Главная Сельское хозяйство Приказ о формировании бюджета предприятия. Положение о бюджетировании — пример. Формирование отчета о затраченных авансах

Приказ о формировании бюджета предприятия. Положение о бюджетировании — пример. Формирование отчета о затраченных авансах

В табл. 1 приведен пример группировки ключевых показателей деятельности крупной российской компании (отрасль — машиностроение). Верхний уровень показателей — сфера ответственности Генерального Директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень — сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень — показатели деятельности центров ответственности.

Таблица 1. Связь стратегического и бюджетного планирования

Уровень групп показателей	Группы показателей
Показатели эффективности бизнеса в целом (макроплан)	1. Финансовое состояние и результаты деятельности 2. Удовлетворенность клиентов 3. Инновации и обучение
Показатели эффективности деятельности подразделений — функциональных центров	4. Закупки 5. Хранение и перемещение 6. Производство 7. Продажи 8. Послепродажное обслуживание 10. Маркетинг 11. Качество 12. Персонал 13. Экономика и финансы 14. Информационные технологии
Показатели эффективности деятельности подразделений — центров ответственности	15. Объем производства продукции 16. Качество 17. Эффективность использования ресурсов 18. Затраты на производство 19. Продажи 20. Персонал 21. Прибыль. Рентабельность 22. Эффективность управления запасами 23. Внеоборотные активы и инвестиции

Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование — система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета . Нормативы позволяют:

повысить прозрачность расчета ключевых показателей деятельности и потребностей центров ответственности в ресурсах;
создать формальный механизм перераспределения ресурсов между центрами ответственности; ± оценить обоснованность уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий.

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, еще до начала его разработки Вашим аналитикам необходимо сформулировать предположения об изменениях внешних параметров среды. Следует дать прогноз относительно всех значимых для компании факторов, например:

динамики курсов основных валют по отношению к рублю;
индекса цен на стратегически важные ресурсы;
ставок налогов;
ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;
базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.

Эта процедура зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний внешних параметров. При выходе их за установленные границы запускается процедура корректировки бюджета.

Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)
Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если Ваша компания имеет следующие особенности:
Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, и бюджетирование им не нужно: оно даже мешает, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на лишнюю писанину. Указанная особенность присуща прежде всего небольшим компаниям, но ею обладают и некоторые крупные фирмы (свыше 500 млн долл. США годового оборота).
Генеральный Директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансово-экономическими службами. Если все происходит так, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом Генерального Директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности.
В компании отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху вниз», «бюджетирование снизу вверх» и прочие теоретические шаблоны. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Генеральный Директор издает приказы:

о начале разработки годового бюджета предприятия;
о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.

На основании этих приказов и прогноза параметров внешней среды руководители центров ответственности должны предоставить комплексные годовые планы мероприятий. Планы включают следующие данные:

наименование мероприятия;
ссылку на политику функциональной стратегии, в рамках которой планируется данное мероприятие (или на другой внутренний документ, регламентирующий мероприятие);
ответственного за реализацию сотрудника;
сроки реализации;
необходимые ресурсы;
планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.

Пример годового плана мероприятий (SMART-плана ) подразделения приведен в табл. 2 (взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ — главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля.

На основе планов мероприятий функциональные центры и центры ответственности должны сформировать показатели годового бюджета, который представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, выраженных в денежных и натуральных величинах, и включает планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации.

Таблица 2. Пример годового плана мероприятий

План на 20__ год		Компания: Тип дирекция: коммерческая		Дата составления: _________ подпись руководителя: ___________				План мероприятий
	Наименование мероприятия	Политика 20__-20__	Ответственный	Сроки		Влияние на КПД		Потребность в ресурсах
					Оконч.		После	Единовременные затраты	Текущие
	Расширение штата торговых менеджеров на 14 человек	Региональная политика					Рост дохода на 15%		450 000 руб. за месяц
	Обучение торговых менеджеров навыкам продаж; новой продукции	Региональная политика, политика адаптации					Рост продаж; (в расчете на одного торгового менеджера) на 10%		150 000 руб. за 1,5 месяца
							Рост дохода на 15%		30 000 руб. за месяц

Этап 5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании

Этот этап технический.

Проводит его обычно финансово-экономическая служба компании с использованием финансовой модели бюджетирования .

Генеральный Директор должен получить консолидированный бюджет в установленный регламентом срок.

Ответственные за консолидацию специалисты должны быть способны обосновать и расшифровать любой показатель в сводном бюджете.

Этап 6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета. Согласование изменений. Утверждение бюджета

Шаг 1. Защита бюджетов, затем их согласование, доработка и утверждение центрами ответственности. Здесь я еще раз хотел бы обратить внимание на необходимость подробно планировать SMART-мероприятия и определять нормативы затрат на их выполнение (см. пример годового плана подразделения — табл. 2). Такое планирование делает процесс формирования бюджета прозрачным и практически лишает исполнителей шансов завысить плановые затраты своих подразделений. Кроме того, рекомендую назначать председателем бюджетного комитета руководителя, который разбирается в сути наиболее значимых (для достижения стратегических целей) и при этом наиболее затратных мероприятий и сможет квалифицированно их согласовывать (технический или коммерческий директор, но не финансовый директор).

Шаг 2. Рассмотрение, балансировка и принятие проекта годового бюджета компании исполнительным органом компании.

Шаг 3. Утверждение годового бюджета в составе годового плана.

Этап 7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей

Все ответственные за выполнение бюджетных показателей сотрудники должны получить утвержденный бюджет (в части, касающейся их сферы ответственности). Важно, чтобы они четко понимали: с этого момента их задача — достигнуть установленных для их подразделений ключевых показателей деятельности в рамках утвержденного финансового плана.

Конечно, даже самый хороший годовой бюджет не может оставаться неизменным на протяжении всего периода. С первого месяца нового года придется делать бюджетные корректировки. Впрочем, механизм бюджетного управления в рамках года — это уже тема другой статьи.

Проект Приказа Министерства финансов РФ "Об утверждении Порядка ежегодного формирования основных положений проекта федерального закона (федерального закона) о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период и отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год в формате "Бюджета для граждан" и взаимодействия департаментов Министерства финансов Российской Федерации в ходе его формирования" (подготовлен Минфином России 07.08.2017)

Досье на проект

Пояснительная записка

В целях совершенствования прозрачности (открытости) федерального бюджета и бюджетного процесса приказываю:

1. Утвердить прилагаемый Порядок ежегодного формирования основных положений проекта федерального закона (федерального закона) о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период и отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год в формате "Бюджета для граждан" и взаимодействия департаментов Министерства финансов Российской Федерации в ходе его формирования.

2. Департаменту бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе (С.В. Романов) обеспечить ежегодное формирование основных положений проекта федерального закона (федерального закона) о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период и отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год в формате "Бюджета для граждан".

3. Департаментам Министерства финансов Российской Федерации обеспечить ежегодное представление в Департамент бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе информации согласно соответствующим пунктам Порядка ежегодного формирования основных положений проекта федерального закона (федерального закона) о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период и отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год в формате "Бюджета для граждан" и взаимодействия департаментов Министерства финансов Российской Федерации в ходе его формирования.

4. Контроль за исполнением настоящего Приказа возложить на директора Департамента бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе С.В. Романова.

Утвержден
приказом Министерства финансов
Российской Федерации
от N

Порядок ежегодного формирования основных положений проекта федерального закона (федерального закона) о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период и отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год в формате "Бюджета для граждан" и взаимодействия департаментов Министерства финансов Российской Федерации в ходе его формирования

Настоящий Порядок ежегодного формирования основных положений проекта федерального закона (федерального закона) о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период и отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год в формате "Бюджета для граждан" и взаимодействия департаментов Министерства финансов Российской Федерации в ходе его формирования (далее - Порядок) разработан в целях нормативного правового регулирования процедур формирования "Бюджета для граждан", разрабатываемого в целях реализации принципа прозрачности (открытости) и обеспечения полного и доступного информирования граждан (заинтересованных пользователей) об основных положениях проекта федерального закона (федерального закона) о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период, а также отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год.

