Сложная экономическая ситуация в стране вынуждает многих предпринимателей и руководителей компаний заняться оптимизацией затрат. Как правило, начинают коммерсанты с расходов на оплату труда, особенно если они составляют значительную долю в себестоимости продукции, работ, услуг. О том, какие мероприятия позволяет проводить трудовое законодательство и каких рисков следует избегать, и пойдет речь в материале.

В период кризиса предприниматели начинают оптимизировать расходы и искать пути их сокращения.

Способы оптимизации и крайняя мера — сокращение персонала

Как правило, процесс оптимизации начинается с реорганизации бизнеса, которая может привести в том числе и к высвобождению персонала. В такой ситуации сотрудники ведут себя по-разному: кто-то уходит по собственному желанию, кто-то по соглашению сторон с выплатами по договоренности. Но что делать, если работники не соглашаются уволиться или расторгнуть трудовой договор по соглашению сторон? В такой ситуации работодатель может сохранить ряд должностей с введением для них дополнительных обязанностей взамен упраздняемых должностей через процедуру изменения организационных или технологических условий труда (ст. 74 ТК РФ). Помимо этого работодатель может провести переговоры с работниками о возможном изменении условий труда, в частности, о введении на предприятии режима неполного рабочего времени (ст. 93 ТК РФ), установлении гибкого режима труда отдельным работникам с введением в отношении них суммированного учета рабочего времени (ст. 104 ТК РФ), что позволит дополнительно не оплачивать в повышенном размере праздничные дни и ночные смены (Определение Санкт-Петербургского городского суда от 29.01.2014 № 33-1218/2014).

В зависимости от специфики предприятия работодатель может установить сдельную форму оплаты труда (ч. 2 ст. 150 ТК РФ), выплачивая зарплату не за фактически отработанное время, а за выполненную работу по утвержденным расценкам, что также позволит снизить расходы на оплату труда таких работников и соответствующие размеры отчислений с их заработка в бюджет (Апелляционное определение Санкт-Петербургского городского суда от 04.02.2014 № 33-1133/2014).

С кем-то из работников, возможно, удастся договориться об уменьшении размера зарплаты по соглашению сторон в целях сохранения рабочих мест. Работодатели в связи с ухудшением экономической ситуации в стране могут в целях экономии своего бюджета урезать дополнительные материальные выплаты работникам, а также отказаться от индексации зарплаты, учитывая, что ее проведение для них не является обязанностью (Апелляционное определение Московского городского суда от 24.12.2013 по делу № 11-42489).

Например, в случаях когда зарплата сотрудников состоит из двух частей — оклада и премии, которая не является фиксированной частью заработка и не обязательна к выплате, при условии, что она не включена в трудовой договор и упоминания о ее фиксированном размере нет в штатном расписании. Обратите внимание, что для того чтобы ограничиться выплатой работникам только оклада, в локальном акте компании о порядке премирования сотрудников также должно быть обязательно указано, что выплата премии является правом, а не обязанностью работодателя. Это лишит работника права настаивать на ее выплате.

В судебной практике отмечается, что наличие в штатном расписании компании графы о премии для того или иного сотрудника (к примеру, в размере 5% от прибыли компании по итогам определенного отчетного периода) при отсутствии в заключенном с ним трудовом договоре условия об обязательной выплате премии не дает такому сотруднику оснований требовать ее выплаты (Апелляционное определение Московского городского суда от 02.10.2014 по делу № 33-17968/2014). Однако мы бы рекомендовали не рисковать и не включать такую графу в штатное расписание.

Тех работников, труд которых работодателю в офисе или на ином объекте постоянно не требуется, он может пере­вести на дистанционную работу (глава 49.1 ТК РФ) по соглашению сторон, что позволит ему уменьшить не только расходы на оплату труда, но и отказаться, например, от излишних арендуемых площадей.

Однако, если принятие выше­указанных мер невозможно, работодатель все-таки вынужден использовать процедуру сокращения персонала.

Для этого все сокращаемые работники уведомляются о предстоящем сокращении в срок не менее чем за два месяца и при увольнении им выплачивается выходное пособие в размере среднемесячного заработка, а также сохраняется средний заработок на период трудоустройства, но не более чем за два месяца (с зачетом суммы выходного пособия). При этом по решению органа службы занятости работодатель должен будет выплатить пособие еще за один месяц (ст. 178 ТК РФ).

Поскольку увольняемых работников о предстоящем сокращении нужно уведомлять за два месяца, этот период работы также надо будет оплатить.

Согласно ч. 4 ст. 178 ТК РФ трудовым договором или коллективным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.

Вместе с тем такое право работодателя самостоятельно устанавливать дополнительные случаи выплаты выходного пособия в трудовом (коллективном) договоре не означает того, что данная выплата является установленной законодательством, в том числе ТК РФ, и подпадает под перечень выплат, не подлежащих обложению налогом на доходы физических лиц, поскольку из буквального толкования ч. 3 ст. 217 НК РФ, что норма законодательства, предусматривающая компенсационные выплаты, должна быть императивной, тогда как ч. 3 ст. 178 ТК РФ носит диспозитивный характер, в связи с этим выплачиваемое работнику выходное пособие, не предусмотренное законом, подлежит обложению НДФЛ на общих основаниях (Апелляционное определение Свердловского областного суда от 22.04.2014 по делу № 33-3874/2014).

Указание в трудовом догово­ре или в соглашении о его прекращении фиксированной денежной суммы, подлежащей выплате работодателем в пользу работника, облагается НДФЛ в общеустановленном порядке (Апелляционное определение Красноярского крае­вого суда от 06.08.2014 по делу № 33-7507/2014). При этом облагается данным налогом вся сумма компенсации целиком, а не только в части, превышающей трехмесячный средний заработок, поскольку законом не предусмотрена налоговая льгота для таких случаев увольнения (Апелляционное определение Московского областного суда от 23.07.2014 по делу № 33-16087/2014).

Некоторые работодатели, для того чтобы не проводить процедуру сокращения работников, пытаются уволить их за нарушение трудовой дисцип­лины или демотивировать понижением в должности, вменением дополнительного фронта работ за ту же зарплату путем утверждения новой должностной инструкции, полным или частичным лишением премии, направлением в командировки и др. Однако подобные меры чреваты для работодателя судебными тяжбами с работниками и взысканием в их пользу еще больших сумм, поэтому от таких методов следует отказаться.

Поэтому, если работники не идут на добровольное прекращение трудового договора по соглашению сторон, работодателю необходимо их сокращать с выплатой всех предусмотренных законом компенсаций.

Простой по вине работодателя следует основательно доказать

При проведении организа­цион­но-реструкта­ризационных процедур у работодателя может появиться соблазн оптимизировать свои расходы на оплату труда за счет введения режима простоя, чтобы платить не полную зарплату, а только 2/3 от нее. Однако здесь необходимо учитывать следующие риски.

Введение данного режима оформляется приказом, с которым под роспись знакомятся все работники, которых это касается. Простой оформляется отметками в табеле учета рабочего времени (формы Т-12 и Т-13, утв.

постановлением Гос­комстата России от 05.01.2004 № 1), письменными уведомлениями работников о начале простоя, рапортами, докладными, служебными записками, актами о простое, листками учета простоя, приказами об оплате простоя, накопительными ведомостями, расчетно-платежными ведо­мостями и другими доказательствами.

Невыполнение требования об обязательном до­кумен­тальном оформлении введенного простоя может послужить основанием для признания его незаконным (Апелляционное определение Верховного суда Республики Саха (Якутия) от 03.02.2014 по делу № 33-321/2014).

Возможность введения простоя у работодателя есть только в случае, если он сможет доказать, что временная приостановка работы произошла по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера: например, авария на производстве, пожар, затопление, расторжение договора аренды производственного цеха, склада или иного помещения, которое использовал работодатель в своей коммерческой деятельности (Апелляционное определение Красноярского краевого суда от 30.07.2014 по делу № 33-6970, Б-13) и т.д.

Необходимость вынужденной приостановки работы на предприятии работодатель может подтверждать любыми относимыми доказательствами. В частности, введение простоя на предприятии, занимающемся производством и реализацией алкогольной продукции, можно подтвердить уведомлением о приостановлении деятельности, поданным работодателем в адрес лицензирующего органа, приказом о введении простоя и о приостановлении технологического процесса производства алкогольной продукции, отсутствием заказов и т.п. (Апелляционное определение Кемеровского областного суда от 30.01.2014 по делу № 33-73-2014).

Простой как юридический факт является временным событием, и работодатель в силу ст. 22, 56 ТК РФ обязан принимать все зависящие от него меры по прекращению простоя и предоставлению работнику возможности фактически исполнять трудовые обязаннос­ти, обусловленные трудовым договором. При этом работодатель обязан оформить простой до­кумен­тально, тем самым обеспечив права работников на оплату труда, соблюдение правил исчисления среднего заработка, трудового и пенсионного стажа (Апелляционное определение Московского городского суда от 14.02.2014 по делу № 33-593/14).

Согласно ст. 72 ТК РФ изменение определенных сторонами условий трудового договора (в данном случае сокращение на период простоя размера зарплаты) допускается только по соглашению сторон трудового договора. Соглашение об изменении определенных сторонами условий трудового договора заключается в письменной форме.

В соответствии с ч. 3 ст. 72.2 ТК РФ под простоем понимается временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера. При этом обязанность доказать наличие указанных обстоятельств возлагается на работодателя (п. 17 постановления Пленума Верховного суда РФ от 17.03.2004 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»).

Поэтому в случае введения простоя в отсутствие на это законных причин работники могут пожаловаться в Роструд и в прокуратуру, а также взыс­кать с работодателя в судебном порядке сумму невыплаченной зарплаты, проценты за нарушение срока ее выплаты, компенсацию морального вреда, а также свои судебные издержки по делу.

При введении режима простоя на предприятии работники, которых он затрагивает, обязаны являться на работу и присутствовать на своих рабочих местах, если только работодатель им не разрешит не приходить на работу (Апелляционное определение Кемеровского областного суда от 27.05.2014 № 33-5037).

