Ырысбек Ташбаев, к. т. н., заместитель генерального директора по развитию Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР)
Отлаженная система логистики на современном предприятии предполагает наличие квалифицированного и компетентного персонала, современного складского и транспортного оборудования, высокопроизводительных технологий. К сожалению, еще не все предприятия готовы к осуществлению системных проектов в области логистики. Причиной этого могут быть недостатки в организации работы компании, неотрегулированная система управления, неподготовленность персонала. Кроме того, консультанты по логистике обычно предлагают решения в тех функциональных областях, в которых они компетентны, не уделяя внимания системным проблемам предприятия. Все это в комплексе вынуждает компании обращаться к независимым экспертам с просьбой о проведении логистического аудита.
Логистический аудит в большей степени востребован на промышленных предприятиях, где задействованы все логистические функции в комплексе, включая закупки, производство и сбыт продукции; имеет смысл проводить его также в торговле. Результаты аудита могут быть полезны для фирм, предлагающих информационные и консалтинговые решения в области логистики, для складских операторов и экспедиторских компаний.
Что же подразумевается под логистическим аудитом и в чем его отличие от «привычной» бухгалтерской проверки? Согласно существующим определениям, «аудит – системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия установленному критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям». Синонимами этого термина являются слова «исследование», «диагностика», «изучение». Следовательно, под логистическим аудитом можно понимать проводимую независимой стороной оценку всех аспектов цепи поставок компании, определение «сильных» и «слабых» сторон логистической системы предприятия, отслеживание тенденций, влияющих на их формирование, проведение анализа случаев неэффективного использования ресурсов, определение уровня конкурентоспособности логистической системы предприятия.
Ключевой принцип логистического аудита – продвижение от общего к частному: от глобальных целей и показателей операционной работы к причинам низкой эффективности, производительности и упущенных возможностей и только после этого – к детальному исследованию выбранных сфер деятельности предприятия.
В соответствии с этим принципом, например, локальная оптимизация склада или транспортной системы не проводится на этапах сбыта продукции или закупок – такие решения принимают только исходя из системного видения всей цепочки поставок. Для проведения логистического аудита на предприятии создается команда, в которую включают представителей как служб логистики, так и других функциональных подразделений (финансы и бухгалтерия, контроль, маркетинг и продажи, производство и закупки, информационные технологии), а также сторонних экспертов. Чрезвычайно важен профессиональный уровень привлекаемых специалистов. Они не обязательно должны быть знатоками специфики конкретного бизнеса, но, по крайней мере, должны быть компетентны в области теории и практики логистики и управления цепями поставок. Это позволит выявить резервы и скрытый потенциал, имеющийся на предприятии, и дать объективную оценку уровня его логистического менеджмента.
На предварительном этапе команда в течение 2…3 дней изучает области продаж (розничные и оптовые клиенты), складирования (склады сырья и материалов, готовой продукции), производства. Затем в течение недели эксперты обрабатывают результаты аудита и готовят перечень рекомендаций (точнее, круг вопросов), подлежащих аудиту. Совместно со специалистами предприятия приглашенные эксперты формулируют вопросы, которые ложатся в основу интервью, анкет, вопросников, и составляют перечень показателей, по которым оцениваются логистические функции. Для этого они отбирают из различных существующих моделей (таких, как SCOR, или др.) показатели, которые наиболее применимы на этом предприятии. На предварительном этапе важно установить контакты между членами команды по проведению аудита и собственниками бизнеса: для предприятия вопросы, связанные с логистикой, являются расходной составляющей, и важно, чтобы владельцы ясно видели, какие выгоды они получат от внедрения отлаженной логистической системы.
По окончании предварительного этапа можно переходить непосредственно к процедуре логистического аудита, который по форме можно разделить на внешний и внутренний. Есть разные мнения о том, какому из этих подходов следует отдать предпочтение на начальном этапе, но при работе с неформализованной структурой внутренней логистики более логичным будет проведение аудита внутри предприятия.
Процедура внутреннего аудита включает:
Интервью с представителями функциональных направлений по вопросам, имеющим отношение к логистике (транспорт, склады, запасы, поставки, система управления, мотивация);
Обработку выборки документов предприятия (первичная документация, различные файлы, отчеты как внутренние, так и внешние);
Сбор данных по договорам для проведения статистического анализа и точного описания работы существующей логистической системы.
Важно, чтобы основные предложения по плану мероприятий, решения и идеи исходили от тех членов команды логистического аудита, которые представляют предприятие-заказчика. В ходе проводимого системного анализа выстраивается система операционных показателей, которые можно разделить на четыре группы:
- показатели эффективности обслуживания клиентов (внутренних и внешних клиентов) и оценки качества сервиса;
- показатели, связанные с затратами на выполнение логистических функций (затраты на закупки, поставки, транспорт, склады, складирование, запасы). При анализе затрат проводят расчет «затраты–выгоды» – имеются в виду выгоды, получаемые клиентами от реализации тех или иных решений;
- показатели использования активов (складские сооружения, собственный парк подвижного состава). Составляющие инфраструктуры с расширением масштабов бизнеса и географии операций начинают все больше сказываться на себестоимости продукции для производственных предприятий и товаров для торговых фирм;
- показатели бенчмаркинга – изучение лучшего в практике конкурентов заказчика в областях, касающихся логистики.
Имея на руках результаты внутреннего аудита, команда может переходить к аудиту внешнему, в процессе которого изучают ожидания и требования клиентов с целью определения показателей работы компании, рассматривают приемы, используемые конкурентами, а также уровни требуемого обслуживания. Проводится внешний аудит в виде почтовой рассылки анкет, выборочных собеседований с клиентами (представителями различных обслуживаемых сегментов рынка, покупателями с разным объемом закупок и из разных географических мест). Типовые вопросники и анкеты адаптируются под каждое предприятие; при этом опрашиваются обычно как руководители компании и отдельных подразделений, так и конкретные специалисты. Анкеты выполняют несколько функций: они служат в качестве источника получения структурированной информации о логистической системе компании и средства привлечения внимания специалистов к ключевым вопросам функционирования этой системы. При обработке анкет основное внимание обращают на качество обслуживания клиентов, анализ причин и следствий по разным видам издержек.
