Лекция 1. Сущность финансового планирования на предприятии
Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде.
Важнейшие объекты финансового планирования:
1. выручка от продажи товаров (продукции, работ и услуг);
2. прибыль и ее распределение;
3. фонды специального назначения и их использование;
4. объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов;
5. взносы в государственные внебюджетные фонды;
6. объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;
7. плановая потребность в оборотных средствах и источники пополнения их прироста;
8. объем капитальных вложений и источники их финансирования и др.
Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:
Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью фирмы.
Принципы финансового планирования:
1. финансовое соотношение сроков – получение и использование средств должно происходить в установленные сроки.
2. платежеспособность – финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на всех этапах;
3. оптимальность капитальных вложений – для капвложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования;
4. сбалансированность рисков – наиболее рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников;
5. соответствие условий и потребностей рынка – для предприятия необходимо учитывать конъюнктуру рынка, реальный спрос на производимую продукцию;
6. предельная рентабельность - целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную рентабельность.
Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:
Перспективное финансовое планирование;
Текущее финансовое планирование;
Оперативное финансовое планирование.
Методы финансового планирования можно разделить на две группы:
Методы расчета отдельных финансовых показателей;
Общие методы составления финансового плана или программы в целом.
Первая группа включает в себя такие методы, как:
Нормативный;
Расчетно-аналитический;
Балансовый;
Метод оптимизации плановых решений;
Экономико-математическое моделирование.
Во вторую группу входят:
Балансовый метод;
Сетевой метод планирования;
Программно-целевой метод планирования.
Лекция 2. Сущность бюджетирования и его место в управлении
предприятием
Бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».
Бюджетирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.
Цели разработки бюджетов:
1. прогнозирование финансовых результатов;
2. установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности;
3. определение лимитов наиболее важных расходов;
4. сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений;
5. контроль за финансовым состоянием компании.
Функции бюджетирования
Основные элементы бюджетирования
Лекция 3. Виды и формы бюджетов. Методы их разработки
Классификация бюджетов
Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.
В целом все виды бюджетов, применяемые в финансовом планировании, можно разделить на три основные группы: основные (финансовые) бюджеты, операционные бюджеты, вспомогательные бюджеты.
Финансовые (основные) бюджеты
Бюджет доходов и расходов - бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации (по отгруженной потребителям продукции или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма.
Бюджет движения денежных средств - это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного подразделения (бизнеса, структурного подразделения), отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия или фирмы.
Расчетный баланс - это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) компании, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов.
Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие:
Бюджет продаж показывает объемы продаж по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;
Бюджет производства показывает объемы производства по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода;
Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;
Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок;
Бюджет общепроизводственных накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном цехе, арендные платежи, коммунальные расходы и другие затраты связанные с функционированием данного производства на протяжении бюджетного периода;
Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату аппарата управления, арендных платежах, коммунальных расходах, командировочных расходах, расходах на содержание компьютерного оборудования и связь, на содержание зданий и сооружений, расходах по оплате услуг консультационных, информационных, аудиторских и других сторонних организаций и пр.;
Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, маркетинг, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия.
Вспомогательные бюджеты могут включать план налоговых платежей, кредитный план, затраты на финансовые операции и любые другие статьи, необходимые руководству для принятия управленческих решений.
Лекция 4. Этапы организации системы бюджетирования на
предприятии
1. Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия.
2. Определение технологии бюджетирования.
3. Определение форматов основных бюджетов.
4. Разработка бюджетного регламента.
5. Организация бюджетного процесса.
6. Автоматизация процесса бюджетирования.
Лекция 5. Центры финансовой ответственности предприятия в
системе бюджетирования
Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. Если в оргструктуре предприятия структурными единицами являются оргзвенья (подразделения), то в финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).
Лекция 1. Предмет, метод и задачи бюджетирования
1.1 Цели и задачи бюджетирования с позиции макро-и микроэкономической позиции экономической науки. Предмет бюджетирования. Содержание бюджетирования и взаимосвязь его с финансовым учетом и управленческим учетом, управленческим анализом и экономикой предприятия.
1.2. Понятие бюджета (сметы). Функции, принципы и роль бюджетирования.