Помимо этого работодатель должен учитывать, что крайне рискованно вводить режим простоя, если затем он собирается сокращать работников. Используя режим простоя, работодатель получает возможность сократить объем денежных выплат, причитающихся в пользу работников, однако суды в подобных спорах встают на сторону работников и взыскивают с работодателей невыплаченную часть зарплаты, признавая введение режима простоя незаконным.

В подобных случаях суды отмечают невозможность принятия решения о введении простоя в период предупреж­дения работника о предстоящем увольнении по сокращению, поскольку проведение организационных мероприятий в компании не может являться основанием для оплаты труда сотрудников в размере 2/3 в соответствии со ст. 157 ТК РФ (апелляционные определения Свердловского областного суда от 04.04.2014 по делу № 33-4531/2014, Иркутского областного суда от 01.08.2014 по делу № 33-6319/2014, Мурманского областного суда от 05.03.2014 № 33-377-2014 и др.).

С целью минимизации такого риска режим простоя следует вводить не одновременно с предупреждением сокращае­мых работников о предстоящем увольнении, а за некоторое время до этого (например, за месяц и более), либо уже пос­ле предупреждения, чтобы введение простоя суд в случае спора не связал с сокращением работников и необходимостью для работодателя оптимизировать свои затраты.

В этом случае суд оценит правомерность введения простоя, и если для сотрудников работа действительно отсутствовала, с большей долей вероятности не увидит в действиях работодателя нарушений трудового законодательства (Апелляционное определение Челябинского областного суда от 06.11.2014 по делу № ­11-11316/2014).

В последнее время, общаясь с руководителями бизнесов, все чаще слышу о том, что основной целью их компаний является «повышение эффективности работы персонала».

В том числе непременно с сокращением расходов на содержание персонала и фонда оплаты труда. В свое время я услышала постановку такой задачи для себя и в нашей компании от своего генерального директора. Для решения данной задачи мы выбрали такой инструмент, как «Управление по целям».

Концепция управления по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 году в книге «Практика менеджмента». В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

Управление по целям, или management by objectives (сокр. - MBO), в узком понимании - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (задачи, проекты).

Хочу сразу отметить, что на тот период в нашей компании цели имелись у большинства руководителей (и даже их подчиненных), расписанные на десятках листов бумаги, хранившейся в толстой папке, которая лежала мертвым грузом на полках наших менеджеров. Поэтому, подготавливая проект по внедрению данного управленческого подхода, я была готова к массе встречных вопросов и определенному сопротивлению со стороны менеджмента.

Управление по целям - это метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности и планирование путей их достижения

На момент внедрения управления по целям были выявлены ошибки, которые можно назвать типичными для многих компаний:

• цели подразделений и их руководителей были неконкретными, размытыми и больше походили на перечень должностных обязанностей;
• цели чаще всего прописывались подчиненными самостоятельно, без привязки к стратегии и целям бизнеса;
• прописанные цели попадали в бумажную папку и оставались там храниться до конца года без систематического контроля их выполнения, возможной корректировки и анализа над ошибками;
• отсутствовали критерии эффективности достижения целей.

В широком понимании управление по целям - метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений.

Внедрение МВО дает нам следующее:

1. Повышается эффективность управления .

2. Совершенствуется планирование . Данный метод является механизмом, заставляющим сотрудника концентрироваться на выполнении тех задач, которые ему поставлены в рамках общей стратегии компании.

3. Эффективнее становиться контроль .

4. Улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными . Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные получают больше возможностей для участия в процессе планирования, а руководители укрепляют ту основу, на которой с подчиненными можно обсуждать результаты их работы.

5. Расширяются возможности подготовки руководителей . Применяя МВО, высшее управленческое звено уделяет больше внимания подготовке и развитию менеджеров.

6. Устанавливаются стандарты и критерии для оценки выполнения задач .

На момент внедрения управления по целям были выявлены ошибки, которые можно назвать типичными для многих компаний

После предварительной подготовки проекта и презентации его топ-менеджерам компании было принято решение запустить вначале пилотный проект - исключительно на уровне высшего менеджмента компании, с целью полного понимания внедряемого инструмента и дальнейшего продуктивного применения его в управлении своими подразделениями.

Этап формирования целей и KPI

• На стратегической сессии топ-менеджеры совместно с собственниками сформировали цели компании на будущий год.

При постановке целей использовали хорошо известный принцип SMART, согласно которому цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, важной и ограниченной во времени.

Пример: Увеличение количества клиентов профиля «Х» на 40% к концу 20xx года .

• Проведя ряд рабочих сессий, сформулировали и закрепили основные ключевые показатели эффективности бизнеса, по которым в будущем смогут оценивать результативность бизнеса как собственники, так и клиенты компании.

Пример: Качество доставки клиентских грузов - 99% .

• Разработали стратегию оценки промежуточных результатов и «модификации» системы мотивации и вознаграждения, которая базируется на принципе оплаты за результат проделанной работы за определенный период.

Так, в нашей компании на основании этой стратегии заработная плата всех сотрудников компании по итогу состоит из постоянной и переменной части, где переменная часть зависит только от выполнения KPI, причем как индивидуальных, так и коллективных. Эффективность работы СЕО оценивается за год, топ-менеджеры компании оцениваются ежеквартально, все остальные сотрудники ежемесячно с соответствующими выплатами переменной части зарплаты.

Просчитали и внесли соответствующие изменения касательно ФОТ в годовой бюджет. Сразу хочу уточнить, что благодаря внедрению МВО мы значительно сократили такую статью расходов, как фонд оплаты труда.

При помощи средств внутренней коммуникации в компании, а также на общих собраниях и рабочих встречах мы презентовали утвержденную стратегию, цели и KPI бизнеса всем сотрудникам компании и ключевым клиентам.

Этап согласования и обучения

• Директора направлений бизнеса защищали свои годовые цели и показатели эффективности перед советом директоров. При этом годовые цели делились на квартальные цели и задачи для подразделений.

Важно : понимание всеми руководителями компании целей и задач каждого структурного подразделения с учетом всех пожеланий по структурно-функциональному взаимодействию.

• Совместно с директорами направлений мы сформировали цели/задачи для их подчиненных с дальнейшей презентацией по каждому департаменту и отделу по принципу «сверху вниз».

Важно : на презентации целей и задач получить обратную связь от подчиненных, при необходимости внести нужные дополнения и корректировки. После подтверждения того, что все цели и задачи понятны и достижимы, они фиксируются документально и утверждаются генеральным директором.

• Для директоров направлений бизнеса был проведен мини-тренинг «Управление достижениями & обратная связь & правила проведения текущего мониторинга достижения целей».

Этап разработки систем KPI и мотивации

• Разработали и утвердили новую систему заработной платы и мотивации, которая описывала принципы начисления расчета и начисления зарплаты, а также размер переменной части по отношению к ставке для каждого уровня должностей.

Пример: у специалистов ЗП = 70% постоянная часть ЗП + 30% переменная часть ЗП.

Переменная часть заработной платы насчитывается исключительно при соответственном выполнении ключевых показателей эффективности должности.

• Разработали KPI для каждой должности.

Это один из самых значимых этапов проекта, требующий значительных временных затрат, педантичности и скрупулезности. Данному вопросу посвящено немало статей, тренингов и даже конференций. Существуют разные мнения по поводу того, до какого уровня должностей стоит «спускать» такой способ мотивации сотрудников.

Переменная часть заработной платы насчитывается исключительно при соответственном выполнении ключевых показателей эффективности должности

Многие эксперты полагают, что нет необходимости внедрять показатели эффективности для сотрудников уровней ниже среднего менеджмента. Взвесив все за и против, мы приняли решение о внедрении KPI для всех должностей, учитывая, что для рядовых сотрудников показатели должны быть проще и в меньшем количестве (2–3 показателя).

Пример

Специалист отдела магистральной транспортной логистики
Показатели	Описание	Источники	Исходные данные для расчета/грн.	Факт	Итого
Ставка					3000,00
Бонусы					1000,00
качественный
Количество опозданий по ГП < 1%		КPI по департаменту	500,00	0,5%	500,00
Количество опозданий по ГП 1%< 2%		КPI по департаменту	250,00
Количество опозданий по ГП 2%<		КPI по департаменту	0,00		0,00
Стоимость грн./паллет		КPI по департаменту	500,00	135,00	500,00
Если стоимость грн./паллет выше установленной нормы на отчетный месяц		КPI по департаменту	0,00		0
Норма 135 грн./ПЛМ	не более 135 грн., установленных на xx/xx/ 20xx г.
Итого бонусы					1000,00
Итого зарплата					4000,00

В нашей компании эта часть проекта велась проектной группой, в которую входили генеральный директор, директор по управлению персоналом и руководители соответствующих структурных подразделений.

Важно : при разработке показателей эффективности работы определенной должности необходимо привлекать сотрудников, занимающих данную должность, для получения их обратной связи, а также уточнения всех спорных моментов до начала внедрения проекта. KPI должны быть максимально прозрачными и объективными для того, чтобы по возможности исключить субъективную оценку руководителя, а также чтобы их можно было легко проверить «третьей» стороне.Например: в приведенных выше расчетах KPI субъективизм оценки исключается полностью, так как указанные два показателя ежемесячно фиксируются в определенной программной среде (ERP-системе) и проверяются департаментом качества. Соответственно представитель департамента по управлению персоналом в конце месяца свободно может проверить достоверность начисления бонусов.

Этап оценки

На данном этапе утвердили способы оценки эффективности сотрудников и расчета KPI для каждой должности:

• топ-менеджеры с помощью самооценки просчитывают выполнение показателей эффективности своих подразделений, а также готовят отчетность, которая основывается на выполнении этих показателей (финансовых, операционных, стратегических, проектных). Отчетность аккумулирует в себе практические результаты истекшего периода и прогнозные результаты с отображением рисков будущих периодов. Таким образом, ежеквартальная отчетность промежуточных результатов позволяет выявить риски недостижения целей и разработку решений по минимизации негативного эффекта от такого недостижения, имея не ознакомительный характер, а будучи реальным инструментом управления будущими результатами;
• сотрудники, чья переменная часть заработной платы насчитывается от результатов выполнения ежемесячных показателей, после самооценки, которая фиксируется в заранее утвержденной форме, перенаправляется на утверждение непосредственному руководителю. Последний в свою очередь вносит замечания и корректировки с обязательным предоставлением обратной связи сотруднику о своей оценке результатов работы подчиненного. Заполненные формы по каждому сотруднику руководитель отправляет на проверку в департамент по управлению персоналом.