Результаты внешнего аудита позволяют группе по проведению логистического аудита сформулировать рекомендации в отношении будущей стратегии компании и указать изменения, которые требуется провести в действующей операционной системе логистики, описать рекомендованную стратегию разработки эффективной и производительной системы логистики.
В качестве примера предлагаю рассмотреть, как проводился логистический аудит в холдинге, имеющем в своем составе промышленные предприятия по производству яиц, торговый дом и управляющую компанию. Для опросов, интервью и других вспомогательных видов деятельности во время аудита привлекались студенты и преподавательский состав вузов, расположенных в том же городе, что и холдинг. Это, по нашему мнению, принципиальный момент – такой шаг позволит решить проблему подготовки системных аналитиков в области логистики, с тем чтобы в дальнейшем они могли занять должности координаторов или логистов на предприятиях.
В ходе проведения аудита было выявлено, что на каждом из предприятий есть специалисты, отвечающие за склады, закупки, финансы, бухгалтерию. Управляющая компания осуществляет общий контроль, координирует операции, управляет инвестициями. Весь логистический процесс разбивался на отдельные подпроцессы: закупок и поставок сырья для первого предприятия, поставок и отгрузок продукции/полуфабриката от первого предприятия последующим, отгрузки продукции от этих предприятий торговому дому, который осуществлял отгрузку и доставку продукции до покупателя и прямые отгрузки другим оптовым компаниям. Основные проблемы в холдинге возникали на стыке подразделений и предприятий; зачастую имело место дублирование функций, обязанностей. Не всегда была в наличии информационная система, консолидирующая сведения, которые поступали от подразделений на разных этапах логистического процесса.
Исследованию и анализу подверглись следующие виды деятельности холдинга:
1. Обслуживание клиентов.
2. Транспортировка.
3. Складирование.
4. Управление запасами.
5. Планирование операций.
6. Продажи и маркетинг.
7. Финансы и бухгалтерия.
8. Закупки.
9. Общий менеджмент.
Целью работ стало выявление проблем, «узких» мест и резервов совершенствования логистической системы, повышение эффективности и производительности системы логистического обеспечения снабженческо-производственно-сбытовой деятельности холдинга.
Что же посоветовали сделать специалисты для улучшения логистики на этом предприятии? Поскольку перечень всех рекомендаций был довольно большим, рассмотрим лишь первые четыре позиции, более всего связанные с логистикой.
В области обслуживания клиентов
Разработка системы обслуживания клиентов. Разработка классификации клиентов на основе анализа существующих клиентов, процедур работы с клиентами, условий стандартизации и формализации работы с клиентами.
Анализ приоритетности работы с клиентами.
Анализ требований клиентов по разным параметрам.
Разработка стандартов обслуживания, включая обоснование уровней обслуживания клиентов.
Анализ и обоснование структуры добавленной стоимости для внутренних и внешних клиентов.
Расчет показателей эффективности и производительности обслуживания клиентов.
В области транспортировки
Анализ условий для внедрения системы управления транспортом.
Анализ возможностей сокращения числа перегрузок.
Анализ существующих процедур развоза яиц.
Анализ мер по исключению нерациональных перевозок.
Анализ существующей структуры транспортных средств (устаревший парк подвижного состава).
Анализ показателей использования парка подвижного состава.
Анализ условий для введения системы мотивации водителей.
Анализ существующих процедур найма внешнего транспорта.
Разработка системы управления транспортными затратами.
Расчет показателей эффективности и производительности транспортировки.
В области складирования
Разработка системы управления складированием.
Анализ условий хранения яиц на складах.
Анализ процедуры отгрузки продукции со складов птицефабрик в Москву.
Анализ пропускной способности складов и птицефабрик при комбикормовом производстве.
Анализ технологических процессов на складах сырья и готовой продукции.
Анализ задержек и простоев при разгрузке (погрузке) на складах.
Анализ «затраты–выгоды» наличия склада распределительного центра в городе.
Анализ процессов доставки свежих яиц с фабрик на склад распределительного центра.
Разработка мероприятий по поддержанию на складах оптимальной температуры.
Расчет показателей эффективности и производительности складирования.
В области управления запасами
Разработка системы управления запасами.
Анализ сбоев в сроках поставок.
Анализ процедуры прогнозирования цен на зерно.
Анализ работы с производителями.
Анализ порядка заключения и продления договоров.
Анализ процедуры выделения денег на закупки.
Анализ стратегических запасов.
Разработка процедуры расчета и обоснования размеров и структуры запасов на всех этапах цепочки поставок (от розницы до закупок сырья).
Разработка процедуры расчета страхового запаса.
Расчет показателей эффективности и производительности системы управления запасами.
Логично предположить, что наиболее объективные данные, по результатам аудита, может предоставить только независимый эксперт по логистике . Который, как известно, получает зарплату за то, чтобы выявлять и специально показывать ошибки и проблемы, повлекшие за собой неэффективные процессы, а не скрывать их и умалчивать о них, в отличие от штатных специалистов компании, замотивированных на то, чтобы не выносить лишний раз, «сор из избы».
Мне часто (более 15 аудитов) приходилось быть в роли независимого эксперта и в процессе проведения различного рода аудитов логистических систем , я, прежде всего, обращал внимание на склад (складскую логистику ) моего заказчика. Почему именно склад , спросите вы?
Потому что склад - это очень важный индикатор, по которому, практически, без ошибки можно судить о некоторых важных факторах, влияющих на эффективность всего бизнеса, так же как, например, по пульсу человека, можно судить в целом о состоянии его здоровья.
