей эффективности КПЭ на их весовые коэффициенты K, умноженная на
- весовой коэффициент показателя количества результативных проверок на 1 среднесписочного сотрудника (0,15);

- весовой коэффициент показателя доли юридических лиц, привлеченных к административной ответственности (0,15);

- весовой коэффициент показателя удельного дохода на одного сотрудника (0,5);

- весовой коэффициент показателя процента взысканных сумм штрафов к наложенным (0,15);

- коэффициент показателя исполнительской дисциплины.

При этом расчет КПЭ по показателям рассчитывается нарастающим итогом с начала года.

По итоговому комплексному показателю формируется рейтинг эффективности инспекций, который используется руководством Роструда для принятия управленческих решений, разработки и реализации мероприятий по дальнейшему совершенствованию системы управления и повышению эффективности деятельности инспекций.

Редакция документа с учетом
изменений и дополнений подготовлена
АО "Кодекс"