I. Основные положения

1. Под "Бюджетом для граждан" (далее - бюджет для граждан) в рамках настоящего Порядка понимается документ (аналитический материал), содержащий основные положения проекта федерального закона (федерального закона) о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период и отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год в доступной для широкого круга заинтересованных лиц форме, разрабатываемый для ознакомления граждан с основными целями, задачами и приоритетными направлениями бюджетной политики, доходами и расходами федерального бюджета, планируемыми и достигнутыми результатами расходования бюджетных ассигнований.

2. Бюджет для граждан формируется для каждой из трех стадий бюджетного процесса, а именно:

Составление и рассмотрение проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период (далее - составление бюджета);

Утверждение проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период (далее - утверждение бюджета);

Утверждение проекта федерального закона об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год (далее - утверждение отчета).

3. Бюджет для граждан, сформированный для каждой стадии бюджетного процесса, в обязательном порядке содержит:

Основные инициативы (результаты) в сфере бюджетной политики;

Общий объем доходов и расходов федерального бюджета;

Основные положения прогноза социально-экономического развития;

Контактную информацию для граждан.

4. В бюджетах для граждан, сформированных на стадиях составления и утверждения бюджета приводится информация за текущий финансовый год, на очередной финансовый год и два года планового периода, в бюджетах для граждан, сформированных на стадии утверждения отчета, приводится информация за отчетный финансовый год по форме "план-факт".

5. В целях обеспечения прозрачности и доступности информации при формировании бюджетов для граждан на каждой стадии бюджетного процесса используются визуализация данных, в том числе графики, диаграммы, рисунки, схемы и другие средства визуализации, которые должны обеспечивать визуально наглядное представление соответствующей информации.

6. Используемая в бюджете для граждан информация должна соответствовать критериям понятности, доступности и достоверности.

6.1. Понятность: при использовании узкопрофессиональных терминов следует приводить их разъяснения (в том числе с приведением практических примеров).

6.2. Доступность: при публикации бюджета для граждан следует исходить из необходимости обеспечения доступа к информации максимального количества граждан (заинтересованных пользователей).

6.3. Достоверность: в бюджет для граждан следует включать только сведения, основанные на официальной информации об основных показателях социально-экономического развития, задачах и приоритетных направлениях бюджетной политики, источниках доходов бюджетов, обоснованиях бюджетных расходов, планируемых и достигнутых результатах использования бюджетных ассигнований.

7. Процедуры взаимодействия с федеральными органами исполнительной власти, органами власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, а также гражданами и организациями при подготовке бюджета для граждан осуществляются в соответствии с законодательством Российской Федерации и определяются Департаменту бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе.

8. В процессе формирования бюджетов для граждан на разных стадиях бюджетного процесса рекомендуется проводить общественные обсуждения содержания и способа представления бюджета для граждан с использованием, в том числе: заседаний рабочих групп, комиссий, коллегии, референтных групп, опросов. С учетом результатов общественных обсуждений в проект бюджета для граждан может включаться дополнительная информация.

II. Формирование проекта бюджета для граждан на стадии составления бюджета

9. Бюджет для граждан на стадии составления бюджета формируется на основе проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период, вносимого в Государственную Думу Федерального Собрания Российской Федерации, пояснительной записки к проекту федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период, а также иных материалов, вносимых одновременно с проектом федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период, в Государственную Думу Федерального Собрания Российской Федерации.

10. Бюджет для граждан на стадии составления бюджета помимо информации, указанной в пункте 3 настоящего Порядка, включает информацию о бюджетных расходах в разрезе разделов функциональной классификации федерального бюджета и отдельных расходах на реализацию государственной политики в социальной сфере.

12. Департаменты Министерства финансов Российской Федерации представляют информацию в Департамент бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе в течение 2 рабочих дней со дня внесения проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период в Правительство Российской Федерации

13. Бюджет для граждан на стадии составления бюджета публикуется в срок не позднее двух недель с момента внесения проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период в Государственную Думу Федерального Собрания Российской Федерации.

III. Формирование проекта бюджета для граждан на стадии утверждения бюджета

14. Бюджет для граждан на стадии утверждения бюджета формируется на основе федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период, а также положений Основных направлений бюджетной политики на очередной финансовый год и плановый период, Посланий Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации, указов Президента Российской Федерации, государственных программ Российской Федерации и иных документов государственного стратегического планирования.

15. Бюджет для граждан, составленный на основе федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период, включает следующие направления представления данных, сформированные, в том числе, в разрезе целевых групп (при их наличии):

15.1. Основные направления государственной политики, финансируемые за счет средств федерального бюджета и разъясняющие значение федерального бюджета для населения, а также особенности его формирования, используемые макроэкономические показатели и иная информация.

15.2. Сведения об обеспечении бюджетной устойчивости, а также бюджетной политике в сфере межбюджетных отношений.

15.3. Приоритеты бюджетной политики в социальной сфере.

15.4. Приоритеты бюджетной политики в сфере экономики.

15.5. Сведения о мерах по повышению качества управления государственными финансами.

17. Департаменты Министерства финансов Российской Федерации представляют информацию в Департамент бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе в течение 2 рабочих дней со дня внесения принятия Государственной Думой Федерального Собрания Российской Федерации проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период во 2 чтении.

18. Бюджет для граждан на стадии утверждения бюджета публикуется одновременно с официальным опубликованием федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период.

IV. Формирование бюджета для граждан на стадии утверждения отчета

19. Бюджет для граждан на стадии утверждения отчета формируется на основе федерального закона об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год, сводного годового доклада о ходе реализации и об оценке эффективности государственных программ Российской Федерации.

21. Департаменты Министерства финансов Российской Федерации представляют информацию в Департамент бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе в течение 2 рабочих дней со дня внесения проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период Государственную Думу Федерального Собрания Российской Федерации.

22. Бюджет для граждан на стадии утверждения отчета публикуется одновременно с официальным опубликованием федерального закона об исполнении федерального бюджета за очередной финансовый год.

V. Распространение основных положений федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период в формате бюджета для граждан

23. Публикация бюджета для граждан осуществляется посредством:

Размещения в информационно-телекоммуникационной сети "Интернет" на официальном сайте Минфина России или едином портале бюджетной системы Российской Федерации (www.budget.gov.ru);

Публикации печатных версий бюджета для граждан в виде брошюр.

Тираж и каналы распространения печатных версий бюджета для граждан определяются Департаментом бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе.

24. Информация об опубликовании бюджетов для граждан на каждой стадии бюджетного процесса публикуется в виде пресс-релиза на официальном сайте Минфина России, объявлений на едином портале бюджетной системы Российской Федерации, официальном сайте Открытого Правительства, а также в периодических изданиях, посвященных государственным финансам. Другие каналы распространения информации о подготовке бюджетов для граждан на каждой стадии бюджетного процесса определяются Департаментом бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе.

25. В бюджете для граждан указывается контактная информация для граждан, которая включает сведения о местонахождении, контактных телефонах, адресах электронной почты ответственных за формирование бюджета для граждан, для осуществления обратной связи.

Обзор документа

Разработан порядок ежегодного формирования основных положений проекта федерального бюджета на очередной финансовый год и плановый период и отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год в формате "Бюджета для граждан".

Прописан порядок формирования бюджета для граждан на стадиях составления и утверждения бюджета, утверждения отчета об исполнении бюджета. Регламентируется порядок публикации бюджета для граждан.

Любая компания, внедряющая бюджетирование, должна разработать регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры. Рассмотрим общие принципы разработки такого регламента, а также подходы различных специалистов к этому вопросу.

Бюджетный регламент - это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетирование на предприятии. Во многих российских компаниях его заменяет приказ, где зафиксированы сроки составления, утверждения и анализа бюджетных документов, и сборник шаблонов таких документов. Остальные правила (перечень ответственных лиц, порядок анализа бюджетов и т. д.), определяющие бюджетный процесс, оговариваются устно. Однако при таком подходе достаточно сложно вводить в курс дела новых сотрудников, контролировать соблюдение установленных правил (у руководства отсутствуют основания для формальных взысканий с неисполнительных сотрудников) и т. п. Поэтому большинство специалистов в области бюджетирования рекомендуют разрабатывать регламент бюджетного процесса.

Пример бюджетного регламента

В ОАО «Оптима» (Москва) регламент включает:

Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж и т. д.), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их формирование;
Положение о мотивации персонала;
Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей;
Положение о Бюджетном комитете.