Очевидно что, когда человек приходит к врачу, прежде чем приступать к лечению, врач сначала проверяет его пульс, давление, температуру. И по состоянию этих и некоторых других легко измеримых показателей он судит о том, насколько здоров весь организм человека, и нужно ли далее продолжать его исследовать, для того, чтобы поставить правильный диагноз .
Так же и склад . Если вы хотите узнать: насколько эффективен (здоров) ваш бизнес, проще всего и логичнее, для начала, сделать аудит на складе , а потом уже по итогам аудита склада, принимать решение стоит ли продолжать обследовать, или можно сразу приступать к решению выявленных проблем (лечению).
Вы спросите: а почему именно склад выступает в качестве данного индикатора, почему, например, ни закупка или доставка, или продажи с финансами, ведь они тоже очень важные звенья логистической системы?
Все дело в том, что именно на складе обычно, сосредоточиваются (сливаются) все проблемы, вызванные неэффективной работой практически всех ключевых подразделений компании.
Например, всеми уважаемый отдел закупок , заказал и скоординировал поставку товара на склад в количестве, значительно превышающем его емкость, даже с учетом некоторых резервов.
В результате, товар пришлось ставить в проходы между стеллажами , перекрыв доступ к товару, который стоял на стеллажах и подлежал комплектации, и тем самым, значительным образом, снизить скорость практически всех складских операций, и соответственно, скорость и качество набора заказов.
Казалось бы, ошибка сделана в офисе специалистом по закупкам, который возможно на складе вообще ни разу не был, а проблема в результате, всплыла именно на складе.
Или, например, отдел продаж , который заказал определенное количество товара для продажи отделу закупок.
Отел закупок обеспечил поставку в нужном объеме и в нужное время, а отдел продаж не смог продать данный товар и он «завис» на складе и превратился в «неликвид» , или, того хуже, в «просрочку» .
И таким образом, занял место высоколиквидного товара на складе, тем самым затормозил некоторые очень важные складские процессы .
Казалось бы, причина – ошибка в планировании продаж , а склад, как всегда оказался «крайним».
Что конкретно можно узнать в результате аудита склада?
Первое и самое главное – это, как работает в компании система управления запасами .
Многие руководители, которые отвечают за эффективность управления запасами компании, сидя в офисе и глядя в мониторы своих компьютеров, нередко считают зазорным «спуститься» на склад , для того, чтобы поглядеть: что там, на самом деле, происходит.
А в результате, в их компьютерах по некоторым позициям оказывают одни цифры, а фактически на складе совсем другие. А все, потому что инвентаризацию , так как ее надо проводить, оказывается, проводить дорого, да и «рук марать неохота».
И вот лежит на таких складах такой товар, где нибудь в дальнем углу, а на нем лежит толстый слой пыли. И никому этот товар, до поры до времени, не нужен, и на складе он мешается, и толку от него никакого. И если никто, кому за это «по шапке не дадут» , о таком товаре не напомнит, то он так и пролежит до тех пор, пока не спишется за счет личных средств хозяина бизнеса.
Еще, кроме состояния запасов , в результате аудита склада , можно узнать следующие полезные вещи, например:
а) насколько эффективно тратятся деньги на содержание склада , реконструкцию или строительств
б) насколько эффективно используются складские площади, стеллажное и грузоподъемное оборудование
в) насколько эффективно тратится ФОТ ,
г) насколько производительно работает персонал,
д) насколько эффективна его мотивация .
е) какова культура производства на складе , как она влияет на качество выполняемых операций
ж) прочее важные «полезности»
Другой разговор, что не все и не всегда хотят знать правду о своем складе, но это уже другая тема, не связанная со складскими технологиями, хотя и не менее важная в данном контексте.
Для иллюстрации того, насколько может быть полезным простое посещение конкретного склада, конкретной дистрибьюторской компании, специалистом по проведению аудитов логистических систем , приведу следующий пример .
Представьте себе склад дистрибьюторской компании примерно 3000 кв. м. с высотой до нижнего края балки 10 метров, со стеллажным хранением 4 ярусов, пол на отметке +1.2000, наливной, с доками, с зонами отгрузки/приемки, зоной готовых заказов, зоной хранения и зоной брака.. все как положено.
Склад, кстати, реальный . Хозяин заказал его проектирование и строительство по шаблонному проекту, взятому с красивой картинки в интернете.
Аудит этого склада я делал 2011 году.
Зайдя на территорию склада, в 9:00 я увидел на площадке перед доками скопление автомобилей на загрузку, грузоподъемностью от 1,5 до 10 тн., а на территории несколько большегрузных фур (приходов).
Автомобили под загрузку грузились при помощи погрузчика, который снимал поддоны с товаром из открытых доков , ставил их перед машинами, а дальше грузчики и кладовщики вручную грузили и размещали товар в фургонах.
Зачем для данных операций склад с доками не понятно?
Так как доки были заняты, фуры пришедшие на выгрузку приходов стояли и ожидали окончания погрузки расхода.
Зайдя на склад, я увидел зону отгрузки, занятую поддонами с товаром, предназначенным для отгрузки, используемую как зону готовых заказов. Все остальные процессы во время отгрузки расхода не выполнялись из-за отсутствия персонала и места на складе для выполнения соответствующих операций.
Находясь в зоне хранения, я осмотрел базовые ячейки и увидел, что товар в базовых ячейках не разложен так, чтобы его было удобно комплектовать, а разбросан (как будто его комплектовали в последний раз).
В зоне комплектации есть товар, который давно не брали (видно, что он лежит долго по ровному слою пыли на коробках) и товар в разорванных беспорядочно коробках (штучный) и разбросанный, в том числе, в проходах.
Штабелированием товара «занимаются» рич-трак и погрузчик , который может перемещать товар не выше 3 яруса, в связи с тем, что проходы были загромождены, техника простаивала (сэкономили в свое время на г/п технике)
Последние ярусы стеллажей были пусты на ~ 90% . Третьи ярусы были заполнены процентов на 50, вторые ярусы переполнены, практически в них не было запаса пустых ячеек.