Внедрили ежегодную обязательную оценку результативности всех сотрудников (кроме рабочих специальностей), которая состоит из двух частей: оценки выполнения запланированных целей и задач на год, а также оценки компетенций, необходимых для их выполнения. На заседании годовой оценочной комиссии обсуждаются успехи и неудачи по каждому сотруднику, а также пути повышения эффективности работы того или иного сотрудника на будущий год.

При разработке показателей эффективности работы определенной должности необходимо привлекать сотрудников, занимающих данную должность

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику.

3. Все цели должны соответствовать правилу SMART, тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.

4. Участие в принятии решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются руководителем и подчиненным совместно.

5. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

6. Получаемые результаты сравниваются с поставленными задачами и вводятся изменения, если необходимо.

7. По достижению согласованных целей работники вправе рассчитывать на вознаграждение.

Спустя несколько лет после внедрения этого проекта я могу смело утверждать, что данная система повысила результативность работы сотрудников, что в свою очередь повысило эффективность всего бизнеса. Хочу отметить, что на полное внедрение этого инструмента ушло больше года, и, безусловно, мы сталкивались с определенным сопротивлением и непониманием со стороны среднего менеджмента и рядовых сотрудников. Однако постоянная обратная связь и презентация всех преимуществ данного подхода позволила нам и дальше развиваться в указанном направлении, причем с постоянными улучшениями нашей практики. На сегодня мы имеем следующие преимущества управления по целям:

• повысили уровень мотивации сотрудников;
• выявляем проблемы еще на пути к достижению цели;
• оптимизировали ФОТ, сделав его «гибкой» статьей затрат и пропорциональной доходной части бизнеса ;
• своевременно определяем области, в которых необходимы изменения;
• планируем преемственность менеджеров и выявляем области развития и обучения менеджеров;
• сделали объективными методы оценки результатов;
• улучшили коммуникацию и межличностные взаимоотношения между руководством и подчиненными;
• оптимизировали многие бизнес-процессы

Анна Каленская - HR-директор компании УВК, эксперт журнала HRMagazine

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Необходимость экономии на выплатах работникам может возникнуть во многих случаях. В статье мы рассмотрим способы снижения подобных расходов.

Одним из обязательных пунктов трудового договора является ус ловие об оплате труда (ч. 2 ст. 57 ТК РФ). Изменить его только по желанию работодателя нельзя (ст. 72 ТК РФ). При необходимости минимизации расходов на оплату труда работодатель, не нарушая трудовое законодательство, в одностороннем порядке может:
— изменить структуру фонда оплаты труда (если система оплаты труда установлена локальным нормативным актом, а не коллективным договором);
— провести сокращение численности работников;
— привлечь более дешевую рабочую силу;
— уменьшить производственную нагрузку на работников.
Налоговую нагрузку на фонд оплаты труда снижают за счет применения аутсорсинга, аутстаффинга и упрощенной системы налогообложения.

ДО КАКОГО РАЗМЕРА МОЖНО УМЕНЬШИТЬ ЗАРАБОТНУЮ ПЛАТУ

Трудовым законодательством предусмотрено два ограничения, о которых работодатель должен помнить при установлении заработной платы своим работникам. Поговорим об этом подробнее.

Минимальный размер оплаты труда
Месячная заработная плата работника, который полностью отработал этот период и выполнил свои трудовые обязанности, не может быть ниже минимального размера оплаты труда (ч. 3 ст. 133 ТК РФ). С 1 сентября 2007 года субъекты РФ вправе устанавливать свой МРОТ (ч. 1 ст. 133.1 ТК РФ). Он не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного Федеральным законом от 19.06.2000 № 82-ФЗ «О минимальном размере оплаты труда».
Напомним, что в соответствии со статьей 5 Федерального закона от 20.04.2007 № 54-ФЗ нельзя снижать тарифные ставки, оклады, ставки заработной платы, а также размер доплат и надбавок компенсационного характера, установленных ранее 1 сентября 2007 года.

Зарплата по отраслевому соглашению
Отраслевые соглашения устанавливают общие условия оплаты труда, гарантии, компенсации и льготы работникам отрасли (ч. 8 ст. 45 ТК РФ). Соглашение может заключаться на федеральном, межрегиональном, региональном и территориальном уровнях. Если в отношении работников одновременно действует несколько соглашений, применяется то, условия которого наиболее благоприятны для сотрудников (ч. 6 ст. 48 ТК РФ). Заметим, что в настоящее время на федеральном уровне действует 58 отраслевых соглашений, зарегистрированных Рострудом.
Работодатели могут отказаться от присоединения к соглашению в течение 30 календарных дней с момента официального опубликования в «Российской газете» Министерством здравоохранения и социального развития РФ соответствующего предложения. К отказу нужно приложить протокол консультаций работодателя с выборным органом первичной профсоюзной организации. Если же несогласия не последует, соглашение будет считаться распространенным на этих работодателей со дня его официального опубликования (ч. 8 ст. 48 ТК РФ).
Планируя сократить расходы на оплату труда, не следует забывать о том, что гарантии работникам, установленные на предприятии, не могут ухудшать их положение по сравнению с отраслевыми соглашениями.

ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРЫ ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА
Рассмотрим, за счет каких частей заработной платы работодатель может сократить фонд оплаты труда.
Как известно, заработная плата состоит (ч. 1 ст. 129 ТК РФ):
— из вознаграждения за труд;
— компенсационных выплат;
— стимулирующих выплат.

Вознаграждение за труд
Размер вознаграждения зависит от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы (ч. 1 ст. 129 ТК РФ). В трудовом договоре устанавливается фиксированный размер оклада или тарифной ставки, поэтому работодатель не может по своему усмотрению изменять эту часть заработной платы.
Оклад — это фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат (ч. 3 ст. 129 ТК РФ).
Тарифная ставка — это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат (ч. 2 ст. 129 ТК РФ).
К вознаграждению за труд также относятся доплаты к заработной плате сотрудникам, занятым на работах с вредными условиями труда (ст. 146 и 147 ТК РФ). Обратите внимание: такие выплаты компенсационными не являются, поскольку направлены именно на повышение размеров оплаты труда лицам, занятым на вредных производствах (письма Минфина России от 21.08.2007 № 03-04-07-02/40 и ФНС России от 03.03.2006 № 04-1-03/117). Такой же точки зрения придерживаются и судьи (постановление Президиума ВАС РФ от 17.10.2006 № 86/06).
Повышенная оплата труда предусмотрена и в других случаях выполнения работ в условиях, отклоняющихся от нормальных (ст. 149 ТК РФ). Например, при работе в ночное время, в выходные и нерабочие праздничные дни. В настоящее время трудовое законодательство не нормирует размер этих доплат. Они могут быть установлены, в частности, локальным нормативным актом работодателя в любом размере. С целью экономии этим обстоятельством работодатель вправе воспользоваться в момент первичного введения порядка назначения доплат и установления их размеров. Изменение уже действующей системы доплат требует технико-экономического обоснования (ч. 1 ст. 74 ТК РФ), например в связи с прекращением работы в ночную смену. После структурной реорганизации производства следует произвести расчет трудозатрат и пересмотреть распределение обязанностей по должностям. Это необходимо для того, чтобы обосновать уменьшение заработной платы (п. 21 постановления Пленума ВС РФ от 17.03.2004 № 2).
О предстоящих изменениях работодатель должен уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца (ч. 2 ст. 74 ТК РФ). Кроме того, нововведения не должны ухудшать положение сотрудника по сравнению с установленным коллективным договором (ч. 8 ст. 74 ТК РФ).

Компенсационные надбавки
Трудовое законодательство обязывает работодателя выплачивать работнику надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению (ч. 1 ст. 129 ТК РФ). Эти надбавки призваны возместить таким работникам повышенные физические и эмоциональные нагрузки. В настоящее время не представляется возможным произвести точную стоимостную оценку повышенных психо-физических затрат работников, которые трудятся в условиях, отклоняющихся от нормальных. Определение размеров подобного рода компенсаций — компетенция работодателя или сторон коллективного договора. Необходимость их корректировки должна быть доказана работодателем. Уменьшить размер надбавок или отказаться от их выплаты можно в случае существенного улучшения условий труда, прекращения (сокращения) воздействия опасных факторов. В данном случае также применяются нормы частей 1 и 2 статьи 74 Трудового кодекса.

Компенсации денежных затрат

В статье 164 Трудового кодекса указаны компенсации, выплачиваемые с целью возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей. К примеру, компенсация командировочных расходов. Такого рода компенсации не относятся к оплате труда. Их размер нельзя сократить или уменьшить. Сумма компенсации должна быть равна сумме, которую работник потратил в интересах работодателя.

Стимулирующие выплаты
Чтобы поощрить добросовестно работающих сотрудников, работодатель может установить различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок (ст. 191 ТК РФ). Как правило, перечень поощрительных выплат приводится в коллективном договоре и иных локальных актах организации (ч. 2 ст. 135 ТК РФ).
Если работник не выполняет условия премирования, стимулирующие надбавки можно не выплачивать. А если работодатель не заинтересован в том, чтобы работники трудились сверх нормы или проявляли инициативу, он может вообще не устанавливать стимулирующие выплаты.

СОКРАЩЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ
Один из способов уменьшения расходов на оплату труда — сокращение штата. Это трудоемкий процесс, который требует особого внимания. Ведь неправильные действия работодателя могут привести к значительным материальным затратам и восстановлению сотрудника в должности. Поэтому скажем несколько слов о том, как грамотно провести увольнение.