Пример структуры регламента бюджетного планирования

Цели и задачи бюджетного планирования компании.
Порядок формирования бюджетов.
Состав участников бюджетного процесса: от руководителя бюджетного комитета до руководителей всех подразделений, которые составляют заявки на расходы.
Функции и ответственность лиц, принимающих участие в бюджетном процессе.
Права участников бюджетного процесса (список полей (документов) бюджета, которые заполняет участник процесса, порядок проверки заполнения и корректировки этих полей (документов), права по утверждению бюджетных документов).
Порядок и методика пересмотра и корректировки бюджетов при значительных отклонениях плановых показателей от фактических.
Анализ исполнения бюджета.
Порядок утверждения отчета об исполнении бюджета.

Предоставлен Владимиром Новиковым, руководителем проектов компании Neumark

Элементы бюджетного регламента

Общие правила бюджетной деятельности. Необходимо определить цели, ради которых будет внедряться бюджетирование, а также целевые показатели, с учетом которых формируются доходные и расходные статьи бюджетов. Это делается для того, чтобы установить правила формирования отчетов о работе компании, а также порядок анализа и корректировки бюджетов.

Описание центров ответственности. В описании должны содержаться принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и МВЗ, формы планов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в общефирменную отчетность.

Определение бюджетного периода. Бюджетный период - это срок, на который составляются основные финансовые бюджеты. Из-за сложностей, возникающих при сборе и представлении отчетности, в том числе управленческой, у большинства российских компаний бюджетный период равен одному кварталу, но и практики, и консультанты оптимальным сроком считают помесячный бюджет. Предприятия, имеющие развитую систему управления, составляют бюджеты помесячно (или на каждые четыре недели). Среднесрочный бюджет формируется на год, реже - на три и пять лет.

Вместе с бюджетным периодом устанавливается и бюджетный цикл - срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактические показатели и корректируются последующие бюджеты. Например, если в компании принят ежегодный план с ежемесячной разбивкой, то корректировки отклонений могут проводиться раз в квартал. Это делается не только для того, чтобы повысить точность прогноза, но и для того, чтобы определить, как на результат компании влияют отдельные факторы, например работа сотрудников, и рынок в целом. Так, если на рынке наблюдается благоприятная конъюнктура, прирост продаж за квартал будет связан в первую очередь с этим фактором, а не с усилиями менеджеров по продажам и, следовательно, в будущем от продавцов можно требовать более высокой отдачи.

Составление бюджетного графика. В регламенте необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки должны быть достаточными для формирования бюджетных документов и утверждения их на бюджетном комитете компании. Для каждой стадии бюджетного процесса, начиная с составления и заканчивая утверждением бюджетных документов, назначаются ответственные.

Анализ исполнения и правила корректировки бюджетов. Должны быть утверждены методики и сроки проведения анализа исполнения бюджета, регламентирован порядок корректировки бюджетных документов и определен перечень сотрудников, отвечающих за анализ. Методика может содержать правила анализа отклонений фактических показателей от плановых, анализа структуры производства и динамики реализации продукции и т. д.

Порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей. Данная часть регламента существует не во всех компаниях, однако многие специалисты считают ее едва ли не основной, поскольку она увязывает исполнение бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников компании.

Пример. Положение о бюджетном планировании ОАО «Оптима» (фрагмент)

3. Утверждаемые целевые показатели

3.1. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

3.2. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:

объем продаж по продуктам в натуральных показателях;
чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки;
доля расходов на оплату труда и среднесписочная численность по категориям;
размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;
структура накладных расходов по отдельным статьям;
величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала;
параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и проч.).

5. Порядок подготовки и утверждения бюджета предприятия

5.1. Генеральный директор не позднее 80 дней до начала планируемого периода приказом по предприятию доводит до руководителей служб и департаментов целевые показатели на предстоящий год.

5.2. Не позднее 70 дней до начала планируемого периода коммерческий директор на основе утвержденных целевых показателей разрабатывает и представляет на согласование в экономический отдел Прогноз продаж и поступления выручки от покупателей.

5.3. Руководители подразделений - центров ответственности на основе производственных планов и нормативов, используя дополнительно данные о расходах подчиненных подразделений и договоры с поставщиками и подрядчиками и др., разрабатывают проекты бюджетов подразделений и представляют их на согласование в экономический отдел не позднее 30 дней до начала планируемого года.

5.4. Экономический отдел на основе согласованных Бюджетов подразделений - центров ответственности и Бюджета продаж разрабатывает проект Бюджета предприятия, готовит к нему пояснительную записку и представляет его для ознакомления членам Бюджетного комитета за два дня до очередного заседания.

5.5. На Бюджетном комитете рассматриваются проект Бюджета предприятия и Бюджеты отдельных подразделений - центров ответственности. Бюджетный комитет дает рекомендации по корректировке бюджетных показателей, на основе которых вносятся изменения в Бюджеты подразделений, в течение пяти дней.

5.6. Окончательный вариант Бюджета предприятия должен быть представлен на утверждение Совету директоров не позднее 15 дней до начала планируемого года.

7. Бюджеты подразделений - центров ответственности и порядок их формирования

7.2. В качестве центра ответственности выступает структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом принятия решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Перечень центров ответственности и состав планово-контрольных показателей, закрепленных за каждым из подразделений, определяются решением генерального директора по предложению Бюджетного комитета.

10. Отчеты об исполнении бюджета

10.1. Отчет об исполнении Бюджета движения денежных средств составляется финансовым отделом ежедневно/еженедельно и представляется генеральному директору, директору по экономике и финансам, начальнику экономического отдела утром следующего дня/понедельника. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за день/неделю и с накоплением от начала месяца по всем формам расчетов.

10.2. Отчеты об исполнении операционных бюджетов и бюджетов подразделений составляются экономическим отделом ежемесячно не позднее пяти дней после завершения отчетного периода. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за месяц и с накоплением от начала квартала.

10.3. Структурные подразделения не позднее первого числа каждого месяца обязаны по запросу экономического отдела представлять справки о выполнении планов мероприятий и всю информацию, необходимую для анализа причин отклонений фактических показателей от плана (см. таблицу).

Порядок представления информации при формировании бюджета ОАО «Оптима» (проект)

№	Наименование показателя/документа	Ответственный за подготовку и представление	Сроки представления (дни до начала года)	Ответственный за согласование и утверждение
1	Формулирование основных задач и целей деятельности компании на предстоящий год	Генеральный директор	80	Бюджетный комитет
	Формулирование целевых показателей и предположений (инфляция, тенденции, цены и тарифы, стоимость кредитов и др.)	Экономический отдел	70
2	Прогноз продаж продукции в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по конкретным потребителям в трех вариантах: базовый, оптимистический, пессимистический. К прогнозу прилагается пояснительная записка	Отдел маркетинга	70	Бюджетный комитет
3	Программа производства готовой продукции и полупродуктов в натуральных показателях с разбивкой по подразделениям (цехам)	Экономический отдел, ПТО, ОГЭ	60	Руководитель производства
	Технологические нормативы, нормы расхода энергоресурсов, лимиты накладных расходов		60
4	Бюджет продаж продукции на основе базового прогноза, отдельно на экспорт и внутренний рынок в натуральных и стоимостных показателях. Составляется отдельно по номенклатуре и покупателям	Отдел реализации	60	Коммерческий директор
	График поступления платежей от потребителей за продукцию, отгруженную в планируемом периоде, с указанием суммы дебиторской задолженности и формы оплаты	Финансовый отдел	50
...	...	...	...	...
17	Прогнозный отчет о прибыли и убыткам в полном формате (то ость включая распределение прибыли по фондам потребления и на дивиденды)	Экономический отдел	20	Бюджетный комитет
	Расчет налогооблагаемой прибыли (с учетом льгот) и налога на прибыль	Налоговая группа	20	Главный бухгалтер
18	Бюджеты инвестиционных проектов, программы развития	Главные специалисты	50	Технический директор
	Перечень инвестиционных проектов в порядке приоритетов с указанием направления инвестиций, сроков, общей стоимости и ответственного исполнителя	Заместитель технического директора по развитию	50	Бюджетный комитет
	Ивестиционный бюджет в разбивке по направлениям инвестиций		30
19	Расчет амортизационных отчислений	Бухгалтерия	25	Главный бухгалтер
20	Бюджет кредитов и займов, отдельно по долгосрочным и текущим обязательствам с расчетом процентов по кредитам	Финансовый отдел	20
21	Расчет курсовых и суммовых разниц и расходов по конвертации валют	Экономический отдел	20	Директор по экономике и финансам
22	Кассовый бюджет (бюджет расчетов)	Финансовый отдел	15	Экономический отдел
23	Прогнозный баланс, расчет изменений в оборотном капитале, анализ финансовых показателей	Финансовый отдел	15	Экономический отдел
24	Анализ бюджетных показателей, составление пояснительной записки	Экономический отдел	15	Бюджетный комитет
	Рассылка материалов членам Бюджетного комитета		15
25	Coгласование и принятие бюджета на Бюджетном комитете	Бюджетный комитет	10	Генеральный директор
	Внесение согласованных изменений и корректировок в первоначальные варианты бюджетов	Экономический отдел, подразделения	5	Директора по направлениям
26	Утверждение бюджета на Совете директоров ОАО	Генеральный директор	5	Совет директоров