Из общения со Штабелерщиком , после того как он снял для меня несколько поддонов, я пришел к выводу, что ротация товара производится неудовлетворительно.
По количеству пыли на поддонах с товаром с 4 и 3 яруса было понятно, что данный товар более месяца простоял без движения, а некоторые позиции гораздо дольше (некоторые позиции простояли с начала запуска склада)
Товар либо вообще не маркируется, либо маркируется неправильно (не указывается дата поставки, № партии, код товара).
Пообщавшись с Начальником склада, я выяснил, что инвентаризации на складе проводятся без «пустогрфок» , при пересчете товар не снимается с верхних ярусов (записывается то, что написано крупно маркером на коробках).
Понаблюдав, чуть позже, операцию приемки приходов , я увидел то, что и ожидал увидеть: большая часть товара, пришедшего на приход не расставлялась, как должно быть, по принципу “fi-fo» (или по какому-нибудь иному..) , он просто отставлялся в сторону (в проходы), потому что по всему пришедшему товару был дефицит и этот товар должен был отгрузиться в ближайшую отгрузку.
Таким образом, невооруженным глазом можно было увидеть, что на данном складе реально оборачивается только примерно 1/3 всего объема товара , а остальной товар просто занимает все оставшееся место, практически, без движения..
Никакой АВС анализ склада белее наглядно не мог бы показать данную проблему лучше того, как это было видно в данное время на складе.
Бракованный товар располагался вместе с прочим, сбор и списание его производилось 1 раз в неделю.
Персонал склада менялся постоянно, мотивация персонала была «кривая», коллектива как такового не было… люди работали от инвентаризации до инвентаризации и почти все увольнялись каждые 3 месяца.
При всем при этом, Руководитель бизнеса нанимал высокооплачиваемых специалистов по управлению запасами , которые вообще никогда не спускались на склад, но при этом давали Заказчику очень много различных умных таблиц и выкладок относительно состояния запасов на его складе, и он, как ни странно, им верил.
Дополнительно к этому, Руководителю бизнеса приходилось принимать решения в рамках строгих дистрибьюторских договоров, где были предусмотрены жесткие условия по выборке завышенных объемов товара под приятные проценты бонусов .
Условие получения данных бонусов было то, что в определенное время на склад без какого либо согласованного плана прибывала партия товара, превышающая в несколько раз обычные нормы приходов .
В результате товар выставлялся в проходах, и все складские процессы значительно замедлялись, либо вообще останавливались.
В конечном итоге, Компания несла некие косвенные расходы , которые было труднее и неприятнее считать, чем прямые выгоды от бонусов, связанные с дополнительной премией Руководителю бизнеса и некоторым его подчиненным, но по величине эти убытки даже на поверхности были значительно выше доходов от бонусов.
После проведения аудита склада , закупок и доставки , Руководитель бизнеса данной компании получил полный расклад относительно имеющихся проблем по приоритетам, и он постепенно приступил к их целенаправленному устранению.
Таким образом, аудит склада конечно же нужно делать!
Не доводите до того, чтобы как в приведенном выше примере, вам пришлось заморозить 2/3 товарных запасов в неликвиде , идя на поводу у Контрагентов.
Понятно, что на складе меньше персонала с высокими зарплатами, способного лоббировать интересы склада перед руководством компании, но все равно не надо делать из склада «помойную яму» куда относить «косяки» всех прочих подразделений. Это же, все рано, в конечном счете, только усугубит общую ситуацию.
Но, даже если на вашем складе не все так плохо, как описано в моем примере, все равно, не надо останавливаться на достигнутом.
br
Улучшайте эффективность вашего бизнеса, по всей цепи поставок! И не считайте зазорным лишний раз заглядывать на склад и общаться со складским персоналом!
brДля составления программы проверки и выбора процедур сбора аудиторских доказательств целесообразно составить вопросник аудитора для проверки учета готовой продукции и товаров (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Вопросник аудитора для проверки учета готовой продукции и товаров
|
Информация или документ, который следует запросить |
Контрольная аудиторская процедура |
№ следующего вопроса |
Вывод аудитора |
|||
|
А. Готовая продукция |
||||||
|
Используется в рабочем плане счет 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)» |
Рабочий план счетов |
Проверка соответствия фактической оценки готовой продукции методу оценки, установленному учетной политикой организации; |
Контроль удовлетворительный |
|||
|
Учет готовой продукции ведется по нормативной себестоимости |
Порядок расчета нормативной себестоимости |
Проверка соответствия оценки отгруженной продукции методу оценки, установленному учетной политикой организации; |
Контроль удовлетворительный |
|||
|
Предприятие использует в договорах оговорку о том, что право собственности на отгруженную продукцию покупатель получает в момент отгрузки |
Договоры с клиентами |
Проверка полноты и своевременности отражения в учете отгруженной и реализованной продукции |
Контроль удовлетворительный |
|||
|
Предприятие изготавливает продукцию из давальческого сырья |
Договоры на изготовление продукции из давальческого сырья |
Проверка правильности отражения в учете продукции, выработанной из давальческого сырья |
Контроль удовлетворительный |
|||
|
Составлен ли график документооборота |
График документооборота |
Проверка правильности учета готовой продукции и ее движения |
Контроль удовлетворительный |
|||
|
Проводятся ли инвентаризации готовой продукции |
Инвентаризационные описи |
Проверка правильности отражения в учете результатов инвентаризаций готовой продукции |
Контроль удовлетворительный |
|||
|
Б. Товары |
||||||
|
Определен ли круг лиц, отвечающих за приемку и отпуск товаров со склада |
Договоры о полной материальной ответственности |
Соблюдение порядка приемки и оприходования товаров на склад |
Контроль удовлетворительный |
|||
|
Оформляется ли приемка, внутреннее перемещение, отпуск и списание товара первичными документами |
Товарные накладные, акты о приемке товаров, акт о списании товаров, карточка количественно-суммового учета и т.д. |