Порядок увольнения
О предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата организации работников нужно предупредить персонально под роспись не менее чем за два месяца (ч. 2 ст. 180 ТК РФ). Сокращаемому сотруднику следует предложить другую вакантную должность, имеющуюся в компании (ч. 1 ст. 180 ТК РФ). Коллективным или трудовым договором может быть предусмотрена обязанность работодателя предлагать вакансии и в других местностях (ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Вместе с тем сотрудника можно уволить, если нет возможности перевести его на другую работу, которую он способен выполнять с учетом состояния здоровья.
По желанию работника трудовой договор может быть расторгнут и до истечения двух месяцев. Но тогда увольняемому придется выплатить дополнительную компенсацию (ч. 3 ст. 180 ТК РФ).
Перечень выплат при увольнении, предусмотренных трудовым законодательством, приведен в таблице.

Таблица. Выплаты работникам в связи с сокращением численности или штата организации

Вид выплат	Норма ТК РФ	Размер выплат
Денежная компенсация за все неиспользованные отпуска (ежегодные и дополнительные)	Часть 1 статьи 127	Зависит от количества дней неиспользованных отпусков
Выходное пособие всем категориям работников	Часть 1 статьи 178	В размере среднего месячного заработка
Выходное пособие работникам, занятым на сезонных работах*	Часть 3 статьи 296	В размере двухнедельного среднего заработка
Средний заработок на период трудоустройства (со второго месяца и не свыше двух месяцев со дня увольнения)**	Часть 1 статьи 178	В размере среднего заработка
Дополнительная компенсация при досрочном расторжении трудового договора (до истечения двух месяцев со дня уведомления об увольнении)	Часть 3 статьи 180	В размере среднего заработка, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении

* Сотрудников, занятых на сезонных работах, об увольнении в связи с сокращением численности или штата организации нужно предупредить минимум за семь календарных дней (ч. 2 ст. 296 ТК РФ).
** В некоторых случаях средний заработок может выплачиваться уволенному работнику и более продолжительное время (ч. 2 ст. 178 и ч. 2 ст. 318 ТК РФ).

Увольнение по итогам аттестации
Еще один способ снизить заработную плату работнику и даже его уволить — провести аттестацию. Если профессиональные навыки сотрудника не соответствуют занимаемой им должности или выполняемой работе, его можно уволить на основании подпункта 3 части 1 статьи 81 Трудового кодекса. Но перед этим сотруднику следует предложить другую работу, соответствующую его квалификации (ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Как правило, это вакансии с меньшим должностным окладом. Если работник не согласится занять другую должность, его увольняют. Увольнение оформляют приказом по форме № Т-8, утвержденной постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1.
В состав аттестационной комиссии должен входить представитель выборного органа первичной профсоюзной организации (ч. 3 ст. 82 ТК РФ). В противном случае работник может оспорить решения, принятые по итогам аттестации.

ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ
Еще одним способом экономии фонда заработной платы является частичное сокращение объема выполняемых работ. Перераспределить обязанности между работниками с целью снижения фонда оплаты труда можно следующими способами:
— оформить им внутреннее совместительство;
— предложить совмещение профессий (должностей).

Внутреннее совместительство
На основании части 1 статьи 60.1 Трудового кодекса работодатель имеет право разрешить сотруднику работать по другому трудовому договору в этой же организации. Совместительство — это выполнение сотрудником иной оплачиваемой работы в свободное от основной работы время (ч. 1 ст. 282 ТК РФ).
Не могут быть совместителями лица в возрасте до 18 лет, а также работники, занятые на вредных производствах, если их основная работа проходит в таких же условиях (ч. 5 ст. 282 ТК РФ).
Что же выигрывает работодатель, принимая на работу совместителя? Во-первых, совместители имеют право не на все гарантии и компенсации. Им не положены (ч. 1 ст. 287 ТК РФ):
— оплачиваемые и неоплачиваемые учебные отпуска;
— сокращенная рабочая неделя в период обучения;
— оплата проезда к месту нахождения учебного заведения и обратно;
— дополнительный отпуск за работу в районах Крайнего Севера и местностях, к ним приравненных.
Все остальные гарантии и компенсации, предусмотренные действующим законодательством и локальными актами организации, предоставляются работающим по совместительству в полном объеме (ч. 2 ст. 287 ТК РФ).
Во-вторых, трудовой договор с совместителем работодатель может расторгнуть, как только на работу примут сотрудника, для которого она будет являться основной (ст. 288 ТК РФ).

Совмещение профессий
С письменного согласия сотрудника работодатель вправе поручить ему выполнение дополнительной работы по другой или той же профессии или должности (ч. 1 ст. 60.2 ТК РФ). В этом случае сотрудник может или расширить зону обслуживания, или выполнить больший объем работ (ч. 2 ст. 60.2 ТК РФ). Например, специалист, обладающий более высокой квалификацией, в состоянии обслужить большее количество станков, чем предусмотрено нормативами.
Обратите внимание: дополнительная работа при внутреннем совместительстве выполняется за пределами рабочего времени, а при совмещении — в течение рабочего дня наряду с работой, определенной трудовым договором.
Сотруднику, который совмещает профессии (должности) и продолжает работать по трудовому договору, выплачивается вознаграждение, размер которого устанавливается соглашением сторон (ст. 151 ТК РФ). Как правило, это процент от должностного оклада по совмещаемой профессии.
Совмещение оформляется дополнительным соглашением и приказом. Как работник, так и работодатель может расторгнуть соглашение в любое время. Но предупредить об этом другую сторону нужно в письменной форме не позднее чем за три рабочих дня (ч. 4 ст. 60.2 ТК РФ).

ДЕШЕВАЯ РАБОЧАЯ СИЛА
Нередко работодатели принимают на работу сотрудников-иностранцев из стран СНГ и выплачивают им пониженную заработную плату. Но следует учитывать, что при установлении и изменении условий оплаты труда дискриминация запрещается (ч. 2 ст. 132 ТК РФ). Согласно части 2 статьи 22 Трудового кодекса работодатель обязан обеспечивать всем работникам одинаковую оплату за труд равной ценности.
За дискриминацию статьей 136 Уголовного кодекса предусмотрена уголовная ответственность. На работодателя может быть наложен штраф в размере до 200 000 руб. или в размере его заработной платы или иного дохода за период до 18 месяцев.

АУТСТАФФИНГ И АУТСОРСИНГ
В настоящее время популярны схемы снижения зарплатных налогов с помощью «аренды» сотрудников у сторонних фирм. Как правило, кадровые агентства предлагают следующие формы «аренды» персонала:
— аутстаффинг — вывод работников за штат организации (сотрудники передаются кадровому агентству, но фактически продолжают работать на прежнем месте);
— аутсорсинг — передача части функций предприятия специализированной организации.

Так ли выгоден аутстаффинг?
Законодательно услуги по найму работников с целью предоставления их в распоряжение третьей стороне, которая дает им рабочие задания и контролирует их выполнение, прописаны в Конвенции Международной организации труда № 181 о частных агентствах занятости, принятой 19 июня 1997 года (далее — Конвенция). Согласно статье 3 Конвенции правовой статус частных агентств занятости определяется в соответствии с национальным законодательством и практикой.
Россия Конвенцию не ратифицировала, а такие услуги, как аутстаффинг и аутсорсинг, российским законодательством не установлены. Хотя стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами (ч. 2 ст. 421 ГК РФ). У нас «аренда» персонала, как правило, закрепляется посредством договоров подряда либо возмездного оказания услуг. Это зависит от поручаемой работникам функции.
В последнее время аутстаффинг применяют многие организации. На первый взгляд, работодателю это действительно выгодно, ведь переданные в кадровое агентство сотрудники остаются на прежнем месте службы, а заработную плату, премии и другие выплаты, определенные организацией-заказчиком, им выплачивает агентство. Кроме того, оно ежемесячно отчисляет налоги с фонда заработной платы, перечисляет страховые взносы во внебюджетные фонды и т. д.
Но в итоге организация-заказчик возмещает кадровому агентству практически все расходы на персонал, хотя и делает лишь один платеж. Агентство ежемесячно передает заказчику подробные отчеты о проделанной работе, на основании которых выставляет счет. В счет включаются помимо заработной платы персонала и налогов с нее себестоимость услуги аутстаффинга и прибыль агентства. Естественно, что расходы агентства на заработную плату и другие выплаты персоналу примерно такие же, как и расходы на сотрудников, находящихся в штате.
Как видно, особых выгод работодателю, кроме снижения нагрузки на бухгалтерию и отдел кадров, такая форма организации труда не несет.

Перевод сотрудников в дочернюю организацию, применяющую УСН
Чаще всего организация «арендует» персонал у родственной фирмы, применяющей УСН. Дело в том, что «упрощенцы» освобождены от уплаты ЕСН (п. 2 ст. 346.11 НК РФ). Они уплачивают только взносы на обязательное пенсионное страхование. В этом случае налоговые органы могут признать уменьшение налоговой базы по ЕСН неправомерным. Тем более что арбитры подтвердили экономически не оправданное выделение вспомогательных производств в самостоятельные малые предприятия, основным доходом которых является доход от предоставления персонала (постановление ФАС Уральского округа от 19.06.2007 № Ф09-4597/07-С2).
Это далеко не единичное решение, когда налоговики сумели доказать, что увольнение работников предприятия и оказание услуг по предоставлению персонала обществом, применяющим УСН, носили формальный характер (постановления ФАС Уральского округа от 13.11.2007 № Ф09-9256/07-С2 и Волго-Вятского округа от 30.07.2007 № А11-14281/2006-К2-23/916/35).
Обратите внимание: ссылка налоговых органов на то, что данная схема является способом оптимизации налогообложения (получение необоснованной налоговой выгоды), судами не принимается.
В то же время есть судебные решения, в которых говорится, что у налогового органа отсутствовали основания для включения в налоговую базу по ЕСН выплат, произведенных обществом во исполнение договоров о предоставлении персонала (постановления ФАС Северо-Западного округа от 01.10.2007 № А66-1148/2007 и от 27.08.2007 № А13-632/2007). Более того, ВАС РФ указал, что взаимозависимость участников сделок сама по себе не может служить основанием для признания налоговой выгоды необоснованной (п. 6 постановления Пленума ВАС РФ от 12.10.2006 № 53).
Все сказанное выше относится и к случаю, когда компания-заказчик заключает договор о предоставлении персонала с общественной организацией инвалидов, поскольку такие организации также освобождены от уплаты ЕСН (подп. 2 п. 1 ст. 239 НК РФ).