Этапы составления бюджетного регламента

Владимир Новиков, руководитель проектов компании Neumark (Москва)

Составление документов. На этом этапе необходимо определить форматы всех документов, необходимых для бюджетного процесса, начиная от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая операционными и финансовыми бюджетами, а также правила согласования операционных и финансовых бюджетов различных ЦФО. Нужно учесть, что существующая на предприятии система планирования должна позволять по понятным сотрудникам правилам и в требуемые сроки представлять необходимые для бюджетного процесса плановые формы и отчеты.

На основе анализа большого количества российских предприятий можно сказать, что с разработкой операционных бюджетов, включающих бюджет доходов и расходов, справляются практически все предприятия. А вот с составлением финансовых бюджетов (бюджетов кредиторской и дебиторской задолженности, а также бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса) большинство компаний, особенно промышленных, испытывают серьезные трудности.

Это может быть связано с тем, что поскольку БДР дает управленцу такие важные показатели, как маржинальная и чистая прибыль за период, то часто этого бывает достаточно для эффективного управления и финансовые бюджеты кажутся ненужным балластом в бюджетном цикле компании. Однако это происходит до тех пор, пока управленец не сталкивается с ситуацией, когда в компании есть прибыль за период, но при этом ощущается постоянная нехватка денежных средств. Управлять этой ситуацией на основе БДР невозможно, поскольку этот бюджет не дает информации о реальном потоке «живых» денег в компании. Именно тогда возникает необходимость составления финансовых бюджетов. Есть и другие примеры негативных последствий, к которым может привести отсутствие финансовых бюджетов. Возникновение кассовых разрывов или незапланированных расходов, ведущих к завышению средневзвешенных затрат на капитал, разрыв договорных отношений с поставщиками и подрядчиками (при отсутствии бюджета кредиторской задолженности), упущенная финансовая выгода из-за несвоевременной оплаты поставщикам, неуправляемый финансовый рычаг, неоптимальная структура и оборачиваемость дебиторской задолженности, завышенные товарные запасы.

Обучение персонала работе с бюджетными документами. После разработки методики составления и утверждения форматов операционных и финансовых бюджетов необходимо обучить персонал работе в рамках бюджетного регламента. Без этого невозможна успешная постановка системы бюджетного управления. В качестве примера можно привести опыт самостоятельного внедрения бюджетирования в телекоммуникационной компании, имеющей множество удаленных филиалов. В ходе внедрения руководителям филиалов без проведения предварительного обучения в приказном порядке были разосланы для заполнения бюджетные формы. Учетные работники различных филиалов заполняли эти формы по-своему. В итоге не удалось получить достоверную консолидированную отчетность по компании в целом. Кроме того, поскольку «на местах» не понимали смысла заполняемых бюджетов, возникло отрицательное отношение к любым инициативам центрального офиса. Внедрение бюджетирования удалось довести до конца только после того, как специалисты головного офиса с помощью консультантов подготовили документы, описывающие бюджетный процесс, обучили сотрудников филиалов основам управленческого учета и бюджетирования и сформировали вместе с ними пробный бюджет компании.

Пробный бюджет составляется, как правило, на один месяц. В большинстве случаев показатели пробного бюджета могут существенно (до 50%) отличаться от фактических. Вместе с тем составление пробного бюджета позволяет обучить широкий круг специалистов работе в рамках бюджетного цикла, внести необходимые коррективы в разработанный бюджетный регламент. Результаты исполнения пробного бюджета не должны повлечь за собой никаких административных мер, так как он является частью процесса адаптации компании к новой системе управления.

Ошибки, допускаемые при составлении бюджетного регламента

Неправильное распределение ответственности. Бюджетные документы, касающиеся операционной деятельности (заявки на платеж, операционные бюджеты продаж, производства, административных затрат и т. д.), должны заполнять сотрудники, отвечающие за их исполнение. Нередко это условие не соблюдается - бюджеты заполняют сотрудники планово-экономического отдела, а сами исполнители даже не подозревают о существовании каких-либо планов.

Фрагментарность бюджетного цикла. Часто в компании разрабатываются лишь некоторые бюджеты, не отражающие всей ее деятельности, например бюджет продаж и БДР, причем без разбивки показателей по подразделениям. Несмотря на то что фрагментарное формирование бюджетов может иметь место на определенной стадии становления бюджетирования, при таком подходе разделить ответственность за результат каждого подразделения, не говоря уже о планировании деятельности и управлении затратами, довольно сложно.

Невозможность оперативного получения фактических данных. Случается, что фактические данные об исполнении бюджета за определенный период компания может получить только к концу следующего по окончании периода месяца (а иногда и квартала). Это обычно связано с тем, что в компании не отлажены процессы сбора и обработки учетной информации, нет автоматизированной системы управленческого учета. В качестве примера можно привести компанию, в которой корректировка плановых показателей из-за запаздывания фактических данных была возможна только по прошествии двух месяцев (см. рисунок).

Объединение отчетных форм. Иногда при разработке бюджетных форм компании для упрощения документооборота объединяют БДДС и БДР. В результате возможны такие серьезные искажения, как, например, определение прибыли в виде разницы между начисленными за период доходами от операционной деятельности и денежными потоками от операционной и инвестиционной деятельности. В итоге компания не получает в полноценном виде ни бюджета доходов и расходов (то есть не может оценить эффективность операционной деятельности), ни бюджета движения денежных средств (то есть не может проанализировать будущий денежный поток).

В заключение отметим, что на практике далеко не все компании уделяют достаточно внимания письменной регламентации бюджетного процесса и многие правила устанавливаются в устной форме. В связи с этим возможны различные проблемы. Например, к исполнению бюджетов часто привязывается система мотивации сотрудников и, если с самого начала специалист не будет понимать, за что его могут премировать или лишить бонусов, он может ставить перед собой неверные цели или попросту уходить от ответственности.

Разработка бюджетного регламента на небольших предприятиях

Николай Переверзев, финансовый директор ООО «МХМ поставка» (Москва)

В нашей компании установлен следующий регламент составления и утверждения бюджета. Производственная компания до 25-го числа каждого месяца подает сводный бюджет накладных расходов по заводу (используется толлинговая схема, поэтому все затраты завода равны стоимости услуг по переработке плюс заданная плановая прибыль по операционной деятельности). Он составляется в разрезе статей расходов и производственных подразделений, то есть по функциональному назначению затрат и по ЦФО. Ежемесячный бюджет разбивается на подекадный - это минимальный период, по которому контролируется фактическое исполнение бюджета. Этот бюджет поступает к финансовому директору управляющей компании и проверяется на соответствие годовому бюджету. Затем он консолидируется с бюджетом управляющей компании, после чего составляется и утверждается мастер-бюджет.

В течение бюджетного периода подразделения завода подают заявки на расходы в рамках утвержденного бюджета, которые контролируются финансовым директором завода, а затем направляются для контроля и исполнения в управляющую компанию. Поэтому объем денежного потока рассчитывается ежедневно.

За исполнение бюджета накладных расходов отвечает финансовый директор производственной компании, за общекорпоративный бюджет соответственно отвечает финансовый директор ООО «МХМ поставка». В нашем понимании бюджет - не догма, и мы допускаем отклонения от плановых показателей, если они обоснованы и не критичны.