1.1. Цели и задачи бюджетирования с позиции макро-и микроэкономической позиции экономической науки. Предмет бюджетирования. Содержание бюджетирования и взаимосвязь его с финансовым учетом и управленческим учетом, управленческим анализом и экономикой предприятия
Современная экономическая ситуация в РК диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию на уровне микроэкономики и стратегическому планированию на уровне макроэкономики. Конкурентоспособность предприятий вытекает из насущных проблем рыночных отношений, с целью которого бюджетирование позволяет заранее определить возможности предприятия собственными силами и с помощью привлеченных источников финансирования обеспечить выполнение производственных программ, укрепить материально-производственную базу и решать другие задачи. Бюджетирование нельзя разделить от других экономических дисциплин, ибо она используется в процессе управления деятельности предприятия посредством планирования, контроля и регулирования управленческой деятельности. Тем самым бюджетирование – это область знаний, которая необходима каждому, кто занимается хозяйственной и финансовой деятельностью.
Бюджетирование – это управление экономическим субъектом через планирование, контроль, регулирование управленческой деятельностью и процессом принятия решений в целях реализации соответствующих производственных проектов на основе стратегии развития предприятия. Очень точное определение понятия бюджетирования дает К.П. Янковский и И.Ф. Мухарь, которое отражает следующее: бюджетирование - разработка бюджетов в соответствии целями хозяйственной деятельности
В основе бюджетирования лежит система эффективного управления материальными, трудовыми, финансовыми и иными ресурсами.
В условиях рыночной экономики предприятия самостоятельно разрабатывают планы, производственные программы, проекты, определяют стратегию в области производства и сбыта продукции, ценовой, социально-экономической политики. Для решения этих и других задач, а также для принятия решений руководителям и менеджерам нужна достоверная и объективная информация по всем видам затрат связанных с реализацией производственных программ и проектов, привлечения инвестиций, получения от государства соответствующей финансовой помощи на эти цели. Такой информацией обеспечивает бюджетирование и бухгалтерский управленческий (производственный) учет.
Рыночная экономика предполагает хозяйственную и финансовую самостоятельность.
Хозяйственная самостоятельность заключается в выборе организационной формы предприятия, вида деятельности, партнеров по бизнесу, определению рынков сбыта, цены и других.
Финансовая самостоятельность предприятия состоит в его полном самофинансировании, выработке финансовой стратегии, политике ценообразования. В этой связи появляется необходимость бюджетирования, которая обеспечивает планирование, контроль и регулирование, исходя из состоящих целей и задач по реализации соответствующих программ, проектов.
Бюджетирование со своей стороны тесно взаимосвязана с финансовым и управленческим учетом, ибо любая цель стоящая перед данной дисциплиной вытекает из бухгалтерского учета.
Предметом бюджетирования являются производственная деятельность предприятия в целом и его структурных подразделений.
Объектом бюджетирования служат:
* издержки в целом по предприятию и по структурным подразделениям;
* результаты хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений;
* финансовые ресурсы, финансовые результаты (затраты);
* источники финансирования производственных программ и проектов;
* бюджетирование и внутренняя отчетность.
В процессе бюджетирования используются различные методы, как рабочие приемы бухгалтерского учета и планирования, документация, балансовое обобщение и отчетность, индексный метод, приемы экономического анализа, математические методы (корреляция, линейное программирование и другие).
Бюджетирование призвана планировать производственные программы и проекты, составлять бюджеты и сметы на их реализацию, обобщать издержки и выявлять резервы по видам деятельности, работ и услуг, носителям затрат.
Бюджетирование немаловажную роль отводить формированию бюджета (сметы). С этой целью важно соблюдение технологической (организационной) процедуры формирования бюджета на предстоящий плановый период, которая состоит из нескольких этапов:
1-й этап – март-май накопление информации;
2-й этап – июнь, постановка стратегической задачи перед предприятием;
3-й этап – июль –октябрь, тщательная проработка планов и каждой статьи затрат;
4-й этап – ноябрь, слияние всех стадий в единый процесс;
5-й этап – декабрь, утверждение плана на планируемый период.
Планирование продолжается от одного года до трех лет. Здесь особое внимание уделяется:
1) планированию инвестиций;
2) введению инноваций;
3) техническому перевооружению.