Подтвердить фактическое наличие товаров соответствующим документам; установление порядка документального оформления операций по движению товаров; проверить правильность ведения аналитического учета; |
Контроль удовлетворительный |
|||
|
Ведется ли журнал движения товаров на складе |
Журнал чета движения товаров на складе |
Проверить обоснованность записей в регистрах аналитического учета (карточках складского учета товаров и журнале учета движения товаров на складе) |
Контроль удовлетворительный |
|||
|
Оценка товаров ведется по продажным ценам с отдельным учетом наценок (скидок) |
Рабочий план счетов |
Проверка соответствия фактической оценки товаров методу оценки, установленному учетной политикой организации; |
Контроль удовлетворительный |
|||
Таблица 2.4
Программа аудиторской проверки бухгалтерского учета готовой продукции и товаров в ООО ПКП «Ромашка»
|
Перечень процедур |
Источники информации |
|
Проверка данных регистров учета товаров, выпуска готовой продукции и реализации и сверка их со счетами Главной книги |
Ведомости, журналы-ордера, машинограммы, Главная книга |
|
Выборочный контроль движения готовой продукции и товаров на складе |
Карточки складского учета готовой продукции; Карточки количественно-стоимостного учета товаров |
|
Выборочная проверка правильности оформления отгрузочных документов и их отражения в учете |
Счета-фактуры, накладные, книга продаж, машинограммы |
|
Выборочная проверка соответствия цен, указанных в отгрузочных документах, ценам в прейскуранте |
Счета-фактуры, накладные, прейскурант |
|
Выборочная проверка правильности отражения задолженности покупателей в учетных регистрах и Главной книги |
Акты сверки расчетов, машинограммы, Главная книга |
|
Проверка своевременности и полноты списания себестоимости реализованной продукции и коммерческих расходов |
Расчет фактической себестоимости отгруженной (реализованной) продукции |
|
Проверка правильности корреспонденции счетов по учету выпуска и реализации продукции и товаров, поступлению выручки |
Учетная политика, ведомости, журналы-ордера, машинограммы, Главная книга |
Среди документов, подлежащих проверке при аудите реализации готовой продукции и товаров в ООО ПКП «Ромашка» были выделены следующие документы:
Первичные документы по учету готовой продукции:
1. Приказ об учетной политике организации;
2. Договоры на реализацию продукции;
3. Приказ-накладная (комбинированный документ, совмещающий распоряжение складу на отпуск готовой продукции и накладную, являющуюся сопроводительным документом, фиксирующим отпущенное количество продукции);
4. Счет-фактура;
5. Товарно-транспортная накладная;
6. Карточки складского учета;
7. Приемо-сдаточная накладная по сдаче на склад готовой продукции;
8. Акт сдачи на склад готовой продукции;
9. Инвентарные описи;
10. Накладные на реализацию готовой продукции, коносаменты.
Первичные документы по учету товаров:
Акт о приемке товаров;
Акт о завесе тары;
Товарный ярлык;
Товарная накладная;
Акт о списании товаров;
Карточка количественно-стоимостного учета;
Товарный отчет;
Отчет по таре;
Счета-фактуры;
Книга продаж.
Регистры синтетического и аналитического учета включают:
1. Главная книга;
2. Журналы - ордера № 10;
3. Ведомость выпуска готовой продукции;
4. Ведомость отгрузки и реализации готовой продукции;
5. Количественно суммовые карточки, оборотные ведомости.
Бухгалтерская отчетность:
1. Форма №1 (бухгалтерский баланс):
Стр. 215 «Готовая продукция и товары для перепродажи»;
Стр. 216 «Товары отгруженные»;
Стр.218 «Прочие запасы и затраты», по которой показываются запасы и затраты, не нашедшие отражения в других строках подраздела «запасы» раздела II бухгалтерского баланса;
Стр. 231 «Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков».
2. Форма №2 (Отчет о прибылях и убытках).
Основной целью аудита склада (ауди́т от лат. audit — слушает) является получение объективных данных о состоянии системы логистики компании, возможность провести анализ эффективности работы склада.
В зарубежной практике существуют следующие виды аудита:
- Финансовый аудит- проверка соблюдаются ли принципы и требования бухгалтерского учета.
- Операционный аудит– проверка алгоритмов бизнес-процессов.
- Специальный аудит– экспертное заключение определенной области деятельности, которую можно предоставлять другой стороне. Например, техническое задание на автоматизацию склада, логистический анализ, оптимизация работы склада, проект склада.
«Виноват» ли склад?
Склад – индикатор «здоровья» бизнеса, ведь именно на складе сосредоточена вся проблематика, связанная с неудовлетворительной деятельностью отделов закупок и продаж. Отдел закупок может заказать такое количество товара, которое значительно превышает емкость склада. Соответственно, перекрывается доступ к другим товарам, снижается скорость всех складских операций. Казалось бы, ошибся отдел закупок, но склад выявляет проблему, как лакмусовая бумага.
Аудит склада, каких результатов ожидать:
- Повышение эффективности управления товарными запасами.
- Более эффективное использование бюджета содержания склада.
- Повышение уровня по эффективному использованию складской площади, складской техники.
- Улучшение показателей эффективности работы.
- Повышение эффективности алгоритма бизнес-процесса для выполнения складских операций.
… а значит повышение показателей «здоровья» вашего склада!
Практический пример организации деятельности складского хозяйства, нуждающегося в оптимизации работы склада и аудите складского хозяйства
Как было у клиента до проекта
Склад компании-дистрибьютора около 3000 квадратных метра, 10 метров высота до нижнего края балки, стеллажи в 4 яруса, доки, есть зоны отгрузки/приемки/готовых заказов/хранения/брака.
Описание проблематики
В 9:00 перед доками наблюдается скопление автомобилей для загрузки и большегрузные фуры прихода. Автомобили грузятся вручную. Фуры прихода ждут, когда закончится погрузка расхода. Во время отгрузки расхода другие операции склада не выполняются. В зоне хранения и комплектации (включая проходы) много беспорядочно разбросанных, пылящихся товаров. Перемещение товара возможно не выше 3 яруса из-за техники. Соответственно, 4й ярус пуст на 90%, 3й ярус заполнен на 50%, 2й ярус переполнен. Маркирование товара производится либо без указания даты поставки, номера партии и кода товара, либо не маркируется вовсе.
В инвентаризации товары 3-4 ярусов участия не принимают.
Нет принципа расстановки товаров при приемке (FIFO, например).
1/3 товаров всего объема действительно оборачиваются, 2/3 – занимают место склада в качестве «мертвого груза». Брак располагается вместе со всеми остальными товарами, списание происходит 1 раз в неделю. Персонал склада работает по 3 месяца, от инвентаризации до инвентаризации. В главном офисе работают высокооплачиваемые специалисты по управлению товарными запасами, которые никогда не были на складе и не понимают алгоритм складских процессов. Бонусы от дистрибьютора за несогласованные в плане приходы партий товаров, которые превышают нормы приходов.
В результате замедлены или вовсе остановлены складские процессы. Склад переполнен «замороженными», плохо оборачивающимися товарами. Товары размещены в проходах. Расходы склада превышают доходы от бонусов.
Что делать? Нужна оптимизация склада!
Ни один склад не обходится без тех либо иных специалистов, благодаря которым, собственно, он и функционирует. В первую очередь к этим работникам относятся заведующий складом, кладовщики и грузчики. Какие же обязанности возлагаются на каждого из них? В этой книге мы рассмотрим функции и должностные обязанности заведующего складом, поскольку именно этот сотрудник имеет непосредственное отношение к организации складского учета. А также, как правильно организовать работу склада.
* * *
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Управляя складом. На заметку руководителю склада (Андрей Бат) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .
Аудит своими глазами
От того, как организована работа на складе, зависит своевременность выполнения заказов, бесперебойная работа в цехах и репутация всей компании. Каким бы он ни был, какая бы продукция здесь ни хранилась, функция его остается неизменной: склад – это буфер, предназначенный для гармонизации мощностей участков, производства и продаж, совмещенный с зоной переработки товаро-материальных ценностей, где товар меняет форму, комплектность, состояние и т. д.
Видимыми базовыми элементами складской системы, постоянно находящимися во взаимодействии, являются:
персонал;
оборудование;
товаро-материальные ценности.
Не стоит забывать, что существуют и другие элементы, участвующие в работе системы:
процессы;
документооборот и система учета;
организация работ.
Разберемся с каждым из них по очереди.
Когда, войдя на склад, мы наблюдаем оживленную работу – одни работники сгружают грузы, другие загружают, третьи перемещают их по складу, четвертые оформляют документацию, кто-то руководит, кто-то выполняет – у нас невольно создается иллюзия, что все идет как надо, кипит работа, и каждый при деле. Но суета – не показатель эффективности. Скорее наоборот – она является свидетельством того, что этот складской «организм» болен и нуждается в срочном лечении.
В нормально организованной и управляемой складской системе по определению не может быть концентрации персонала и осуществляемых процессов в одном месте и в одно время. На качественно организованных складах царит тишина и спокойствие, работа выполняется размеренно, здесь не толпятся сотрудники – лишь одинокие работники, не спеша и не отвлекаясь, делают свое дело.
Давайте попробуем пристально рассмотреть, что же на самом деле скрывается за «активной» жизнью склада, описанной выше, и определим возможные причины возникающих авралов и суматохи, которые зачастую воспринимаются нами как естественное положение дел:
Наличие материальных крестов, пересекающихся материальных потоков, указывает на неправильное планирование пространства и нерациональное распределение работ, что повышает возможность ошибок и риск того, что грузы будут отправлены не по назначению.
Наличие технологических крестов, пересекающихся маршрутов движения техники и людей, ведет к торможению работ и повышает риск нанесения повреждений (как технике, так и сотрудникам).
Отсутствие правильного планирования работы склада (выполнение работы по факту возникновения необходимости) приводит к тому, что запланированные операции пересекаются во времени и пространстве, создавая нагрузку на одни и те же элементы складской системы.
Неэффективность сменной организации труда возникает, когда нагрузка на склад оценивается по усредненным показателям (за неделю, день) и сменная организация труда не учитывает реальные пики нагрузки по процессам и операциям.
Неэффективная организация работ – когда линейный руководитель не знает, что, кто и когда должен делать, работники принимают эти решения самостоятельно, что, при отсутствии организации и «командного центра», в конечном итоге оказывается губительным для любой системы.
Таковы самые простые, но в то же время самые глобальные проблемы склада, которые сразу бросаются в глаза при внимательном наблюдении за тем, как осуществляются работы.
Остановимся на некоторых элементах рабочей атмосферы склада и рассмотрим их подробнее.
Товаро-материальные ценности
Самым простым шагом при проведении «аудита своими глазами» является наблюдение за состоянием, обращением, хранением и перемещением товаро-материальных ценностей.
В отношении ТМЦ можно выделить группу простых признаков существования проблем складской системы:
ТМЦ находятся в складе вне системы логистических юнитов (коробка, поддон, контейнер и др.);
ТМЦ хранятся прямо на полу вне привязки к какой-либо зоне (идентифицированной согласно системе учета);
упаковка продажи или юнит хранения (перемещения) ТМЦ повреждены;
ТМЦ находятся на складе без какой-либо упаковки;
ТМЦ находятся на складе без системы идентификации (идентификация проводится по внешнему виду или затруднена);
ТМЦ находятся в упаковке, в логистическом юните, но в форме, делающей невозможной их обработку без дополнительных затрат и операций.
Наличие подобных проблем на складе позволяет сделать неутешительные выводы:
на складе не реализована система хранения;
правила работы с ТМЦ не разработаны или не доведены до сведения работников;
работники склада не соблюдают правила работы с ТМЦ;
на складе не внедрена система учета или ее реализация невозможна;
низок уровень исполнительской дисциплины и организации работ на складе;
уровень остатков в системе учета никогда не соответствует фактическому;
постоянно требуются дополнительные затраты на отбраковку, переупаковку, закупку упаковочных материалов и т. д.