Жесткого регламента по анализу исполнения бюджетов нет, однако в нашем бизнесе есть определенные сезонные колебания, например в зимние месяцы резко возрастает потребление газа, электроэнергии. Эти факторы анализируются, и бюджет на зимний период соответствующим образом корректируется. Кроме того, мы стараемся постоянно проводить сквозной анализ. Правда, пока компания существует всего полтора года и имеющейся статистики не хватает. Мы не можем применять и benchmark: наше предприятие является крупнейшим в Европе по производству холодильного оборудования, и аналогов ему в ближайших регионах не найти. В связи с этим сейчас происходит своеобразная «калибровка» расходов.

Я считаю, что бюджетный регламент как отдельный документ необходим в случае, если предприятие (холдинг) состоит из 3-4 производственных компаний, по каждой из которых должен составляться бюджет. В таких холдингах несколько финансовых директоров и каждый понимает процесс составления бюджета по-своему, поэтому некий регламентирующий документ позволяет сделать работу всех директоров стабильной. Если же количество таких центров ответственности не больше трех, то потребность в регламенте отходит на второй план. В этих условиях гораздо проще объяснить каждому руководителю ЦФО, что от него требуется, нежели описывать все на бумаге. Кроме того, наша структура постоянно меняется, поэтому составление регламента бюджетного процесса как документа приведет к необходимости детального описания всех возможных изменений, иначе сотрудники просто потеряют к нему интерес.

Формирование бюджетного регламента. Пример

Интервью с финансовым директором ЗАО «ЗапСибГаз» (Москва) Ольгой Бычковой

- Каким образом велась разработка бюджетного регламента в вашей компании?

Правила, регламентирующие наш бюджетный процесс, постоянно совершенствуются. Основная же работа по формированию регламента была проведена в 2003 году. В первую очередь учитывались потребности руководителей разного уровня управления, а также финансовой службы. Потребители управленческой информации формулировали, какие данные и в какие периоды они хотели бы получать. Исходя из этого готовились формы бюджетных отчетов и фиксировалась периодичность их составления. Конечно, сначала пришлось установить некие «правила игры»: выделить принципы финансового планирования, центры финансовой ответственности, разъяснить сотрудникам, чем руководитель ЦФО отличается от генерального директора юридического лица. Только после этого можно было создавать полноценную и прозрачную систему планирования и отчетности.

- Каковы сроки подготовки бюджетов и бюджетный период в вашей компании?

Бюджеты на последующий месяц формируются с 25-го по 28-е число каждого отчетного месяца. Тогда же составляется прогнозный баланс, который впоследствии корректируется, поскольку за пять дней колебания валюты баланса текущего месяца могут достигать 10%. БДДС и БДР составляются помесячно, причем БДДС - с разбивкой на декады.

Особо хочу сказать о получении фактических данных. Сначала мы разделяли отчетность по филиалам и по управляющей компании, которая расположена в Москве. Отчетность о движении денежных средств управляющей компании составляется ежедневно, а отчетность филиалов из-за их удаленности и плохих каналов связи мы получаем раз в декаду. Сегодня в связи с вводом в эксплуатацию новой информационной системы планируется получать всю информацию о денежном потоке ежедневно, а итоговый БДДС будет формироваться в последний день месяца. Фактический результат исполнения БДР формируется 5-го числа месяца, следующего за отчетным. Это позволяет внести в отчет все документы, поступившие за период.

Кроме того, в компании составляется бизнес-план по каждому ЦФО на год с разбивкой помесячно; его исполнение контролируется поквартально.

- Существует ли методика анализа и корректировки бюджетов?

Да, по результатам ежемесячной работы проводится анализ исполнения бюджета. При наличии отклонений фактических данных от бюджетных более чем на 5% руководители соответствующих ЦФО обосновывают каждое отклонение в объяснительных записках. Также проводится сравнительный анализ исполнения бюджета по отношению к предыдущим периодам. По итогам квартала Совет директоров компании контролирует исполнение годового бизнес-плана в разрезе каждого ЦФО. При этом корректировки в бизнес-план не вносятся, так как изменение отражается в оперативном плане (горизонт планирования - 1 месяц). Если ЦФО показывает отрицательные отклонения фактических показателей от плановых более 5% в пределах квартала, то его руководитель должен представить Совету директоров план по исправлению ситуации.

Сейчас мы разрабатываем дополнительные нормативы допустимых отклонений фактических показателей от бюджетных, чтобы разграничить ответственность за принятие решений между руководителями ЦФО разных уровней. Так, руководитель ЦФО четвертого уровня (самого низкого в иерархии компании) может принимать решения относительно сумм, не превышающих 5% от общего бюджета своего ЦФО на период. Положительное отклонение от бюджета, когда ЦФО улучшает показатели деятельности, отражается на увеличении мотивационных выплат.

- Кто отвечает за составление и исполнение бюджетов?

Основная ответственность лежит на руководителях и финансовых директорах ЦФО. Нижний уровень бюджетирования - это финансовые менеджеры или другие исполнители ЦФО. Делегированием ответственности за тот или иной этап бюджетного процесса внутри ЦФО занимается его непосредственный руководитель.

- Зависит ли заработная плата менеджеров компании от результатов деятельности ЦФО?

Конечно, она разделена на постоянную и переменную составляющие. Правда, подходы к мотивации руководителей менялись. Премирование некоторых ЦФО было привязано к прибыли проектов, в которых они участвовали. В других подразделениях базой для вознаграждения могла быть, например, годовая заработная плата, в третьих - оборот по реализации. Сейчас ЦФО, являющиеся центрами затрат, премируются исходя из экономии затрат: чем меньше затраты при заданном уровне качества продукции/услуг (он контролируется дополнительно), тем выше вознаграждение. Центры прибыли ориентированы на максимизацию прибыли, центры инвестиций - на эффективное управление инвестициями. Есть также центры учета - подразделения, которые еще не выделены в центры финансовой ответственности. Для них система мотивации основывается пока только на степени выполнения функциональных обязанностей. Это объясняется тем, что работа по включению их в общий бюджетный процесс еще не закончена.

На вашем предприятии сейчас идет внедрение автоматизированной системы для ведения управленческого учета и бюджетирования. Вы не опасаетесь, что правила, которые заложены в эту систему, могут устареть из-за быстрых темпов развития компании?

При построении этой системы одним из важных критериев была гибкость, то есть возможность настроить ее в соответствии с происходящими изменениями. Не думаю, что принципы нашего бюджетного регламента будут кардинально меняться. Могут измениться какие-то отчетные формы, показатели, правила мотивационных расчетов, структура или штатное расписание холдинга, но не общие принципы работы, такие как управление по системе direct costing, способ деления на ЦФО и т. д. Но если эти правила будут меняться, разумеется, нам придется переделывать бюджетный регламент и серьезно перестраивать автоматизированную систему бюджетирования. Однако хочу подчеркнуть, что если такие изменения потребуются для оптимизации системы управления бизнесом в целом, то мы разработаем необходимые для этого мероприятия и внесем эти изменения в систему. Но поскольку такого рода корректировки потребуют значительных затрат времени и специальной системы сопоставления текущих и старых данных, желательно, чтобы они производились с нового отчетного периода (года). Начинать новую жизнь лучше с нового бюджетного периода.

Материал подготовлен экспертом журнала Анной Нетесовой

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Каким компаниям вредно тратить время на бюджетирование
Как сформировать целевые показатели деятельности подразделений
Какой формат предоставления информации является самым важным в рамках бюджетного процесса

Какова связь стратегического и бюджетного планирования

Бюджетное планирование - это инструмент Генерального Директора для реализации стратегических планов компании на ближайший год. Эффективно работающие системы бюджетирования, во-первых , кардинально облегчают руководству компании планирование и координацию деятельности подразделений, что позволяет переключить ресурсы руководства на стратегическое планирование; во-вторых, они делают прозрачными все мероприятия подразделений и расходуемые ими ресурсы, что существенно (по моему опыту, до 30%) повышает эффективность этих мероприятий. См. также: Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит).

Этапы формирования годового бюджета компании

1. Определение общих целей и задач компании.

2. Определение целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений.

3. Формулировка и утверждение предположений.

4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений - центр ответственности и подразделений - функциональных центров.

5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании.

6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета, согласование изменений и утверждение бюджета.

7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей.

Остановлюсь на ключевых, наиболее важных, с точки зрения Генерального Директора, особенностях каждого этапа.