Ответственность за данные направления возлагаются на менеджеров, а им помогают бухгалтера-контролеры. Здесь предъявляются следующие требования к информации – минимальный разрыв времени между свершившейся операцией и ее учетом и обработка на ЭВМ. На основании данной отчетности дается прогноз к концу года. Прогноз готовится ежемесячно. На основе которого корректируются годичные и трехгодичные планы. Исходя из целей по реализации проектов или программ могут иметься отличия в реализации технологического (организационного) процесса бюджетирования. Говоря о бюджетировании нельзя не отметить ее связь с налоговым планированием, ибо в результате бюджетирования и ее конечных результатов предприятие увеличиаент получаемую прибыль.
1.2. Понятие бюджета (сметы). Функции, принципы и роль бюджетирования
Планирование деятельности предприятия рассматривается в двух направлениях:
1) с точки зрения фирмы и ее природы;
2) с позиции финансового менеджмента, т.е. умения предвидеть будущее фирмы и использовать на практике это предвидение.
Планирование – это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия.
Планирование е помогает ответить на следующие вопросы:
- на каком уровне развития находится бизнес и каковы его конечные результаты;
- при помощи каких ресурсов (включая и финансовые) эти результаты могут быть достигнуты.
Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. В основе планирования и контроля находится анализ прошлой финансовой и производственной информации, которая в основном накапливается в системе бухгалтерского учета и статистической информации.
Планирование и контроль являются необходимым условием управления предприятием – это процесс достижения цели предприятием в соответствии с намеченными планами.
Различают краткосрочные (текущее) и перспективное (долгосрочное) планирование.
Краткосрочное планирование - до одного года, с разбивкой по кварталам, месяцам, дням и сменам, часам.
Статическое планирование – от 1 до 3 лет.
Долгосрочное (перспективное) планирование разрабатывается на срок более 3 лет (трехлетнее, пятилетнее и десятилетние планы), в добывающей и электроэнергетической промышленности планы составляются на 20 лет и более.
В свою очередь разработка финансового плана занимает важное место в стабилизации денежных потоков.
Финансовый план – обобщающий документ, отражающий поступление и расходование денежных средств предприятия на краткосрочный и долгосрочный периоды.
Смета (или бюджет) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.
Бюджет – операционный финансовый план, отражающий расходы и поступления средств от хозяйственной (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.
Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития предприятия, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. Он отвечает на вопрос, какую прибыль получить предприятие при том или ином варианте.
Применение бюджета предполагает ряд преимуществ.
1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию.
2. Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности как организации в целом, так и ее подразделений.
3. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений предпр иятия.
4. Бюджет – основа оценки для оценки выполнения плана центрами ответственности: работа менеджеров оценивается по отчетам выполнения бюджета; сравнение фактических результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направлять действия менеджеров.
5. С помощью бюджета производится анализ отклонений.
Бюджетирование - разработка бюджетов в соответствии целями хозяйственной деятельности.
Бюджетирование капитала – разработка бюджетов для управления капиталом предприятия – определение источников формирования капитала (пассивы баланса) и их размещение (активы баланса).
Бюджетный контроль – текущий контроль над исполнением отдельных показателей доходов и расходов, определяемых плановым бюджетом.
Смета – формы планового расчета, определяющие потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательности действий по исчислению показателей.
Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из:
- планирование деятельности организации, а также ее структурных подразделений с участием руководителей всех центров ответственности;
- обсуждения возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
- определения показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
- корректировки планов с учетом предложенных поправок.
По задачам, стоящим перед предприятием, выделяют следующие виды бюджетов:
1. Генеральный бюджет и частные.
2. Гибкие и статические.
Генеральный бюджет охватывает всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Основная цель генерального бюджета – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия на базе частных бюджетов.
При составлении генерального бюджета создаются:
- прогнозный баланс;
- план прибылей и убытков;
- план движения денежных средств.
Генеральный бюджет состоит из двух частей:
1. Оперативного бюджета – части генерального бюджета, включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие отдельные статьи доходов и расходов предприятия.
2. Финансового бюджета – части генерального бюджета, включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозный баланс.
Формы бюджета не стандартизированы. Структура генерального бюджета зависит от:
- объекта продукции;
- размера предприятия;
- степени квалификации работников.
Этот документ должен содержать данные:
- о расходах;
- о доходах;
- о доходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
- о расходах материально-производственных в натуральном и стоимостных выражениях;
- по предприятию в целом и по подразделениям.