часты случаи, когда на момент подачи запроса ТМЦ не готовы к отгрузке, что приводит к увеличению времени выполнения заказа или его срыву. Поскольку если, к примеру, из 10000 коробов 50 повреждены, утеряны или не упакованы, заказ нельзя считать выполненным в полной мере. Результатом в любом случае станут дополнительные затраты и срыв заказа.
проблема нехватки людей, техники и места будет возникать регулярно, поскольку часть ресурсов постоянно направляется на дополнительные операции.
Самым страшным для предприятия в подобной ситуации является даже не потеря прибыли от сорванного заказа и не впустую потраченное время. Намного хуже, если работники склада (грузчики, кладовщики, заведующий склада, логисты), ежедневно сталкиваясь с этими сбоями и их последствиями, не замечают их, считая все происходящее НОРМАЛЬНЫМ. В таком случае проблема не в какой-то детали, валяющейся на полу; проблема куда глубже и ее решение потребует смены всей системы и, возможно, замены многих сотрудников.
Складские системы хранения
Следующим элементом, на который следует обратить внимание при проведении «аудита своими глазами», являются складские системы хранения и комплектации, проще говоря, – различные стеллажные конструкции и то, как они используются, как в них хранятся и обрабатываются ТМЦ.
Есть группа простых критериев, которые позволяют зафиксировать проблемы с использованием стеллажных конструкций:
1. Каждая стеллажная система предназначена для хранения согласно определенным принципам.
не эффективно хранить и обрабатывать единицы продукции или комплектующие на паллетных стеллажах;
не эффективно размещать в тоннель въездных стеллажей различный ассортимент;
не эффективно хранить единицы товара или комплектующие в блочно-напольной системе без проходов для трехсторонней обработки.
2. Каждая стеллажная система предназначена для обработки специальной техникой (гидравлической или комплектовочной тележкой, штабелером, погрузчиком и пр.).
не эффективно проводить ручной отбор грузов со стеллажных систем, предназначенных для обработки техникой;
не эффективно допускать работу персонала на высоте с грузами, хранящимися на стеллажных конструкциях;
не эффективно использовать один тип техники для работы со всеми видами стеллажных систем.
3. Каждая стеллажная система – это дорогая конструкция, не менее ценная, чем оборудование или хранимый на ней товар. Она также требует к себе бережного отношения, потому недопустимы:
разбитые стойки и погнутые балки;
сорванные и отсутствующие таблички и инструкции.
Наиболее часто встречающимися проблемами, связанными со складскими системами хранения являются:
неправильное проектирование и расстановка стеллажных систем (без учета маршрутов транспортировки, товаро-материальных потоков, методов погрузки-разгрузки и пр.);
неэффективное использование стеллажных систем, что приводит к ненужным затратам;
постоянные дополнительные затраты на обслуживание, возникающие из-за неправильного обращения со складскими системами хранения;
постоянная замена элементов стеллажных конструкций, поврежденных из-за неправильного обращения;
большое время комплектации заказа;
большое количество персонала, требуемого для выполнения работы;
нехватка места для размещения ассортимента;
нехватка техники для обслуживания системы;
нехватка мест комплектации для отбора продукции;
невозможность нормального функционирования системы учета.
Самым большим разочарованием нередко становится отсутствие выгод от вложения средств в модернизацию складов (постройку нового помещения, закупку дорогостоящей техники и стеллажных систем). Причиной этого чаще всего становится то, что персонал склада, для облегчения работы которого и были осуществлены эти инвестиции, работая привычным образом, сводит на нет все усилия, разрушая стеллажные системы или не используя их преимущества в полной мере.
Складская техника
Проводя «аудит своими глазами», нельзя обойти вниманием складскую технику, к которой относятся все типы механизмов, предназначенные для перемещения ТМЦ на складе.
В отношении техники проведение аудита упрощается, поскольку все проблемные стороны, как правило, достаточно очевидны, хотя и часто игнорируются даже теми сотрудниками, которые регулярно с ними сталкиваются:
техника находится в ненадлежащем виде (загрязненность и следы повреждений);
техника имеет надписи, рисунки, приспособления, не предусмотренные по ее паспорту;
не вся техника из имеющейся в наличии задействована в процессах;
на территории склада или комплекса имеются «брошенные» единицы техники;
в процессе работы у техники заканчивается заряд или горючее;
существует постоянная проблема нехватки техники, возникают регулярные требования закупить несколько дополнительных единиц;
при наличии сервисных служб, осуществляющих ремонт по договору, существует и собственный механический и ремонтный участки, где постоянно что-то ремонтируется.
Наличие вышеперечисленных «симптомов» указывает на существование следующих проблем:
отсутствует отдельный график работы техники, согласованный с графиком нагрузок;
реальные потребности в технике не идентифицированы, отсутствует взаимосвязь между объемом и частотой работ и количеством единиц техники;
персонал не несет личной ответственности за используемую технику;
техника содержится и обслуживается без соблюдения правил работ по техпаспорту.
Как ни удивительно, но на практике трудно встретить хотя бы один склад, которому, по мнению руководителя, не требуется еще несколько единиц складской техники. И в то же время практически на каждом складе можно найти возможности сокращения ее количества или увеличения ее продуктивности за счет рационального использования и обслуживания.
Упаковочные и расходные материалы
Среди всех складов, будь то производственные или торговые, едва ли найдется 20%, где в точности прописаны правила и процедуры по обращению с упаковочными и расходными материалами, определены зоны для их хранения и выделены необходимые ресурсы. Проблемы, возникающие с ними, похожи на проблемы с ТМЦ, хотя и имеют некоторую специфику.
Посмотрев «по-новому» на свои расходные и упаковочные материалы, Вы можете обнаружить, что:
они не имеют фиксированного места хранения, находясь в беспорядке по всей территории склада или предприятия;
отсутствуют точные данные о количестве используемых видов и их номенклатуре;
они не присутствуют в системе учета остатков или их учтенное количество никогда не соответствует реальному;
несмотря на постоянную закупку, их регулярно не хватает, что вызывает задержки в процессах;
не существует действующего регламента по обращению с ними, как и ответственного за их использование и расход;
регулярно возникают жалобы со стороны поставщиков и клиентов на использование не тех материалов.
Подобные, на первый взгляд, незначительные проблемы могут иметь очень серьезные последствия для бизнеса:
без точного учета доля упаковочных и расходных материалов в себестоимости единицы продукции никогда не будет определена;
затраты на упаковочные и расходные материалы будут постоянно распределяться на общие и накладные расходы;
вы создадите искусственные нормы расхода, которые не будут соблюдаться;
из-за отсутствия постоянной зоны для упаковочных и расходных материалов места их промежуточного хранения будут повсюду;
захламленность материалами будет постоянно затруднять проход, они будут перекладываться с места на место по мере необходимости.
Вы также должны понимать, что назначением кладовщика и грузчика, ответственных за упаковочные и расходные материалы, проблему не решить. В отличие от других проблем складской системы, данная полностью кроется в отсутствии складского учета, настолько же отличного от бухгалтерского, насколько бухгалтерский учет отличается от финансового. Лишь при его эффективном функционировании возможно начать более рациональное использование упаковочных и расходных материалов.
Складской персонал
Кладовщиками и грузчиками не становятся – ими рождаются. Эта шутка имеет под собой серьезные основания, так как складской персонал уникален по своим характеристикам. Нигде не происходит так много революций и забастовок, нигде не выдвигается столько ультиматумов и нигде нет настолько незаинтересованных в отсутствии качественного результата людей. Секрет в том, что они не чувствуют себя ценными сотрудниками, создающими добавленную стоимость, но привыкли к тому, что их всегда во всем считают виноватыми.
Проблемы данного звена легко обнаруживаются при наблюдении за их работой:
они ходят группами и работают по 2-3 на одной операции, процессе;
на одного или двух работающих всегда есть один наблюдатель;
если попросить бригадира или кладовщика назвать всех людей, работающих на складе, и указать, кто на каком процессе работает в данный момент, Вы не услышите четкого ответа;
каждый раз на смену выходит разное количество людей;
не соблюдается техника безопасности;
они неаккуратно обращаются с ТМЦ;
они ходят в не установленной правилами обуви и одежде;
они говорят по мобильным телефонам и принимают пищу в неположенном месте;
постоянно используется ненормативная лексика;
на территории разрешено курение, сотрудники посещают место для курения группами по 3-10 человек.
Подобное положение дел дает основание для следующих выводов:
на складе царит хаос;
управление складом непрофессионально;
отсутствует исполнительская дисциплина;
управляет рабочими процессами группа «старожилов», опытных сотрудников, которые уверены, что знают, как выполнять свою работу, и не признают регламента и правил;
В такой ситуации Вы оказываетесь полностью зависимым от работников склада в отношении выполнения заказов и заявок, и никакая система оплаты труда не повысит качество работ.
На самом деле стоит заглянуть в «курилку», услышать громко играющее радио, заглушающее все вокруг, увидеть суетящийся персонал, изображающий бурную деятельность, – и этого будет достаточно, чтобы признать, что со складским персоналом существуют проблемы. Разница лишь в глубине поражения этой «болезнью».
Складские процессы
Умение прописывать процессы существенно облегчает жизнь руководителя, позволяя организовывать работу самым эффективным образом, постоянно видеть последовательность выполняемых операций, понимать, кто и за какую часть работы несет ответственность. Но многие, приняв этот метод за универсальный рецепт эффективности и начав его применение на складе, сталкиваются с полнейшим неприятием, вызванным тем, что в отличие от производственного складской персонал, не воспринимая свою работу как создающую ценность для клиента и всего предприятия, равнодушно относится к понятиям технологий, их последовательности и культуре производства. Поэтому будьте готовы к тому, что за один раз прописать и реализовать необходимые складские процессы не удастся.
Итак, как же осуществлять «аудит своими глазами» в отношении складских процессов? Самое привлекательное в таком «аудите» это то, что не существует «особенных» и «уникальных» складских хозяйств, и об этом стоит постоянно помнить. Не обманывайтесь заявлениями кладовщиков, заведующих складами и даже руководителей комплексов, о том, что предлагаемые методы усовершенствования организации работ на складе не будут работать «потому что…» – далее следуют любые объяснения, чем данный склад отличается от аналогов. Но любой склад предназначен для выполнения одних и тех же базовых задач: приемки, размещения, хранения, комплектации, инвентаризации, отгрузки грузов и выполнения группы процессов и операций, связанных с обработкой товара (формирование комплектов, упаковка, подготовка и т.д.).
Поэтому для определения того, насколько технологичны и правильны процессы, осуществляемые на складе, Вы можете сделать следующее:
Запросить все виды складских документов, регламентирующих складские процессы (положения, порядки, инструкции, алгоритмы, распоряжения, приказы и т.д.), и проверить знание руководителей и работников, включая то, насколько эти документы актуальны.
Проверить любого работника на понимание выполнения процесса (попросить разъяснить, что, почему и зачем он делает, к какому результату это должно привести и что случится, если процесс не будет выполнен в срок).
Попробовать нарушить какую-либо операцию или процесс и понаблюдать, к каким результатам это приведет, отследив скорость реакции и принятия решений (и определить, будут ли вообще замечены изменения).
Провести аттестацию руководителей и работников с помощью кейсов, предложив условные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы на складе, и попросив описать свои действия. Пример задачи: на склад пришла машина с поврежденным товаром, менеджер по закупкам недоступен, до конца рабочего дня 1 час, а водитель торопится уехать. Придумав до 20 таких вопросов, Вы достаточно объективно сможете оценить готовность своего персонала к самым разным ситуациям.
Конец ознакомительного фрагмента.