Этап 1. Определение общих целей и задач компании

Цели на год разрабатываются в рамках стратегического планирования и закрепляются в макроплане компании (см. схему). При использовании такого подхода бюджет компании принимается только в том случае, если в нем достигаются целевые значения на год, утвержденные стратегическим планом компании. Если такой бюджет составить не удается, нужно корректировать стратегический план. Генеральный Директор компании отвечает перед собственниками (советом директоров) за достижение показателей макроплана. Наиболее важные показатели макроплана формируют основу для расчета его бонуса.

Схема. Связь стратегического и бюджетного планирования

Этап 2. Определение целевых значений ключевых показателей и нормативов

На основании утвержденных целевых значений макроплана Генеральный Директор, издавая соответствующие приказы, доводит целевые значения ключевых показателей деятельности и нормативы до нижестоящих подразделений. Формирование годового бюджета компании производится в рамках финансовой структуры - совокупности функциональных центров (например, служба продаж, производство), центров ответственности (например, сборочный цех, производственный цех) - и системы распределения между составляющими этой структуры полномочий и ответственности по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета. Функциональные центры создаются для централизованного управления (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений) статьями сводного бюджета компании. Центры ответственности непосредственно осуществляют хозяйственные операции в соответствии с утвержденными планами. В рамках годового планирования они формируют планы бюджета и исполняют их исходя из установленных функциональными центрами целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов 1 .

В табл. 1 приведен пример группировки ключевых показателей деятельности крупной российской компании (отрасль - машиностроение). Верхний уровень показателей - сфера ответственности Генерального Директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень - сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень - показатели деятельности центров ответственности.

Уровень групп показателей

Показатели эффективности бизнеса в целом (макроплан)

1. Финансовое состояние и результаты деятельности

2. Удовлетворенность клиентов

3. Инновации и обучение

Показатели эффективности деятельности подразделений - функциональных центров

5. Хранение и перемещение

8. Послепродажное обслуживание

13. Экономика и финансы

14. Информационные технологии

Показатели эффективности деятельности подразделений - центров ответственности

15. Объем производства продукции

17. Эффективность использования ресурсов

18. Затраты на производство

21. Прибыль. Рентабельность

22. Эффективность управления запасами

23. Внеоборотные активы и инвестиции

Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование - система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета 2 . Нормативы позволяют:

повысить прозрачность расчета ключевых показателей деятельности и потребностей центров ответственности в ресурсах;
создать формальный механизм перераспределения ресурсов между центрами ответственности; ± оценить обоснованность уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий.

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

динамики курсов основных валют по отношению к рублю;
индекса цен на стратегически важные ресурсы;
ставок налогов;
ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;
базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.

Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)

Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если Ваша компания имеет следующие особенности:

Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, и бюджетирование им не нужно: оно даже мешает, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на лишнюю писанину. Указанная особенность присуща прежде всего небольшим компаниям, но ею обладают и некоторые крупные фирмы (свыше 500 млн долл. США годового оборота).
Генеральный Директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансово-экономическими службами. Если все происходит так, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом Генерального Директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности.
В компании отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху вниз», «бюджетирование снизу вверх» и прочие теоретические шаблоны. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Генеральный Директор издает приказы:

о начале разработки годового бюджета предприятия;
о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.

наименование мероприятия;
ссылку на политику функциональной стратегии, в рамках которой планируется данное мероприятие (или на другой внутренний документ, регламентирующий мероприятие);
ответственного за реализацию сотрудника;
сроки реализации;
необходимые ресурсы;
планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.

Пример годового плана мероприятий (SMART-плана 3) подразделения приведен в табл. 2 (взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ - главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля.

Бюджетный процесс: приказы об утверждении и формы составления

Составлять бюджет удобно в программе:

Бюджетирование на предприятии. Планирование. Отчетность

Планирование является одним из наиболее важных процессов в хозяйственной деятельности предприятий. Составление и реализация бюджетных планов позволяет рационально распределить ресурсы компании и достигнуть намеченных стратегических целей.

На предприятиях разрабатываются специальные бюджетные регламенты, которые регулируют задачи, необходимость и порядок составления бюджетов, позволяют рассмотрение и утверждение бюджетов превратить в системный многоэтапный процесс.

Порядок разработки бюджетов и их исполнения:

Составление проекта
Рассмотрение проекта
Утверждение
Исполнение
Рассмотрение и утверждение отчета об исполнении бюджета

Стадии формирования местного, регионального и федерального бюджетов сходны с этапами планирования на хозяйственных предприятиях.

Принципы формирования регламентов бюджетов

Регламенты планирования могут формироваться исходя из различных принципов.

1. «Рыночный принцип» предполагает формирование доходной части на основе планов продаж. Исходя из объема планируемого дохода, рассчитывается расходная часть. Она отображает объем необходимых ресурсов, необходимых для созидания дохода. Такой подход является оптимальным для предприятий, которые имеют возможность прогнозировать объемы продаж с определенным уровнем детализации и имеют четкие механизмы взаимодействия с контрагентами.

2. «Принцип от достигнутого». Такой подход к планированию подходит компаниям со стабильными показателями деятельности. В качестве основы для составления бюджетов берутся показатели текущего или предыдущего периодов. Такой способ достаточно прост и позволяет планировать доходную и расходную части с высокой вероятностью точного исполнения.

3. «Принцип от производства». Данный подход наиболее подходит производственным предприятиям, изготавливающим нестандартные виды продукции. В этом случае планирование осложнено тем, что заказы могут быть уникальными, объемы и стоимость каждого из них существенно отличаться. В качестве основы для составления бюджетов принимается желаемый рост объема производства, который измеряется в натуральных величинах.

Определившись с принципом, компании могут приступить к формированию регламентов.

Порядок утверждение бюджета и его рассмотрения. Стадия планирования

Процесс подготовки бюджетов начинается с определения ответственных лиц:

Подготавливать проект бюджета может определенный сотрудник, назначенный руководителем ЦФО. Ответственными за исполнение являются руководители различных уровней, в зависимости от вида бюджета (ЦФО, бизнес-направление, предприятие в целом).

Утверждают бюджеты специальные коллегиальные органы – бюджетные комитеты.

Все этапы планирования выполняются в соответствии с календарным планом. Регламент рассмотрения и утверждения бюджетов компании в Москве или другом городе РФ отражает все этапы планирования, ответственных за выполнение, функции бюджетного комитета, сроки исполнения и другие исполнительные аспекты.

Этап

Ответственный за выполнения

www.1cashflow.ru

Приказ о подготовке бюджета образец

Когда количество финансовых ресурсов ограничено, компания должна рационально распределять свои активы – только так их можно сохранить и приумножить. В этом помогает финансовый план доходов и расходов на определенный промежуток времени, иными словами, бюджет. Но одного его недостаточно. Наряду с процессом бюджетирования надо наладить бюджетное управление – систему учета, контроля, анализа планируемых и фактических данных. Она необходима для того, чтобы своевременно отслеживать отклонения от плана и затем принимать корректирующие действия.

Бюджетное управление –процесс планирования, представляющий собой периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласования, утверждения и исполнения бюджетов, анализа и контроля их исполнения (см. таблицу 1). В результате компания должна разработать четыре основных бюджетных формы:

Бюджет доходов и расходов (БДР) – бюджетная форма, отражающая состав и величину доходов и расходов в плановом периоде.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) – бюджетная форма, отражающая поступление и выплаты денежных средств в плановом периоде.
Бюджет балансового листа (ББЛ) - прогнозный отчет о стоимости имущества и обязательствах компании, представленный в табличной форме. ББЛ является результирующим бюджетом. При корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
Платежный календарь – форма, отражающая планируемое распределение денежных потоков в краткосрочном периоде. Составляется для того, чтобы обеспечить непрерывный процесс финансово-хозяйственной деятельности компании. Формируется ежемесячно с еженедельной разбивкой по дням оплаты

Периоды и интервалы планирования бюджетов

Каждая компания вправе выбирать наиболее подходящие ее деятельности периоды и интервалы планирования.Общепринятые периоды планирования бюджетов:

годовой, формируется на год с интервалом планирования месяц/квартал;

квартальный, формируется на один квартал с интервалом планирования месяц/неделя;

ежемесячный, формируется на один месяц с интервалом планирования неделя/день.

В зависимости от деятельности компании, сезонности и прочих условий период планирования бюджетов может совпадать с календарным периодом, а может устанавливаться нормативно-распорядительными актами компании.