Тема 2. Принципы и методические подходы к формированию государственного финансового механизма
2.2. Принципы и методические подходы к формированию государственного финансового механизма и реализ ации бюджетных проектов и программ
2.1. Формирование бюджетной системы
С позиции формирования бюджета, как на уровне государства, так и на уровне предприятия велика роль доходов и расходов. Доходы создают условия для обеспечения выполнения производственных и социально-экономических программ на предприятии, а на уровне государства – государственных бюджетных программ и других целей, а расходы – вытекают из их реализации.
Разделяют государственный бюджет на республиканский и местный уровни.
Конспект лекции по курсу « Бюджетирование»
Модуль 1. Методические аспекты бюджетирования
1.1. Определение бюджетирования. Базовые понятия.
Основным плановым документом на предприятии традиционно является его бизнес-план или, в случае государственного учреждения, план его производственно-финансовой деятельности. Он включает в себя следующие основные компоненты: план оказания услуг, план закупок МТР и услуг, план организационно-технических мероприятий, инвестиционный план , плановую себестоимость, финансовый план (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств , плановый баланс).
При этом, по учреждению планируются производственные, экономические и финансовые показатели. Производственные показатели содержатся в производственных планах, а экономические и финансовые входят в состав бюджетов .
Бюджетирование – это компонент бизнес-планирования, охватывающий экономические и финансовые показатели предприятия/ учреждения. Бюджетирование в ряде литературных источников называют финансово-экономическим планированием, что, в общем-то, верно отражает его суть, но не акцентирует внимание на очень важном аспекте бюджетирования – ответственности за исполнение финансово-экономических показателей.
Понятие бюджетирование на практике объединяет сметное планирование , экономическое планирование и финансовое планирование.
Сметное планирование – это процесс формирования калькуляций по видам государственных услуг и смет расходов структурных подразделений. Плановые и нормативные калькуляции составляются на каждый вид услуг. По структурным подразделениям составляются сметы расходов на их содержание в плановом периоде. Кроме этого, в масштабах учреждения должно быть организовано сметное планирование целевых мероприятий.
Экономическое планирование – процесс планирования доходов и расходов предприятия по видам, центрам ответственности и направления деятельности. Является более широким понятием, нежели сметное планирование, поскольку предполагает планирование доходной части и экономического результата.
Не вполне корректно говорить о построении системы бюджетирования на предприятии или в учреждении. Речь следует вести о развитии существующей на каждом предприятии или учреждении системы финансово-экономического планирования. Развивать ее можно в нескольких направлениях:
Повышение ориентированности на результат
Повышение методической обоснованности расчетов
Увеличение аналитических разрезов, в которых ведется планирование и бюджетирование
Повышение скорости моделирования
Повышение объективности и обоснованности моделирования
Снижение трудоемкости процедур производственного планирования и бюджетирования
Снижение количества ошибок
Получение экономических обоснований ключевых решений
Это далеко не весь перечень направлений, по которым можно развивать бюджетирование. Сюда можно добавить еще и мотивацию, контроль за расходованием средств предприятия (казначейскую функцию), контроль хода бюджетного процесса и т. д.
Бюджетирование рассматривают в шести аспектах.
Организационный аспект дает оценку степени формализации и регламентации процесса бюджетирования. Понятно, что чем выше степень регламентации процедур, тем выше прогнозируемость и управляемость бюджетного процесса.
Координационный аспект заключается в степени скоординированности участников бюджетного процесса. Является следствием высокой степени регламентации бюджетного процесса либо эффективной оперативной работы бюджетного отдела.
Методический аспект отражает соответствие методологии бюджетирования, принятой в компании, ее производственным особенностям и финансово-хозяйственному устройству
Ценность мотивационного аспекта бюджетирования в том, что он дает возможность стимулировать результаты труда руководителя. Стимулирование производится посредством включения в бюджет подразделения премиального фонда, который может быть использован на выплату премий работникам подразделения и его руководителю только в случае исполнения бюджета.
Интеграционный аспект отражает взаимосвязь различных элементов системы планирования и бюджетирования, таких как: целевое планирование, производственное планирование, экономическое планирование, финансовое планирование.
Информационно-аналитический аспект бюджетирования заключается в снабжении руководства информацией о ходе бюджетного процесса и ходе его исполнения
1.2. Концепция результативного управления
Основным направлением совершенствования процесса оказания государственных услуг является нацеленность на получение конечного результата.
В методическом ракурсе это можно представить в виде замкнутого контура управления оказанием государственных услуг. В долгосрочном горизонте оказание любой государственной услуги производится по циклу, сформулированному в рамках концепции сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard).