Аутсорсинг
При аутсорсинге компания передает часть своих непрофильных функций специализированной организации и с этой целью заключает договор возмездного оказания услуг (п. 1 ст. 779 ГК РФ), поскольку договор аутсорсинга законодательством не предусмотрен. При необходимости работодатель должен быть готов представить доказательства того, что затраты на аутсорсинг ниже затрат на содержание собственных работников, выполняющих те же функции, что и аутсорсеры.
В основном суды благосклонно относятся к таким договорам. Например, в постановлении ФАС Западно-Сибирского округа от 17.10.2007 № Ф04-4584/2007(39332-А27-25) указано, что наличие между налогоплательщиком и другими организациями фактических взаимоотношений по оказанию услуг по договорам аутсорсинга не свидетельствует о создании обществом схемы ухода от налогообложения. И это неудивительно, ведь возможность заключения гражданско-правового договора, предметом которого является привлечение персонала со стороны, не противоречит законодательству (постановление ФАС Поволжского округа от 25.09.2007 № А65-7899/06).
В другом случае арбитры также пришли к выводу об отсутствии искусственной схемы движения денежных средств с целью уменьшения налоговой базы по ЕСН (постановление ФАС Северо-Западного округа от 21.12.2007 № А56-16530/2007). Довод судей основывался на том, что налоговым органом не представлены документы, свидетельствующие о приеме на работу физических лиц в общество (трудовые договоры, приказы о приеме на работу, платежные ведомости).
Обратите внимание: при дублировании функций работников услуги аутсорсинга проверяющие из налоговой инспекции могут посчитать экономически не оправданными (постановление ФАС Западно-Сибирского округа от 08.11.2007 № Ф04-3725/2005(39893-А67-26)).

Подробно о порядке выплаты и учета выходного пособия, среднего заработка и компенсаций увольняемым работникам читайте в статье «Ликвидация организации: расчеты с персоналом» // Зарплата, 2008, № 7. — Примеч. ред.
Более подробно о проведении аттестации и оформлении решений, принятых на основании ее результатов, читайте в статье «Аттестация персонала» // Зарплата, 2007, № 11. — Примеч. ред.

Источник : По материалам Конференции "Оптимизация оплаты персонала". Ведомости

Перед руководителями компаний очень часто встает вопрос: каким образом организовать оплату труда? Повышать заработную плату или не повышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за что премировать, как удержать лучших сотрудников и т.д.

В этой статье мне хотелось бы предложить простой набор советов и инструментов, позволяющих приступить к оптимизации оплаты персонала в части окладов.

Белые начинают и выигрывают

Подход к компенсациям нужно выстраивать, базируясь на позитивно - оптимистической позиции. Руководителю не стоит тянуть до того момента, когда продуктивные сотрудники не будут просить о повышении, а, разуверившись в возможности признания их заслуг и достойном вознаграждении, "закроются" как улитки в раковине или найдут более "благодарного" работодателя. Сотрудники, входящие в компанию (даже на этапе выбора) должны иметь детальное представление о "вознаграждениях", которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций. Мотивация персонала, а компенсационный пакет ее обязательная часть, - одна из основных задач менеджмента компании.

При построении компенсационных систем обычно выделяют три точки зрения - акционера, сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь (это их работа), регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на оплату персонала. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода.

Платить больше или меньше?

Таким образом, мы сталкиваемся с противоположными интересами сторон: одни не хотят, как им кажется, заниматься благотворительностью, другие расценивают ситуацию, как бессовестную эксплуатацию труда капиталом.

Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы, позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло. Решение продемонстрировано на рис.1 и заключается в следующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшении издержек на персонал, а сотрудники в абсолютном увеличении доходов. На рис. 1 меньший круг показывает исходную ситуацию конфликта, а больший - позитивное развитие.

Рис. 1. Как снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников?

В том случае, если прибыль у компании растет, и руководитель не забывает о вполне закономерном желании сотрудников компании с каждым годом получать больше, появляется другой вопрос: сколько должно составлять это больше? Прирост зарплаты в США и Скандинавии редко превышает 3-5 % в год, но у россиян повышение и на 20 % зачастую не вызывает радость. Более того, повышение на 5% может привести к увольнению: сотрудник решит, что, либо он плохо работает, либо его труд не уважают.

Совет 1 . Утвердите компенсационную политику компании.

Напишите и утвердите компенсационную политику компании. Опишите, какие цели она преследует, кто входит в компенсационный комитет, как определяются окладные, премиальные и бенефитарные составляющие компенсационного пакета сотрудника и т.п.

Совет 2. Проинформируйте персонал о компенсационной политике.

Проинформируйте о компенсационной политике компании менеджеров, сотрудников, потенциальных сотрудников. Безусловно, не надо рассказывать всем обо всем, например, кандидату нужно рассказывать только о разделах, касающихся его непосредственно. В тоже время, менеджеры должны знать компенсационную политику достаточно подробно, для того, чтобы выступать внутренними консультантами, транслирующими своим подчиненным принципы и ценности, соответствующие идеологии.

Совет 3. Развивайте компенсационную политику.

Регулярно вносите уточнения и изменения, не проводите случайных выплат "вне политики", поддерживайте локальное законодательное поле, соблюдайте правила игры. Используйте справедливые и объективные процедуры при определении размеров выплат и повышений. Выделите традиционные составляющие компенсационного пакета и нетрадиционные (те, которые не повторяются из года в год, являясь спецпредложением на данный квартал, год или месяц.).

Совет 4. Внедряйте компьютеризированные системы.

В случаях возникновения проблем контроля и расчетов внедряйте компьютеризованные системы, которые позволяют производить все пересчеты в режиме реального времени (on-line). При внедрении компьютеризированных систем сотрудник может получать обратную финансовую связь без участия кассира.

Совет 5. Оплачивайте по правилам.

К сожалению, о работе "по правилам", причем писанным, компании задумываются в России редко. Если менеджмент и знает об их существовании, то часто забывает перечитывать и соблюдать. Это касается и компенсационной политики, и должностных инструкций. По моим наблюдениям без прописанных и утвержденных процедур, положений, политики трудно добиться высокоэффективной работы уже при размере штата свыше 100 человек, свыше 500 - скорее всего работа без прописанных процедур будет слабо эффективной, при штате более 1000 - практически невозможной.

Совет 6. Возьмите на себя ответственность за создание и развитие компенсационного пакета.

Если с момента знакомства дать сотруднику понять, что компенсационный пакет продуман, выверен, прописан, и постоянно совершенствуется, он не будет беспокоить Вас пустыми просьбами, прекрасно зная, что изменения в пакете в основном будут производиться по результатам его работы, а не благодаря его настойчивости в "доставании" соответствующих руководителей.

Итак, работодатель должен взять на себя полную ответственность за создание и развитие компенсационного пакета сотрудников, прописать и довести его до их сведения.

Как проанализировать эффективность расходов на персонал?

Правильное развитие компании - это правильные цели и их достижение. Так что компания, которая устанавливает и делегирует свои цели вплоть до конкретного сотрудника, имеет хорошие шансы пройти между Сциллой и Харибдой в море современного бизнеса. В роли скал выступают обязательное постоянное снижение издержек по всем статьям и постоянный рост оплаты персонала. Есть еще один выход - полная автоматизация бизнеса и неуклонное снижение количества персонала, но он не является универсальным.

На практике мы встречаемся с разными примерами решений, но говорить далее все-таки будем о вопросах, связанных с управлением персоналом, а не с управлением без персонала.

Компания не должна быть статичной, она должна находиться в непрерывном развитии. Если компания не развивается, а, значит, не растут ни ее стоимость, ни обороты, ни прибыль, то она начинает стареть, и когда процессы принимают необратимый характер - наступает смерть компании.

Практически каждый день в мире происходят слияния и поглощения компаний, и даже международные корпорации, которые, казалось бы, выросли до состояния вне законов, времени и границ не застрахованы от банкротства и поглощения другими, более успешными компаниями. Компания часто погибает из-за того, что ее персонал оказался неэффективен, а значит, расходы на оплату персонала были неэффективны. Для того, чтобы получить представление об анализе эффективности расходов на оплату персонала, сделайте небольшое упражнение, которое позволит оценить эффективность расходов на оплату персонала.

Практикум 1. Оценка эффективности расходов на оплату персонала.

Проанализируйте показатели абсолютных и относительных издержек на персонал за последние 3-5 лет. Обратите внимание на то, существует ли корреляция (прямая, обратная) с оборотами, прибылью, стоимостью и штатом компании за аналогичный период времени? Создадим квадрат анализа.

Рис 2. Квадрат анализа: абсолютные выплаты и показатели компании.

	Показатели компании не растут	Показатели компании растут
Абсолютные выплаты на 1 сотрудника не растут	1.БОЛОТО В такой ситуации компании следует выявить причины отсутствия роста бизнеса, ими могут быть плохие цели или менеджеры и пассивный подход.	3.ЭКСПЛУАТАЦИЯ При таком раскладе высокая результативность компании, как правило, достигается за счет высокой эксплуатации сотрудников - идет работа на износ. Менеджмент очень сильный. Но возможен и другой вариант - бизнес растет без участия персонала, поэтому, на первый взгляд, нет надобности повышать оплату.
Абсолютные выплаты на 1 сотрудника растут	2.ШАНТАЖ В компании сотрудники сильнее менеджмента. Происходит "высасывание соков из компании". Сотрудники шантажируют руководство возможным уходом, работают только за премию и воспринимают оклад как благотворительное пособие	4.ПАРТНЕРСТВО Сильный менеджмент и грамотный подход к мотивации персонала, в том числе и материальной. Более высокие компенсационные пакеты привлекают в организацию более подготовленных и продуктивных людей, что способствует ускорению развития компании.Сотрудники доверяют менеджменту в части определения и распределения компенсационных выплат, считают себя "партнерами" компании

Примеры возможных решений.

Для каждой из приведенных ситуаций должны быть выработаны собственные решения.

1. Решение для ситуации "БОЛОТО".