Для оперативного управления формируются бюджеты со скользящим периодом. Например, на следующие 12/24/36 месяцев помесячно/поквартально.

Таблица 1. Участники бюджетного процесса

Пример Регламента системы бюджетирования предприятия

1. Цели системы бюджетирования предприятия

Цели создания системы бюджетирования:

Управление расходами

Оценка плана и факта финансового результата

Управление активами и пассивами

Оценка результативности и эффективности сегментов бизнеса

Управление ресурсами с целью использования в наиболее эффективных сегментах

Управление оборотными средствами.

2. Финансовая структура предприятия

Финансовая структура предприятия определяется через состав центров финансовой ответственности (ЦФО). Центром финансовой ответственности является подразделение, которое реально может отвечать за какую-либо статью финансового бюджета (может составить план по статье и ответить за его фактическое исполнение).

Определение различных типов ЦФО:

Центр выручки — несет ответственность только за объем реализации и/или величину поступлений (пример — менеджер по сбыту и т.п.).

Центр маржинальной прибыли — отвечает как за объем реализации, так и за маржинальную прибыль.

Центр прибыли — это центр, по которому определяется полный финансовый результат, с отнесением на него не только прямых (непосредственно учитываемых), но и косвенных затрат.

Центр затрат — подразделение или группа подразделений, производящих затраты, необходимые для обеспечения доходоприносящих направлений деятельности компании.

Центр инвестиций — подразделение или группа подразделений, которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

Пример финансовой структуры небольшого предприятия представлен в Таблице 1.

Таблица 1. Пример матрицы ответственности за статьи БДР и БДДС.

Название ЦФО

БДР (бюджет доходов и расходов)

БДДС (бюджет движения денежных средств)

Тип ЦФО

(по БДР)

(по БДДС)

Центр маржинальной прибыли

Обеспечение (IT-менеджер, менеджер по персоналу секретари, курьер)

Управление (ГД, зам. ГД, КД)

3. Процедура создания бюджетов

Пример схемы создания бюджетов представлена на следующем рисунке:

Примеры процедур создания бюджетов представлены в виде графической схемы бизнес-процессов построения БДР и БДДС. Процедура контроля выполнения БДР также представлена в виде примера соответствующего бизнес-процесса, также как процедуры коррекции БДР и БДДС.

4. Примеры составляющих управленческой учётной политики предприятия

4.1. Реализация, а значит и доход, учитывается по отгрузкам (а не по приходам денег).

4.2. Услуги учитываются по дате закрытия Акта оказания услуг (кроме случая п. 4.4.), затраты на материальные ценности учитываются по дате приходования (кроме случая п. 4.5.)

4.3. Если результатами оказанной услуги предприятие будет пользоваться в течение длительного срока, затраты на эту услугу в БДР распределяются на весь этот срок. Например, стоимость подписки на периодические издания разносится на весь год помесячно.

4.4. В затратах учитываются только незначительные покупки материальных ценностей — малоценка, расходные материалы и т.д. Дорогостоящие материальные ценности (здания, помещения, мебель, оргтехника, транспорт и т.д.) финансируются в порядке инвестиционной деятельности, ставятся на баланс предприятия и в БДР попадает только сумма амортизации за соответствующий период.

4.5. Аналогично учитываются дорогостоящие нематериальные ценности: лицензии, сертификаты, программное обеспечение и т.д.

4.6. Амортизация линейная, рассчитывается на основе первоначальной стоимости и срока полного износа.

5. Пример Бюджета доходов и расходов (БДР).

5.1. Целями подготовки БДР являются:

— прогноз прибыльности предприятия за период,

— управление затратами предприятия.

5.2. Период планирования годового бюджета 1 месяц. Ежемесячно затраты будущих 3-х месяцев уточняются в ходе процедуры коррекции БДР. Доходная часть бюджета может быть изменена только по решению Генерального директора.

5.3. Пример структуры БДР представлен в Таблице 2.

5.4. Проект расходной части годового БДР до 15.12 каждого года готовит Главный бухгалтер на основе статистики затрат прошлого периода. Проект передаётся руководителям ЦФО для подготовки предложений по дополнительным затратам, которые потребуются в связи ростом, развитием и т.д. Далее проект согласовывается с Заместителем ГД. Консолидированный бюджет сводится Главным бухгалтером в общем файле. Процедура создания БДР представлена в виде графической схемы бизнес-процесса построения БДР.

5.5. Ежемесячно до 25-го числа руководители ЦФО предприятия имеют возможность подать свои уточнения, коррекции по затратам ближайших 3-х месяцев. Согласованные с Заместителем ГД коррекции передаются Главному бухгалтеру. Статьи, по которым в результате коррекции план расходов вырос более чем на 15%, согласовываются с ГД.

5.6. Процедура осуществления платежа

5.6.1. Инициатором платежа в рамках утверждённого бюджета может быть любой сотрудник предприятия.

5.6.2. Заявка на оплату должна содержать:

Дату,

ФИО и подпись Инициатора,

ЦФО нижнего уровня, к которому должна быть привязана оплата,

ФИО и подпись руководителя ЦФО нижнего уровня,

Статью затрат,

Назначение платежа,

Сумму в руб.

5.6.3. Заявка на оплату наличными готовится и согласовывается в форме e-mail, безналичными — в форме счёта от контрагента, на котором от руки дополняются необходимые реквизиты — см. п. 5.6.2. После внедрения новой информационной системы (ИС) все заявки будут готовиться, согласовываться и учитываться в ИС.

5.6.4. Согласованная заявка поступает для проверки сотруднику бухгалтерии. Сотрудник бухгалтерии передаёт заявку в оплату только в случае если

все реквизиты заполнены корректно; в противном случае заявка возвращается инициатору платежа,
все согласования получены; в противном случае заявка возвращается инициатору платежа,
план по данной статье и ЦФО позволяет произвести платёж; если с учётом данного платежа план будет превышен, заявка передаётся на согласование:

Ø в случае превышения менее, чем на 15% — заместителю ГД,

Ø в случае превышения более, чем на 15% — ГД.

5.6.5. Заявка, принятая в оплату, учитывается в ИС по указанным в ней реквизитам Сотрудником бухгалтерии в течение суток с момента её передачи в оплату.

5.7. Ежемесячно по закрытию периода до 15-го числа главный бухгалтер (ГБ) получает из ИС отчёт о прибылях и убытках (ОПУ, должен быть разработан), совпадающий по формату с БДР. ГБ анализирует план-фактные отклонения и готовит отчёт, который рассматривается на бюджетном совещании. На совещании на основе отчёта принимаются управленческие решения, а также решения о необходимости коррекции документов бюджетирования. Процедура контроля выполнения БДР представлена в виде соответствующего БП.

piter-consult.ru

Издаем приказ о подготовке графика отпусков на 2018 год: образец

Близится Новый год, значит, подходит время издать приказ о подготовке графика отпусков на 2018 год. Действующее законодательство устанавливает жесткие сроки, в которые в организации (у индивидуального предпринимателя) должен быть утвержден график отпусков. Как выглядит такой приказ? Какую информацию он должен содержать? Есть ли унифицированный бланк этого документа? Про приказ о подготовке графика отпусков поговорим в материале.

График отпусков упомянут в ТК

Работники организации (индивидуального предпринимателя), с которыми заключен трудовой договор, в соответствии с действующим трудовым законодательством имеют право на ежегодный отпуск. Трудовой кодекс конкретизирует принадлежащее гражданам конституционное право на отдых. В частности, устанавливает необходимость согласовать конкретные даты ежегодного отпуска работников. Обговоренные периоды указываются в графике отпусков. Придерживаться графика отпусков должны и работодатель, и работники. Это обязательный для исполнения документ (ст. 123 ТК РФ).

Однако перед тем, как утвердить график на будущий год, нужно запустить механизм сбора необходимой информации. Для этого потребуется приказ о подготовке графика отпусков на 2018.

В ходе хозяйственной деятельности может возникнуть ситуация, когда запланированный отпуск сотрудника нужно перенести. Причем инициатором такого переноса может быть, как работник, так и администрация. Причины могут быть различными. Например, получен большой заказ от клиентов, и уход работника в отпуск поставит на нем крест. Или же на предприятии началась выездная налоговая проверка и требуется обязательное присутствие работников бухгалтерии, в первую очередь, главного бухгалтера.