Каждый комплекс государственных услуг можно представить в виде циклического процесса, проходящего сквозь 4 области управления (Рис. 1):
Область управления финансово-экономическим потенциалом региона
Область управления инновационным потенциалом региона в части формирования новых технологий оказания государственных услуг
Область управления процессами оказания государственных услуг
Область управления отношениями с потребителями услуг, обратная связь, результаты оказания услуг
Применение такой концепции, например, к системе образования позволяет утверждать, что успешное управление и развитие системы оказания образовательных услуг возможно в том случае, если система образования:
В достаточной части финансируется;
В ней проводятся постоянные улучшения;
Которые улучшают процессы оказания образовательных услуг и обеспечивающие процессы системы образования (улучшение которых также отражается на улучшении характеристик процессов оказания образовательных услуг);
Улучшенные процессы обеспечивают более точное и полное удовлетворение запросов потребителей образовательных услуг: общества, государства, бизнеса.
Повышение эффективности удовлетворения запросов потребителей через определенный временной лаг позволяет повысить темпы роста региональной экономики, ВРП и, в конечном счете, выйти на следующий цикл управления системой оказания образовательных услуг
Рисунок 1. Цикл управления по результатам в системе образования
Концепция сбалансированного управления реализацией государственных услуг позволяет сделать прозрачной логику действий: финансирование – планирование и разработка улучшений в оказании государственных услуг – реализация улучшений – результат (отдача, обратная связь, результат в социально-экономическом положении региона, повышении уровня жизни населения и т. д.).
Концепция сбалансированного управления применима также и к управлению ходом различных ведомственных программ. Например, программа развития человеческого капитала региона, которая может реализовываться в рамках исполнения стратегии социально-экономического развития , может быть представлена в виде циклического процесса, последовательно реализуемого в 4 перспективах (Рис. 2):
Финансирование процессов улучшения социально-экономического положения человеческих ресурсов.
Управление инновационными процессами развития человеческих ресурсов на уровне субъекта РФ.
Улучшение процессов управления человеческим капиталом
Прямой эффект от развития человеческих ресурсов
Прямой эффект от развития человеческих ресурсов через прогнозируемый временной лаг формирует долгосрочный финансовый эффект от развития человеческих ресурсов. Тем самым происходит замыкание цикла управления по результатам.
Рисунок 2. Цикл управления человеческим капиталом
1.3. Бюджетирование, ориентированное на результат
Концепция бюджетирования, ориентированного на результат, является одним из основных элементов управления по результатам, изложенных в рамках Административной реформы в органах государственной власти РФ. Данная концепция предусматривает переход от бюджетирования ресурсной потребности получателей бюджетных средств (ПБС) к бюджетированию их плана действий по достижению ключевых показателей, поставленных перед ними.
Данная концепция давно известна в коммерческом секторе. В концепции бюджетирования, ориентированного на результат выделяется два последовательных процесса (Рис. 3):
Целевое, программное и ресурсное планирование Экономическое и финансовое бюджетирование
Рисунок 3. Бюджетирование, ориентированное на результат в коммерческом предприятии
В рамках первого процесса фиксируется система показателей для исполнителей; на основании этой системы исполнителями определяется план действий по достижению целевых значений показателей, далее по плану действий дается ресурсная оценка. Данный процесс, по сути, представляет собой программно-целевое планирование и проектное управление, перенесенные на оперативный временной горизонт.
В рамках экономического и финансового бюджетирования сначала обсчитывается ресурсная потребность и определяются сметы затрат, сопоставляются с доходами и формируется БДР. БДР определяет лимиты по статьям, в рамках которых необходимо заключать договоры. Также на основании БДР можно составить БДДС косвенным методом. На основании проектов договоров согласно условиям оплаты и графикам платежей составляется БДДС прямым методом.
Логика применения концепции БОР в государственном секторе полностью совпадает с вышеизложенной, с той лишь разницей, что для госучреждений в качестве целеполагающего и основного производственного документа используется государственное задание на оказание государственных услуг (для муниципальных учреждений – соответственно, муниципальное задание). На рисунке 4 представлена схема организации бюджетного процесса в государственном учреждении.
Рисунок 4. Бюджетирование, ориентированное на результаты, в государственном учреждении
Процесс бюджетирования государственного учреждения тесно интегрирован в процесс бюджетирования деятельности ведомства, к которому это подразделение относится. Схематично взаимосвязи между ведомством и подведомственным ГУ, возникающие в ходе формирования бюджета ГУ показаны на рисунке 5.