   Например, если сложилась такая ситуация, то, прежде всего, необходимо наметить новые цели и добиться их достижения. Когда для персонала характерны либо большая текучка, либо хроническое предпенсионное состояние, а лучших либо нет, либо они быстро уходят, следует ввести систему диагностики индивидуального и группового вклада в достижение новых целей и поощрять людей, в том числе и в материальном плане, но избирательно и только лучших сотрудников.

2. Решение для ситуации "ШАНТАЖ".

   Для выхода из ситуации "шантаж", в первую очередь, необходимо усилить менеджмент. Правильным будет решение заморозить премии до создания работающих окладов, усилить дисциплину, а также подготовиться к замене части персонала на менее дорогой и более продуктивный.

3. Решение для ситуации "ЭКСПЛУАТАЦИЯ".

   При работе с эксплуататорской ситуацией лучше автоматизировать примитивные процессы и перебросить на аутсорсинг трудоемкие процессы. Все равно какой-то персонал останется и рано или поздно с ним придется работать по варианту 4.

4. Решение для ситуации " ПАРТНЕРСТВО".

   Так держать, вы уже становитесь лидерами отрасли и при правильном развитии и корректировке соответствующих политик вы сможете достичь положения, аналогичного положению компании Microsoft в своей отрасли.

Три блока компенсаций.

Есть всего три типа выплат - за квалификацию (оклад), за результат (премии), за принадлежность (бенефиты).

Таким образом, компенсационный пакет состоит из оклада, премий и бенефитов. Основная составляющая пакета - оклад - представляет собой гарантированные выплаты сотруднику, учитывающие его потенциал выполнять работу на определенном рабочем месте за определенное время.

Как определить оклад сотрудника?

При определении и корректировке окладов необходимо вычислить два основных показателя:

1. Насколько важно это рабочее место для компании?
   • Сколько компания готова платить за работу на этом рабочем месте?
   • Насколько данный сотрудник соответствует требованиям данного рабочего места?
2. Какое время оплачивает компания?
   • Как измеряется продолжительность работы сотрудника на данном рабочем месте?
   • Что является единицей измерения времени работы на данном рабочем месте (минуты, часы, дни, недели, месяцы). Будет ли оплачиваться сверхурочная работа?

Как вычислить ценность позиции (job evaluation)?

Когда мы отвечаем на вопрос о важности работы (пункт 1) на данной позиции, мы получаем некоторое числовое значение (коэффициент или балл), которое можно использовать в формуле для рекомендованного оклада для данной позиции.

Коэффициент гармонизации, как, впрочем, и формулу гармонизации окладов, соответствующую вашей компании можно определить, построив график, аналогичный приведенному ниже.

Взгляните на график оклад-ценность, который являлся рабочим материалом в одном из консалтинговых исследований. Всего в исследовании было свыше 200 позиций, некоторые их них подписаны на графике.

РИС 2. График оклад-ценность.

Итак, на графике указаны конкретные сотрудники конкретной компании в виде точек. По вертикали (оси Y) - реальные оклады согласно штатному расписанию, в долларах. По горизонтали (оси Х) - ценность позиции (здесь и сотрудника) для компании, которая оценена в баллах. На графике проведена линия аппроксимации данного множества, и дана математическая формула для получения более точных значений. Формула может быть субъективно подкорректирована (на компенсационном комитете).

Из графика (из теории компенсаций тоже) следует, что оклады должны находиться в определенном коридоре, если они значительно выше коридора, то сотрудники переплачены, если ниже - недоплачены. Как видно из графика, недоплачивают зарплату маркетологу и завскладом, а переплачивают, например, менеджеру по закупкам. Оклады перечисленных сотрудников не входят в коридор и должны быть скорректированы.

Скорей всего, вам несложно будет оценить оклады сотрудника в долларах или рублях, используя штатное расписание, но оценка важности позиции часто вызывает вопросы.

Для предупреждения их возникновения изначально выберите критерии оценки (как пишут в учебниках - компенсационные факторы) и экспертов, чье мнение вы будете учитывать при оценке работ - именно так называется эта процедура.

Факторы оценки позиции.

Наиболее популярные (классические) факторы оценки важности позиции - ответственность, знания, условия труда, руководство. Если факторов берется менее трех, то оценка будет менее точной. Существуют уже готовые системы оценки, получившие международное признание, например, система HAY (или как ее еще называют Hay-метод). Он создан и поддерживается одноименной консалтинговой компанией, которая является пионером в области балльной оценки работ.

Экспертом может выступать специально подготовленный консультант (внутренний или внешний), но к оценке работ можно приступить и без специальной подготовки, если используется более объективная и подробная шкала оценки.

Как оценить позицию, когда нет должностной инструкции?

В процессе оценки российские компании, как правило, сталкиваются со следующей проблемой - отсутствием подробных должностных инструкций и соответствующих требований, которым должен соответствовать сотрудник в зависимости от того, какую позицию он занимает. Ведь имея такие документы (соответствующие динамичной действительности) процесс оценки максимально объективизируется и автоматизируется. Поэтому иногда я иду на "временное" решение (инструкции и требования все равно надо писать), создавая комитет по оценке - куда входят менеджеры, имеющее подробное и правильное представление о сути работы. Комитет производит классификацию рабочих мест по компенсационным факторам. Обычно это происходит путем кластеризации (группировки карточек с описаниями позиций), с обязательным обсуждением и желательным консенсусом. Затем каждому фактору присваивается вес, либо задаются некоторые показатели веса по умолчанию.

Кроме того, балльный метод оценки можно бесконечно совершенствовать, используя различные математические модели сбора и аппроксимации данных, но надо уметь вовремя остановиться и быть готовыми объяснить алгоритм оценки простым языком людям с любым образованием.

Чтобы на практике опробовать балльный метод оценки, предлагаю проделать следующее практическое упражнение.

Практикум 2. Оцените позицию по фактору "навыки".

Сделайте карточки на каждую позицию (с указанием номера, названия позиции, подразделения и ключевых задач), имеющуюся в вашей организации (желательно не более 50).

Возьмите бланки оценки позиций (высылаются мною по запросу), должностные инструкции по позициям (по возможности).

Соберите комитет.

Положите на стол описание фактора и сгруппируйте карточки в пять классов, соответствующих пяти степеням фактора. Разложите имеющиеся карточки позиций на 5 групп, соответствующих градациям факторов.

Затем обсудите и утвердите это решение (для группы).

Внесите в бланках оценки позиции соответствующее значение фактора в баллах. Ниже приведены эти значения в зависимости от факторов (рис 5).

Рис. 4. Образец- описание фактора. Фактор "Навыки".

Перед вами описание такого фактора, как навыки. Этот фактор определяет те знания, которыми должен обладать сотрудник, чтобы выполнять свою работу, плюс навыки и суждения, необходимые для применения знаний с целью достижения эффективных результатов.

Степень	Уровень	Оценка
1	Выполнение простых, рутинных заданий. Работа с оборудованием и исполнение простых процедур. Не требует предварительного обучения или опыта.	50
2	Знание основных процедур и операций. Навыки в использовании процедур и работы с оборудованием, требующих наличия среднего уровня предварительного обучения и опыта.	100
3	Знание стандартизированных, но более сложных процедур и операций, требующих обучения и опыта. Навыки в использовании процедур, или работа с различным оборудованием с какими-то целями или выполнение стандартных операций.	150
4	Знание процедур в специализированной или технической сфере для исполнения различных комплексных заданий. Требует значительного обучения и опыта. Навыки по применению сложных процедур, требующих суждения, использовать и налаживать различное оборудование или процессов с определенной целью или исполнению стандартных, специальных и диагностических операций.	200
5	Знание широкого спектра процедур и операций, требующих специальных навыков, приобретенных в результате специального обучения и обширного обучения. Независимое суждение – важный элемент для должностей на данном уровне.	250

Рис 5. Бланк оценки позиции.

Бланк позиции секретарь.

Позиция секретарь (впишите свою позицию).

Баллов______ (Впишите итоговое количество баллов).

Возьмите описание оставшихся факторов и проделайте все вышеуказанные операции.

Когда вы произведете оценку всех позиций, укажите (или утвердите) вес факторов в общей оценке работ.

Имея оценки важности позиций и реальные значения окладов, вы можете построить график <Оклад-Важность> для своей компании, аналогичный приведенному на рис.3.

При желании и возможности можно усложнить процедуру, но в предложенном виде она по силам любой компании. Процедуру оценки работ надо проводить ежегодно, учитывая изменения в описании рабочего места и, возможно, но маловероятно, в системе компенсационных факторов компании.

В завершении статьи я хочу привести несколько рекомендаций, которых следует придерживаться при оценке важности позиций.

Совет 7. Используйте объективные процедуры оценки позиций.

Используйте объективные (например, балльный метод) процедуры оценки важности позиций и назначайте соответствующие оклады для новых сотрудников и вакансий. Будьте уверены сами и убедите сотрудников компании, что определение оклада происходит на основании справедливых и объективных процедур без значительных субъективных искажений.

Совет 8. Стремитесь к гармонизации окладов.

Приведите в соответствие оклады на данной позиции и ценность данной позиции. На графике не должно быть слишком не до- или переплаченных позиций. Когда таких позиций более 10-20%, то смысл системы теряется, слишком много исключений из правил, правило перестает работать. С другой стороны, ясно, что рынок труда вносит свои коррективы и ряд позиций могут попасть в "список исключений": топ-менеджеры, редкие или дефицитные специалисты и т.п.

Совет 9. Сократите количество наименований позиций.

Сократите количество позиций в разумных пределах. В российских компаниях их число в 2-3 раза больше, чем в международных. Не надо для каждого нового сотрудника вводить новую позицию. Большое количество позиций сложно администрировать, отсюда, в частности, и проблема с должностными инструкциями - на всех не напишешь. Правильнее и удобнее в дальнейшем использовать приставки старший, ведущий, главный, младший и т.п.

Совет 10. Принимайте гармоничный персонал.

Создайте формулу рекомендованного оклада для вашей компании (см. рис. 3). При размещении вакансии указывайте рекомендованный оклад, или диапазон оклада для новой позиции, основываясь на предварительной оценке позиции и формуле гармонизации. Установите ступени внутри вилки оклада.

Совет 11. Перемещение по ступеням внутри позиции.

Используйте вилки зарплаты, установите диапазон оклада для данной позиции, например: 1 ступень - рекомендованный оклад минус 10%, 2 ступень - рекомендованный оклад минус 5%, 3 ступень - рекомендованный оклад, 4 ступень - рекомендованный оклад плюс 5%, 5 ступень - рекомендованный оклад плюс 10 %, и т. д.

Совет 12. Повышайте оклад только по результатам аттестации.

Ежегодно проводите аттестацию персонала для того, чтобы, во-первых, определить соответствие сотрудника требованиям должности, и, во-вторых, произвести повышение оклада (вверх по вилке, не выходя за ее пределы) в зависимости от результатов аттестации.

Совет 13. Сгруппируйте позиции в грейды.

Введите грейды - 8-14 групп позиций с близкими результатами оценки важности для организации (например, от 100 до 300 баллов, от 300 до 400 баллов и т.д. - см. рис. 3). Определите диапазон оплаты в позициях, ступени вилки и категории персонала (вернее позиции), которые попадают в данные ступени, например - сотрудники (занимают с 1-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), менеджеры (11,12 грейд), топ - менеджеры (13,14 грейд).

Совет 14. Информируйте сотрудников о главном.

Проинформируйте персонал о системе оценки работ и назначения окладов. Объясните, в каком случае сотрудник может рассчитывать на повышение оклада. Подготовьте из менеджеров внутренних консультантов, разъясняющих сложные вопросы по окладам. Опишите сиcтему в Книжке Сотрудника, которую я советую завести.

Совет 15. Сделайте индивидуальный размер выплат тайной, а принцип и расчеты - открытыми.

Индивидуальные выплаты сотруднику должны оставаться тайной, которую должны знать соответствующий менеджер и бухгалтер, остальные сотрудники должны иметь общее представление о порядке выплат на ближайших позициях.

Приведу анекдотичный пример из консалтинговой практики. Одно огромное предприятие (бывшее государственное) использовало некоторые рекомендации по построению систем окладов и прописало все оклады в процентах от оклада генерального директора! Например, уборщица получала 12 процентов от гендиректорского оклада и знала об этом. Очень многие на этом предприятии не выполняли порученной им работы, хотя на оклады уходили миллионы долларов. Да и сам директор побыстрей перебрался в министерство.

Совет 16. Не стесняйтесь требовать отрабатывать оклад - исполнять должностные обязанности.

Вы уже, наверное, знаете, что оклад является ценой вхождения и теряет мотивирующую силу в течение 3-х месяцев. Тем не менее, во многих скандинавских странах окладные выплаты составляют 95-98 % в общих компенсационных выплатах, а работают там очень качественно. Требуйте от людей, прежде всего, выполнения должностных обязанностей, но, для того, чтобы сотрудники могли их выполнить, они должны быть четко прописаны.

Совет 17. Не латайте "окладные дырки" премиями.

Не спешите выстраивать и перестраивать премиальные системы при хаотической системе окладов. Очень часто премирование превращается в "латание" дыр в системе окладов (давайте этому дадим премию - у него маленький оклад, а этому не дадим - у него и так оклад большой).

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

"Кадровик. ру", 2013, N 7

КАК УМЕНЬШИТЬ РАСХОДЫ НА ОПЛАТУ ТРУДА И НЕ НАРУШИТЬ ПРАВА СОТРУДНИКОВ?

В каждой компании бывают сложные времена, когда она не получает достаточно чистой прибыли на развитие или терпит убытки. Причины этого могут быть разными: и активизация конкурентов, и отсутствие заказов, и устаревший товар, и сезонный спад. В таком случае фирме просто необходимо уменьшить расходы. И зачастую их сокращение производится за счет человеческих ресурсов.

Сокращение численности или штата работников

Самым распространенным явлением в случаях убытков в компании становится увольнение сотрудников по сокращению штата или численности.

Согласно п. 4 ч. 1 ст. 77 ТК РФ сотрудник получает уведомление об этом за 2 месяца до расторжения договора; за ним сохраняется заработок. Конечно, работодатель может не выплачивать дополнительные бонусы, но выплачивать оклад увольняемому сотруднику он обязан. Например, в положении об оплате труда может быть предусмотрено, что премии выплачиваются только в связи с достижением производственных результатов или получением чистой прибыли всей организацией. Следовательно, нет прибыли у организации - нет премии увольняемому работнику.

При этом ст. 178 ТК РФ обязывает работодателя выплатить сотруднику, с которым расторгается трудовой договор в связи с сокращением численности или штата работников, выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также сохранить за ним средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Кроме того, работнику положена компенсация за неиспользованный отпуск.

Следует отметить, что в части налогообложения НДФЛ при сокращении штата или численности в 2012 г. были внесены изменения.

Согласно п. 3 ст. 217 Налогового кодекса РФ не подлежат налогообложению (освобождаются от налогообложения) виды доходов физических лиц, связанные с увольнением работников, за исключением: суммы выплат в виде выходного пособия, среднего месячного заработка на период трудоустройства, компенсации руководителю, заместителям руководителя и главному бухгалтеру организации в части, превышающей в целом трехкратный размер среднего месячного заработка или шестикратный размер среднего месячного заработка для работников, уволенных из организаций, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях.

Работодатель в этом случае экономит на НДФЛ. Финансовое ведомство разъясняет, что дополнительная компенсация в размере среднего заработка, которая выплачена пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения сотрудника об увольнении, подпадает под действие п. 3 ст. 217 НК РФ (Письмо Минфина России от 11.03.2009 N 03-04-06-01/54).

Так, выплаты, производимые с 1 января 2012 г. работнику организации при увольнении, в том числе выходного пособия и среднего месячного заработка на период трудоустройства, освобождаются от обложения налогом на доходы физических лиц в сумме, не превышающей в целом трехкратный размер среднего месячного заработка (Письмо ФНС России от 13.09.2012 N АС-4-3/15293@).

Обращаем внимание, что одновременно у сотрудника сохраняется право на получение выходного пособия и среднего заработка на период трудоустройства. Вместе с тем остальные выплаты и компенсации сотруднику полагаются. К ним относятся компенсации по ст. 178 ТК РФ, а также компенсация за неиспользованный отпуск.

Кроме сокращения штата или численности, работодатели часто прибегают к различным уловкам:

Увольнение сотрудника как не прошедшего аттестацию;

Увольнение сотрудника как не согласившегося на переезд в другой регион;

Увольнение по истечении срока срочного трудового договора.

Данные основания для увольнения предусмотрены в ст. 77 ТК РФ.

Но в результате таких уловок работодатель не выплачивает компенсации, полагающиеся при сокращении штата или численности, и на этом экономит. И в этом случае работнику придется доказывать свою правоту в судебном порядке. Такие уловки часто бывают незаконными, и нередко в результате подобного увольнения сотрудник восстанавливается на работе и ему выплачивается компенсация за вынужденный прогул.

Однако в законодательстве установлен безопасный способ расторжения трудового договора. Наиболее безрисковый вариант - расторжение договора по соглашению сторон, т. к. при этом мала вероятность оспаривания данного основания в судебном порядке.

Это подтверждается и судебной практикой. Например, Кассационным определением Президиума Ярославского областного суда от 26.05.2011 N 33-2931, где указано: суд обоснованно отказал в удовлетворении требований истицы о восстановлении на работе, поскольку довод о вынужденности написания ею заявления об увольнении по соглашению сторон под влиянием обмана и шантажа со стороны директора не нашел своего подтверждения в судебном заседании.

Однако увольнение работников - не самое удачное решение для сокращения расходов, и вот по каким причинам:

С окончанием кризисных явлений и началом роста продаж могут понадобиться сотрудники, а их привлечение потребует времени; в результате может страдать и качество производимой продукции, и сроки поставок;

Если компании вновь потребуются сотрудники, то необходимо время и денежные средства на создание рабочих мест, выстраивание рабочего процесса, обучение новичков.

В связи с этим возможны иные меры для уменьшения расходов на оплату труда персонала.

Сокращение уровня заработной платы и премий

По общему правилу, установленному ст. 57 ТК РФ, размер и система оплаты труда - это одно из обязательных условий договора. Таким образом, самовольно снизить размер зарплаты работодатель не может.

Следовательно, оформить сокращение заработной платы можно только путем заключения соответствующего соглашения между сотрудником и работодателем об изменении условий труда. Данное соглашение станет неотъемлемой частью трудового договора. Если такое соглашение подписано двумя сторонами, работнику будет сложно оспорить изменение условий оплаты труда.

На практике. Определение Санкт-Петербургского городского суда от 29.11.2010 N 33-16119/2010: суд первой инстанции не удовлетворил исковые требования работника. В рассматриваемом решении суд установил, что размер нового должностного оклада не противоречит ни действующему законодательству, ни локальным нормативным актам работодателя, при этом работник добровольно подписал дополнительное соглашение к трудовому договору об установлении данного должностного оклада, выражая тем самым свое согласие со всеми условиями договора. При этом между работником и работодателем было подписано дополнительное соглашение о сокращенном рабочем дне. В ходе рассмотрения дела истица не оспаривала тот факт, что данные документы подписаны ею лично и без принуждения.

Однако часто работодатели сокращают не сам должностной оклад, а урезают премии. В этом случае при рассмотрении спора суды также часто поддерживают работодателей.

Система оплаты труда применительно к ст. 135 Трудового кодекса РФ включает:

Фиксированный размер оплаты труда (оклад, тарифные ставки) с учетом квалификации, сложности, количества и качества выполненной работы (ст. 143 ТК РФ);

Доплаты, надбавки компенсационного характера (например, ст. 146 ТК РФ - оплата труда в особых условиях; ст. 147 ТК РФ - оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда; ст. 148 ТК РФ - оплата труда на работах в местностях с особыми климатическими условиями; ст. 149 ТК РФ - оплата труда в других случаях выполнения работ в условиях, отклоняющихся от нормальных);

Доплаты и надбавки стимулирующего характера (ст. 191 ТК РФ - поощрения за труд).

Стимулирующие выплаты, в отличие от выплат компенсационных, осуществляются на усмотрение работодателя.

Так, по одному делу суд указал, что если премии имеют стимулирующий характер, то их наличие зависит от работодателя. Следовательно, например, при недостаче работодатель может принять решение о депремировании (Апелляционное определение Московского городского суда от 28.08.2012 по делу N 11-19055).

Однако в отношении стимулирующих выплат существует и противоположная практика.

В качестве примера судебного спора можно назвать Определение Самарского областного суда от 08.02.2012 N 33-1269. Районный суд рассмотрел случай, когда сотрудница не была ознакомлена с положениями об оплате труда; истица была лишена премии в нарушение установленной процедуры. Судом были проверены правомерность действий работодателя по снижению и лишению сотрудницы премий, соблюдение работодателем процедуры, предусмотренной положением об оплате труда, поскольку в данном случае снижение премиальных выплат и лишение работницы таковых являются формой дисциплинарного взыскания. И были установлены неправомерные действия работодателя в отношении сотрудницы; поэтому судом на основании ст. 237 ТК РФ с ответчика в пользу истицы взыскана компенсация морального вреда.

Таким образом, самый безрисковый вариант сокращения уровня заработных плат и премий - подписание соответствующего дополнительного соглашения к трудовому договору с работником.

Установление неполного рабочего дня

Еще одна возможность уменьшения расходов на оплату труда - это установление работнику неполного рабочего дня или неполной рабочей недели.

Неполное рабочее время с установлением режима неполного рабочего дня и (или) неполной рабочей недели может быть введено только при наличии одновременно двух обстоятельств (ст. 74 ТК РФ):

Изменение организационных или технологических условий труда;

Возможное наступление в результате проводимых работодателем изменений таких последствий, как массовое увольнение сотрудников.

При установлении особого режима работы следует помнить, что о предстоящих изменениях условий трудового договора, определенных сторонами, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. Кроме того, не следует забывать, что соответствующие изменения должны быть оформлены приказом по предприятию и соглашением к трудовому договору. В течение трех рабочих дней после принятия решения (издания приказа) о введении режима неполного рабочего времени работодатель обязан письменно сообщить об этом в службу занятости (п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19.04.1991 N 1032-1 "О занятости населения в Российской Федерации", Письмо Роструда от 17.05.2011 N 1329-6-1).

В соответствии с действующим законодательством если сотрудник отказывается от продолжения работы в режиме неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели, то трудовой договор с ним должен быть расторгнут в порядке, предусмотренном п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Недостатками данного способа экономии являются следующие:

Риск увольнения эффективных специалистов по их собственному желанию;

Конфликты с работниками;

Отсутствие сотрудников на рабочем месте в случае необходимости при работе в режиме неполной рабочей недели.

В связи с этим многие работодатели предпочитают не увольнять людей и не устанавливать особый режим работы, а отправлять сотрудников в неоплачиваемые отпуска.

Сокращение переработок

Некоторые работодатели также могут сэкономить на отказе от ненормированного рабочего дня и предоставлении дополнительных отпусков, связанных с ним (если время фактической работы сотрудников не превышает установленную законом норму).

Кроме того, можно сократить число переработок, которое приводит к необходимости предоставления отгулов или дополнительных выплат работникам. Примеры "перерабатывающих" сотрудников: бухгалтеры при сдаче налоговой отчетности; водители при выполнении поручений руководства в выходные дни.

Однако при появлении убытков следует четко регулировать случаи таких переработок. Часы дополнительной работы должны быть по возможности исключены, как и плата за них. Работа в выходные и праздничные дни должна осуществляться только по служебной записке руководителя. Если полностью исключить переработки невозможно, то необходимо "закрывать" их дополнительными отпусками, отгулами, что позволит снизить расходы, связанные с оплатой переработок в двойном размере.

Снижение социальных гарантий

В компаниях существует большое количество непроизводственных расходов, связанных с персоналом. Например, многие организации устанавливают различные привилегии для руководителей. К ним могут относиться:

Безлимитные карты для оплаты представительских расходов;

Приобретение билетов на места бизнес-класса;

Обучение руководства за рубежом;

Командировки высших руководителей непроизводственного характера;

Ресторанное обслуживание высшего руководства;

Компенсация питания в ресторанах;

Компенсация проезда высшего руководства в такси;

Оплата дорогостоящего лечения и предоставление дорогих планов по добровольному медицинскому страхованию;

Бронирование номеров в дорогих гостиницах в командировках;

Предоставление бесплатных путевок в санатории и дома отдыха.

Часто непроизводственные расходы связаны с административными работниками:

Приобретение чая, кофе, воды, бытовых приборов;

Использование телефонной связи не по назначению, например для звонков работников за рубеж;

Увеличение интернет-трафика для личных целей.

Кроме того, многие компании приобретают:

Холодильники, микроволновки, чайники, стиральные машины, пылесосы и электроплиты;

Аудио - и видеоаппаратуру - телевизоры, музыкальные центры;

Спортивный инвентарь;

Предметы интерьера - ковры, картины, мебель;

Комнатные растения и средства для ухода за ними;

Прочее имущество - аквариумы, массажные кресла, бильярдные столы и др.

Однако данные расходы чаще всего носят непроизводственный характер. Таким образом, исключив подобные затраты, компания сэкономит большие денежные средства.

Введение системы обоснования (служебные записки);

Введение системы утверждения приказом;

Поэтапное приобретение в зависимости от сэкономленных средств отдела, департамента, иного структурного подразделения.

Минфин России "намекнул" (Письмо Минфина России от 1 декабря 2010 г. N 03-04-06/6-285) убыточным компаниям, что им (а точнее их сотрудникам) выгоднее оплачивать лечение персонала не напрямую медицинским учреждениям, а страховым организациям.

Сэкономить можно и на добровольном медицинском страховании работников (ДМС). Чтобы платежи по договорам добровольного медицинского страхования, заключенным в пользу сотрудников, работодатель мог учесть при налогообложении прибыли, оплата соответствующих полисов должна быть предусмотрена в трудовых (коллективных) договорах. Таким образом, если в трудовых договорах предусмотрено условие о ДМС, то необходимо оформить дополнительное соглашение с работниками, в соответствии с которым ДМС не будет предоставляться некоторое время.

Однако можно снизить и другие расходы с помощью персонала.

Использование имущества работников

Многие компании пренебрегают возможностью сэкономить путем использования имущества сотрудников. Например, если организация арендует автомобили, то можно избавиться от данных затрат, заключив соответствующие договоры аренды автомобилей с собственными работниками. Могут быть снижены и затраты на аренду офисов за счет использования дистанционного труда.

В целом с работником компании может быть заключен договор аренды любого принадлежащего ему имущества: автомобиля, квартиры, участка, техники и т. п. Аренда имущества сотрудников обычно обходится дешевле, чем соответствующие услуги сторонних организаций. При этом работник также остается в прибыли, поскольку он получает дополнительный доход от договора аренды, с которого компания не уплачивает страховые взносы в ПФР и ФСС.

Дистанционная работа

На дистанционную работу могут согласиться многие сотрудники, поскольку такой режим позволяет самостоятельно контролировать рабочее время, избавиться от проблем с транспортом. Кроме того, людей прельщает отсутствие контроля со стороны начальства, а также дресс-кода.

Привлечение сотрудников на дистанционную работу позволяет работодателю:

Экономить на аренде помещений;

Экономить на коммунальных платежах;

Снижать издержки на создание рабочих мест - приобретение мебели, канцелярских принадлежностей, компьютеров, телефонов, ксероксов и т. д.;

Не предоставлять соцпакет.

Кроме того, удаленные работники реже прогуливают и берут больничные.

Такая работа может иметь разные формы. Например, сотрудник может выезжать на переговоры к контрагентам, проводить выездной аудит у заказчика. Дополнительное условие, которое может включаться в трудовой договор, - уточнение места работы - указание структурного подразделения и его местонахождения или же рабочего места.

В настоящее время внесены изменения в Трудовой кодекс в части регулирования дистанционной работы - Федеральный закон от 05.04.2013 N 60-ФЗ.

Трудовой договор о дистанционной работе можно заключить путем обмена электронными документами, в которых используются усиленные квалифицированные электронные подписи дистанционного работника или лица, поступающего на дистанционную работу.

Положительный аспект при организации дистанционной работы заключается в том, что порядок и сроки обеспечения дистанционных работников необходимыми для исполнения ими своих обязанностей по трудовому договору о дистанционной работе оборудованием, программно-техническими средствами, средствами защиты информации и иными средствами, порядок и сроки представления дистанционными работниками отчетов о выполненной работе, размер, порядок и сроки выплаты компенсации за использование дистанционными работниками принадлежащих им либо арендованных ими оборудования, программно-технических средств, средств защиты информации и иных средств, порядок возмещения других связанных с выполнением дистанционной работы расходов определяются трудовым договором о дистанционной работе (ст. 312.3 ТК РФ).

Если иное не предусмотрено трудовым договором о дистанционной работе, согласно ст. 312.4 ТК РФ сотрудник, работающий удаленно, устанавливает себе режим рабочего времени и времени отдыха по своему усмотрению.

В заключение следует отметить, что у компаний имеется большой выбор вариантов уменьшения расходов на оплату труда. При этом сокращение штата чаще всего нельзя назвать оптимальным вариантом, поскольку в дальнейшем работодатель может столкнуться с целым рядом проблем: нехваткой персонала, неисполнением работ (услуг) в срок, потерей позиций на рынке. В связи с этим необходимо продумать и просчитать все возможные варианты экономии.

Кстати. Дистанционной работой, согласно ч. 1 ст. 312.1 ТК РФ, является выполнение определенной трудовым договором трудовой функции вне места нахождения работодателя, его филиала, представительства, иного обособленного структурного подразделения (включая расположенные в другой местности), вне стационарного рабочего места, территории или объекта, прямо или косвенно находящихся под контролем работодателя, при условии использования для выполнения данной трудовой функции и для осуществления взаимодействия между работодателем и работником по вопросам, связанным с ее выполнением, информационно-телекоммуникационных сетей общего пользования, в том числе сети Интернет.

Е. Шестакова

генеральный директор

ООО "Актуальный менеджмент"

Подписано в печать 07.07.2013

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1