В таких обстоятельствах очередной отпуск сотрудника может быть отложен в связи с производственной необходимостью.

Какие вопросы чаще всего задают бухгалтеры и кадровики про график отпусков?

Образец приказа о подготовке графика отпусков на 2018 год

Подготовить необходимый документ проще, если перед глазами есть образец.

Приказ о подготовке графика отпусков на 2018 год поможет кадровикам и бухгалтерам сэкономить время и трудозатраты на подготовку собственной формы.

Скачайте образец приказа о подготовке графика отпусков-2018.

Составляя приказ, необходимо помнить о сроке утверждения графика отпусков, установленном ТК РФ.

Готовя график отпусков в 2017 году на 2018 год, нужно уложиться в срок до 18 декабря. Учитывая, что 16 и 17 декабря – это выходные дни, времени на утверждение графика остается еще меньше.

Образец приказа о подготовке графика отпусков на 2018 год бюджетникам выглядит аналогично приказу, приведенному в статье.

Штрафы в сфере промышленной безопасности Анализ административной практики Ростехнадзора за апрель-июль 2015 года показывает, что все чаще результатом плановых и внеплановых проверок становится наложение штрафов на организации, эксплуатирующие ОПО. Как правило, инспекторы […]
Пенсионная реформа, расчет пенсии по старости по формуле Пенсионный стаж и Новый порядок расчета и формирования пенсии в 2018 году С 1 января 2015 года в России вступил в силу закон 400-ФЗ "О страховых пенсиях" и новый порядок расчета и формирования пенсии. Вводятся два ее […]
Снижение штрафа по защите прав потребителей Автострахование Жилищные споры Земельные споры Административное право Участие в долевом строительстве Семейные споры Гражданское право, ГК РФ Защита прав потребителей Трудовые споры, пенсии […]
Раздел «Вакансии для иностранных граждан в РФ» предназначен для иностранцев, которые хотят трудоустроиться на территории России, и ищут вакансии для мигрантов в том или ином городе. Если вы являетесь представителем организации и у вас есть открытые вакансии для граждан […]
Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ), 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ, Часть первая Главная / Законодательство РФ / Гражданский кодекс Российской Федерации - Часть первая ЧАСТЬ ПЕРВАЯ РАЗДЕЛ I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Подраздел 1. Основные положения Глава 1. […]
Законодательная база Российской Федерации Бесплатная консультация Федеральное законодательство Главная ПРИКАЗ Минздравсоцразвития РФ от 17.05.2012 N 562н "ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПОРЯДКА ОТПУСКА ФИЗИЧЕСКИМ ЛИЦАМ ЛЕКАРСТВЕННЫХ ПРЕПАРАТОВ ДЛЯ МЕДИЦИНСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ, СОДЕРЖАЩИХ […]
Приказ подсчет стажа Подробный разбор всех тонкостей и нюансов определения страхового стажа для расчета пособий по временной нетрудоспособности вы можете посмотреть в видеозаписи семинара Дмитрищук С.А. "Страховой стаж". Перед просмотром семинара рекомендуем распечатать […]
Приказ Минсельхоза РФ от 11 октября 2010 г. N 345 "Об утверждении формы и порядка ведения похозяйственных книг органами местного самоуправления поселений и органами местного самоуправления городских округов" (с изменениями и дополнениями) Приказ Минсельхоза РФ от 11 […]

Обновлено 17.01.2019 в 19:03 11 656 просмотров

Порядок разработки бюджетов и их исполнения:

Составление проекта
Рассмотрение проекта
Утверждение
Исполнение
Рассмотрение и утверждение отчета об исполнении бюджета

Принципы формирования регламентов бюджетов

Регламенты планирования могут формироваться исходя из различных принципов.

Определившись с принципом, компании могут приступить к формированию регламентов.

Порядок утверждение бюджета и его рассмотрения. Стадия планирования

Процесс подготовки бюджетов начинается с определения ответственных лиц:

за подготовку,
за исполнение.

Утверждают бюджеты специальные коллегиальные органы – бюджетные комитеты.

Стадия планирования

Этап	Ответственный за выполнения	Функция бюджетного комитета
1. Постановка целей в рамках периода планирования		Разработка регламента
2. Сбор исходных данных и другой информации, необходимой для составления проекта бюджета	Структурные подразделения предприятия	Утверждение документальной формы составления бюджета. Утверждение категорий и критериев оценки бюджетов
3. Анализ информации, подготовка проекта бюджета	Сотрудники, назначенные ответственными за составление бюджетов	Координация деятельности структурных подразделений в рамках составления бюджетов
4. Оценка проекта бюджета, корректировка	Бюджетный комитет	Рассмотрение проекта, оценка показателей, корректировка, анализ и установление бюджетов
5. Утверждение бюджета	Высшее руководство предприятия	Ознакомление всех участников бюджетного процесса с соответствующими планами (приказ об утверждении бюджета)

Порядок составления проектов бюджетов может предполагать применение программных продуктов, которые помогут автоматизировать процессы, сделать рассмотрение и утверждение бюджетов более качественным и корректными. «WA: Финансист» предлагает решения, в которых применены специальные механизмы, позволяющие легко реализовать любые модели согласования бюджетов. Система «Финансист» имеет гибкую настройку инструментов маршрутизации, поэтому согласование происходит в полном соответствии с регламентом и осуществляется жесткий контроль исполнения на всех этапах. Система внедрена на многих предприятиях в Москве и других регионах России и показала высокую результативность.

При настройке маршрутизации можно осуществлять различные действия:

задавать последовательность согласования (параллельное или последовательное;
настраивать различные варианты реагирования при нарушении сроков исполнения;
назначать заместителей ответственных лиц;
осуществлять запрет работы с системой определенных лиц;
другие действия.

Стадия исполнения бюджета

Порядок исполнения бюджета предполагает особую актуальность оперативности получения информации в виде фактических данных. Автоматизировать процесс получения данных из учетных систем и упростить принятие правильных управленческих решений помогает «WA: ФИНАНСИСТ».
С помощью различных форм отчетов, которые можно создать с помощью системы «Финансист» можно удобно анализировать отклонения фактических показателей от плановых. Все настройки структуры отчета могут задаваться непосредственно пользователем, нет необходимости привлекать программиста.

Стадия завершения

Система «WA: Финансист» имеет специальный конструктор отчетов, который позволяет ответственным лицам удобно редактировать текущие отчеты и составлять новые, создавать формы отчетности в зависимости от нужд бизнеса. Решение «WA: Финансист» позволяет упростить процесс рассмотрения и утверждения бюджетов.

Бизнесу быть

Приказ о формировании бюджета предприятия. Положение о бюджетировании — пример. Формирование отчета о затраченных авансах

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Этап 5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании

Этап 6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета. Согласование изменений. Утверждение бюджета

Этап 7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей

I. Основные положения

II. Формирование проекта бюджета для граждан на стадии составления бюджета

III. Формирование проекта бюджета для граждан на стадии утверждения бюджета

IV. Формирование бюджета для граждан на стадии утверждения отчета

V. Распространение основных положений федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период в формате бюджета для граждан

Обзор документа

Пример бюджетного регламента

Пример структуры регламента бюджетного планирования

Элементы бюджетного регламента

Пример. Положение о бюджетном планировании ОАО «Оптима» (фрагмент)

Порядок представления информации при формировании бюджета ОАО «Оптима» (проект)

Этапы составления бюджетного регламента

Разработка бюджетного регламента на небольших предприятиях

Формирование бюджетного регламента. Пример

Какова связь стратегического и бюджетного планирования

Этапы формирования годового бюджета компании

Этап 1. Определение общих целей и задач компании

Этап 2. Определение целевых значений ключевых показателей и нормативов

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Бюджетный процесс: приказы об утверждении и формы составления

Принципы формирования регламентов бюджетов

Порядок утверждение бюджета и его рассмотрения. Стадия планирования

Приказ о подготовке бюджета образец

1. Цели системы бюджетирования предприятия

3. Процедура создания бюджетов

Издаем приказ о подготовке графика отпусков на 2018 год: образец

График отпусков упомянут в ТК

Образец приказа о подготовке графика отпусков на 2018 год

Принципы формирования регламентов бюджетов

Порядок утверждение бюджета и его рассмотрения. Стадия планирования

При настройке маршрутизации можно осуществлять различные действия: