Модель пяти сил конкуренции

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночно й доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в "долгосрочном периоде.

В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, прои зводимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары - заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», т. е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением (например, туры в южные страны). Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров. В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей с одцого товара на товар-заменитель (что нередко бывает на практике), используют графическое представление, описывающее данный процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих Л-кривых. На рис. 2.5 изображена гипотетическая л-кривая. По оси Л"представлено время, по оси У- емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая Б отображает процесс переключения во времени, причем следует отметить, что

Рис 2.5. Замещающая.Б-кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спец ификой отношений в ней. «Высоту» входного барьера могут определять следующие параметры:

Производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения (см. п. 2 гл. 4);

Существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания;

Жесткость государственного регулирования.

«Высота» входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие «высоту» входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложения в рекл аму, создание сбытовых сетей и другие, осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

Баланс спроса-предложения;

Доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупо к;

Степень специализированное™ закупаемых объектов;

Возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара - заменителя, производимого поставщиком;

Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

Наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого

поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.

Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по -разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренц ия).

В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико.

В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.

Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.

Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

Выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.;

Нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;

Отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение.

В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но быть при этом
информативными, служить надежными исходными данными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.

Карта стратегических групп окажет помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - опасны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция и меет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеки друг от друга, конкуренция между ними может оказаться крайне малой. На рис. 2.6 приведена карта стратегических групп для гипотетической отрасли.

Низкое Среднее Высокое

При оценке конкуренции необходимо уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конк -

Ж Масштаб конкуренции

КчЧ" ^те Л" 4на тоеь^

Рис 2.6. Карта стратегических групп для организаций из гипотетической отрасли

ретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Крайне недальновидно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы
противника-конкурента. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составля ться профиль организации.

Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); по теря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Рассмотрим особенности использования модели пяти сил конкуренции и построения карты стратегических групп на примере фирмы «8».

Чтобы оценить конкуренцию между турфирмами данной отрасли, например по направлению Таиланд, следует предварительно выбрать основные характеристики, которые затем используются при построении карт стратегических групп. Такими характеристиками являются цена, комиссионные, гибкость предоставления услуг, в частности по проживанию, транспорту, срокам пребывания, сервису по заказу клиента. Оценивая в баллах эти характеристики в совокупности с видами рынков, на которых работают фирмы-конкуренты (табл. 2.2), можно оценить их конкурентные позиции и построить карту стратегических групп, используя ра зные комбинации признаков (рис. 2.7).

Таблица 2.2

Основные сравнительные характеристики фирм

Характеристик Фирма

Цена (8 дней/7 700 - 800

ночей), у. е.

Отсюда следует вывод: фирма занимает лидирующую по7 зицию, так как имеет высокую степень гибкости, работает с основной масс ой населения - потребителями со средним уровнем дохода, предлагает высокие комиссионные турагентствам и снижает цены по мере возможного, чтобы привлечь потребителей с низкими доходами.

На базе этих данных может быть построена карта стратегичес ких групп (рис. 2.7).

Рис 2.7. Карта стратегических групп

Анализируя конкурентную еилу потребителей на примере той же фирмы «8», можно проследить тенденцию перехода от потребителей с высоким уровнем дохода к потребителям со средним уровнем дохода. Из -за консерватизма клиентов фирма вынуждена ограничиваться их определенным кругом, а учитывая специфичность бизнеса (сезонность), - ориентироваться и на региональные рынки.

Карта стратегических групп. Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм - разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ в целом со стратегией торговой политики в регионе и оценкой положения фирмы на рынке. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в регионе действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Карта стратегических групп включает соперничающие фирмы с одинаковым уровнем активности и схожими позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут реализовывать однотипные изделия, предоставлять покупателям аналогичные торговые услуги и виды технического обслуживания, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми в использовании одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом диапазоне. Стратегических групп при этом будет столько, сколько конкурентов, каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке. Каждой из стратегических групп присущ свой уровень управленческого риска.

Алгоритм составления карты стратегических групп. Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе включает:

установление всего спектра характеристик, которые отличают данную фирму. Это уровень цены/качества (высокий, средний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортиментный набор товаров и услуг (широкий, узкий), использование каналов распределения (один, несколько, все);

нанесение данных на карту с двумя переменными (по осям), используя пары различных характеристик;

объединение фирм, попавших примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

Анализ стратегических групп помогает оценить управленческий риск в конкурентной борьбе, чтобы затем приступить к разработке стратегии конкурентного поведения. Стремясь переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию, руководитель должен понимать, что результативность и риск такого перемещения зависят от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную им группу.

Роль анализа карт стратегических групп. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к усилению конкуренции и повышению уровня управленческого риска. Анализ стратегических групп позволяет уточнить потенциальные прибыль или убытки, которые может иметь фирма, занимая свою рыночную нишу.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, следует помнить, что не менее близкие конкуренты находятся и в соседних группах.

Продолжая рассмотрение принципа управленческого риска в конкурентном поведении, укажем, что следующий шаг для руководителя фирмы - этооценка риска от возможных шагов конкурентов.

Оценка риска. Если компания не обращает внимания на действия своих соперников, она вступает в конкурентную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих конкурентов, если не будет отслеживать их действия и не сможет предугадать их последующие шаги. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в будущем оказывают непосредственное влияние на стратегические решения компании: необходимо либо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников дают такую возможность.

Правильное применение механизма реализации принципа управленческого риска позволяет фирме при управлении маркетингом осуществлять гибкое маневрирование в рыночной среде.

В современных условиях развития рынка центральным моментом, регулирующим управление маркетингом, является определение потребительной стоимости товара и соответственно решение вопросов, связанных с позиционированием данного товара посредством сопоставления имеющихся данных об основных конкурентах и проводимых ими мероприятиях в данной области с поставленными перед компанией целями и задачами. Такое сопоставление ведется постоянно, что позволяет компании координировать свои действия как в области политики формирования цен, так и в конкурентной борьбе. При этом компания непременно отслеживает уровень риска, сопутствующего этим действиям. Выявление и фиксация рисковости осуществляемых действий обусловливаются принципом предпринимательского риска.

49. Сущность стратегии внешнеэкономической деятельности организации.

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы. Это направление экономической стратегии должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке в роли как экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта организация учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, выбирает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.

50. Сущность стратегии предотвращения банкротства фирмы.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние предприятия в текущий период ее деятельности и оценку вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования предприятия – с момента выбора миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Исследование и анализ конкурентоспособности банков (КСП) с использованием методов стратегического управления позволяет учесть как количественные, так и качественные показатели их деятельности. В блоге на практике применены такие методы бенчмаркинга, как карты стратегических групп конкурентов, а также метод Радара, которые дают графическую интерпретацию результатов.

Их совокупность позволяет комплексно анализировать позиции банков на рынке, определять ближайших конкурентов, а также конкурентные преимущества и недостатки финучреждений.

Цель построения карт стратегических групп конкурентов заключается в том, чтобы определить банки, расположенные наиболее близко друг к другу – уровень конкурентной борьбы между ними будет наивысшим. Вторые по значимости конкуренты - это учреждения из ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно не конкурируют друг с другом. В выборку банков, исследуемых методом «Радара» попадут те, конкуренция между которыми наиболее выражена. С помощью него мы определим их конкурентные преимущества и недостатки в сегменте потребкредитования.

Для данного исследования выбран сегмент потребительского кредитования, так как он насчитывает наибольшее количество участников рынка (27 из числа 50 банков-лидеров, исследуемых компанией "Простобанк Консалтинг" по состоянию на начало апреля 2013 года), соответственно и уровень конкуренции в нем наивысший.

Изначально для построения карт стратегических групп конкурентов в обозначенном сегменте мною было отобрано 10 банков с наибольшим объемом кредитного портфеля физических лиц, согласно данным НБУ по состоянию на конец первого квартала 2013 года (таблица 1), которые выдают беззалоговые потребительские кредиты согласно данным компании «Простобанк Консалтинг» по состоянию на 1.04.2013 года.

Таблица 1. Рэнкинг банков по размеру кредитного портфеля физлиц по состоянию на 01.04.2013 года, согласно данным НБУ

Следует отметить, что результаты исследования были бы более точными и объективными, если вместо показателя «кредитный портфель физлиц» взять показатель «портфель потребительского кредитования». Однако автор не располагает такими данными, поскольку не удлоась отыскать их в открытом доступе.

Для того чтобы построить карту стратегических групп конкурентов, необходимо выделить два показателя, по которым можно охарактеризовать банки на рынке в обозначенном сегменте:

• 1-й критерий (отображен по оси Х) – характеризует КСП самой кредитной программы,
• 2-й критерий (отображен по оси Y) – характеризует КСП финучреждения в сегменте потребительского кредитования (показатели согласно данным квартальных отчетностей банков на официальном сайте НБУ по состоянию на 01.04.2013 года, а также данным компании «Простобанк Консалтинг»).

Последним шагом в анализе карт стратегических групп конкурентов будет группировка банков-конкурентов (расположенных наиболее близко друг к другу), согласно выбранным характеристикам и определение топ-5 лидеров обозначенного сегмента.

Для построения первой "карты" были выбраны и оценены критерии: 1-й показатель «эффективная ставка, % годовых», 2-й показатель «количество отделений банка в Украине» (согласно данным компании «Простобанк Консалтинг»). Отметим, что методика расчета эффективной процентной ставки включает номинальную стоимость займов, комиссионные расходы (одноразовая, ежемесячная комиссия), а также учитывает форму выплаты задолженности (классическая / аннуитетная). У каждого банка была взята программа с наименьшей эффективной ставкой

Для корректной графической интерпретации результатов, колонку «эффективная ставка программы» представим в виде «100% - эффективная ставка программы», тогда наиболее конкурентоспособные на рынке банки (их программы) будут размещены в правом верхнем углу карты. Радиус круга зависит от доли отделений учреждения/учреждений в общем количестве отделений исследуемых банков.

Рис. 1 Карта стратегических групп конкурентов в сегменте беззалогового кредитования сроком 2 года, с учетом параметров – «отделения банка» и «эффективная ставка займа»

Для построения второй "карты" были выбраны и оценены критерии: 1-й показатель «максимальная сумма кредитования» (согласно данным компании «Простобанк Консалтинг»), 2-й показатель «резерв под обесценивание кредитов и задолженности физлиц» (согласно данным официального сайта НБУ). Второй показатель наиболее точно отображает степень риска проводимых с физлицами кредитных операций в банке, а также процесс риск-менеджмента. Поскольку, согласно 4 статье Постановления НБУ N 268 , именно специальные резервы (в нашем случае под обесценивание кредитов и задолженности физлиц) являются источником возмещения возможных убытков от нестандартной задолженности, так как общие резервы не могут использоваться с такой целью. Радиус круга зависит от доли специальных резервов учреждения/учреждений в общей сумме резервов исследуемых банков.

Рис. 2 Карта стратегических групп конкурентов в сегменте беззалогового кредитования сроком 2 года, с учетом параметров – «специальные резервы банка» и «максимальная сумма займа» по состоянию на 1.04.2013 года

Следует отметить, что автор предполагает достоверность показателя «резерв под обесценение кредитов», что объективно характеризует качество кредитного портфеля, сформированного банком. Такие резервы формируются при наличии объективных данных, свидетельствующих о том, что банк не может получить суммы, причитающиеся к выплате, в соответствии с первоначальными условиями кредитного соглашения. Однако в отечественной банковской системе существует большая вероятность манипуляции данным показателем.

Для построения третей "карты" были выбраны и оценены критерии: 1-й показатель «расходы на страхование», поскольку они не включены в эффективную ставку займа (согласно данным компании «Простобанк Консалтинг»), 2-й показатель «объем кредитного портфеля физлиц» (согласно данным официального сайта НБУ).

Для более корректной графической интерпретации результатов, колонку «расходы на страхование» представим в виде «100% - расходы на страхование», тогда наиболее конкурентоспособные на рынке программы будут размещены в правом верхнем углу графика. Радиус круга зависит от доли портфеля кредитов физлицам учреждения/учреждений в их общей сумме исследуемых банков.

Рис. 3 Карта стратегических групп конкурентов в сегменте беззалогового кредитования сроком 2 года, с учетом параметров – «расходы на страхование» и «кредиты физлицам» по состоянию на 1.04.2013 года

Проанализировав построенные нами три карты стратегических групп конкурентов, можно выделить три однозначных конкурента в сегменте потребительского кредитования наличными в гривне сроком на 2 года и, по возможности, выделить группы стратегических конкурентов (результаты представлены в таблице 2).

Следует отметить, что Райффайзен Банк Аваль нельзя включить ни в одну группу стратегических конкурентов , так как благодаря наиболее развитой сети отделений, наибольшему специальному резервному фонду (то есть показателям, характеризующим позиции банка в целом, а не его кредитной программы) он занял обособленные позиции на всех картах. Также следует отметить позиции Дельта Банка в сегменте потребительского кредитования: на всех трех картах банк конкурирует с разными учреждениями:

• «сеть отделений – стоимость займов» - с Platinum Bank;
• «специальные резервы – максимальная сумма займов» - с ОТП Банком;
• «кредитный портфель физлиц – ставка страхования» - с Надра Банком.

В процессе оценкиКСП трех банков-конкурентов, используемметод стратегического управления - «Метод радара». Последнийдает возможность проанализировать КСП программы беззалогового потребкредитования более детально, учитывая не только количественные ее показатели, но и качественные: скорость оформления кредита, обязательность наличия справки о доходах. Для построения «Радара» нами использовались и оценивались следующие показатели (см. таблицу 3):

Таблица 3. Оценки КСП программ банков в сегменте потребительского кредитования наличными на основе метода «Радара»

Графическая интерпретация результатов представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Оценка КСП учреждений из списка банков-конкурентов в сегменте потребительского кредитования наличными методом «Радара»

Проанализировав данные рисунка 6, можно сделать вывод о том, что программа банка «Финансы и Кредит» («Кредит наличными») опережает своих ближайших конкурентов по 2 из 4 анализируемых показателей. В то же время, банк имеет наименьшие конкурентные преимущества согласно параметру 1 – «уровень одноразовой комиссии», за счет которой, в том числе, эффективная ставка по программе наивысшая, а именно 63,6% годовых.

Согласно методу «Радара», программы ВТБ Банка («Первый шаг», 51,28% реальных годовых) и Правэкс-Банка («Кредит наличными с поручителем», 50,25% реальных годовых) набрали одинаковое число баллов. В первой отсутствует одноразовая комиссия, а во второй – ежемесячная. Вышеуказанные учреждения являются наибольшими стратегическими конкурентами согласно показателям банков на рынке кредитования физлиц, а также показателей программ потребительского кредитования.

Горячие предложения

Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании ООО "Альфека" среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (см. приложение, табл.15). Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.

Рис.3

Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам: цена товара, расположение, видно, что "Формат-кафе" (А) находится в стратегическом пространстве обособлена, без присутствия конкурентов. Итак, положение организации по данным параметрам весьма выгодное.

Рис.4

Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Формат-кафе" и "Студио-кофе" занимают одно стратегическое пространство. Следовательно основным конкурентов в данной области является кафе "Студио-кофе".

Рис.5

По данным показателям "Формат-кафе" главным конкурентом является "Студио-кофе". Ситуацию осложняет тот факт, что кофейня "Студио-кофе" за своё не долгое пребывание в отрасли уже успела зарекомендовать себя как весьма престижное заведение, благодаря хорошей рекламной политики. Степень квалификации персонала у организаций на одинаковом уровне. Повара и баристы "Формат-кафе" регулярно участвуют в различных конкурсах (Приморский кулинарный фестиваль, Бармен года) и занимают призовые места.

Вывод: основным конкурентом является "Студио-кофе"

Анализ стратегии конкурентов

Так как кафе располагается в центре города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение "Формат-кафе довольно выгодно, т. к по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения: "Студио-кофе", "Папарацци", кофейня "Латте".

В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

"Студио-кофе"

Стратегические намерения: лидировать на рынке.

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.

Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, есть место для парковки

Слабые стороны: высокий средний счёт

Кофейня "Латте"

Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение: вблизи 2х ночных клубов, университета

Слабые стороны: мало места для парковки

Кофейня "Папарацци"

Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение: Арбат, рядом набережная.

Слабые стороны: высокий средний счёт, маленький выбор блюд.

Используя поверхностные данные определим базовые стратегии конкурентов:

"Студио-кофе" использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней веранде кафе. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения "дорогих" посетителей приглашают знаменитых ди-джеев из Москвы, организовывают фуршет, приглашают фотографов с Интернет сайтов "Геометрия", "Туса", а также с лучших глянцевых журналов города и края. Что создаёт заведению престиж и отличный имидж.

"Папарацци" использует стратегию фокусировки на дифференциации.

Кофейня "Латте" придерживается стратегии низкоценового лидерства. В кофейне цена значительно ниже чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития. 52

Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу. 53

Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management . New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 65

Пример карты стратегических групп приведен в приложении 4 .

ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ

Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами. 54