Государственный бюджет" href="/text/category/gosudarstvennij_byudzhet/" rel="bookmark">бюджетирование государственного учреждения не имеет существенных отличий от бюджетирования коммерческой организации.
Бюджетный кодекс и введенные в действие инструкции по бюджетному учету и отчетности существенно расширили полномочия учреждений в части построения эффективной системы финансового менеджмента , основным элементом которой является бюджетный процесс.
Таким образом, основной вектор развития бюджетного процесса в государственных учреждениях – это внедрение в их практику эффективных методов и приемов бюджетирования, опробованных и успешно применяемых в коммерческом секторе, конечно, с учетом особенностей государственного регулирования деятельности ГУ. Подобная необходимость продиктована тем, что именно на предприятиях коммерческого сектора существует острая необходимость поддержания конкурентного положения на рынке путем: снижения затрат, повышения производительности труда, в том числе методами стимулирования и мотивирования, повышения эффективности управления активами предприятия, его инвестиционными ресурсами.
В связи с этим, далее, в модуле 2 изложены основные методы и приемы эффективного бюджетного управления из практики коммерческих предприятий, подлежащие адаптации к условиям и особенностям работы государственных учреждений.
Краткий курс лекций по дисциплине «Бюджетирование»
Лекция 1.Сущность и содержание бюджетирования.
Лекция 2.Виды бюджетов
Лекция 3.Организация бюджетирования на предприятии
Лекция 4. Технология бюджетирования на предприятии
Лекция 5. Контроль исполнения бюджета предприятия
Лекция 1. Сущность бюджетирования
Деятельность организаций осуществляется в изменчивой внешней среде, которая характерна для отечественной экономики. Высокие коммерческие риски могут быть снижены с помощью применения эффективных технологий планирования, учета и контроля финансовых потоков и результатов. Наличие эффективных технологий управления финансами, в первую очередь бюджетирования, становится определяющим фактором жизнеспособности любого предприятия.
Система бюджетирования сама по себе не нова. В условиях формирования рыночной экономики на смену «центру», который все планировал и распределял, пришел рынок. Теперь предприятие само планирует свою деятельность, ориентируясь на его запросы. Если раньше планирование осуществлялось в основном в натуральных показателях, то теперь актуальным становится планирование в стоимостных показателях. Советскими экономистами был накоплен положительный опыт в области нормирования и калькуляции затрат, определения лимитов ресурсов. Этот опыт нужно перенимать, тем более, что многие возникающие сегодня компании значительно отстают в этой области от бывших советских госпредприятий. Но функцию планирования необходимо осуществлять теперь самим, сегодня предприятия становятся самоуправляемыми, без эффективного планирования и контроля за исполнением планов.
Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.
Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
Цель бюджетирования - это повышение эффективности (прибыльности) работы предприятия за счет детального и адресного планированиям контроля доходов и расходов, получаемых от тех или иных видов деятельности на всех уровнях управления (при условии формирования и поддержания финансовой устойчивости предприятия на всех этапах его развития).
К числу основныхзадач бюджетирования относится следующее:
Обеспечение текущего планирования;
Обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
Обоснование затрат предприятия;
Создание базы для оценки и контроля планов предприятия.
Объекты бюджетирования – доходы и расходы предприятия и его подразделений, т.е. денежные потоки, связанные с производством и реализацией определенных видов продукции, работ, услуг.
Субъекты можно условно разделить на уровни бюджетирования:
Верхний уровень (первый) - бюджетный комитет осуществляет общее руководство;
Второй уровень - отделы непосредственно участвуют в подготовке бюджетов;
Третий уровень - вспомогательные структуры предприятия с рыночным потенциалом.
Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее , которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное , которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех входных и выходных денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить дефицит денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования.
Предприятия, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем методического или организационного характера. Предприятия, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются с рядом характерных проблем .
1. Отсутствие четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения. Генеральный директор, аккумулирующий на себя решение традиционно широкого (слишком широкого) круга вопросов, зачастую не представляет, насколько значительны возможности управления по бюджету, довольствуясь малым.
2. Вследствии отсутствия определенной стратегии нет увязки бюджетов с целями предприятия. Большинство российских предпринимателей отказываются от формулирования логической цепочки- миссии, целей, стратегии - как от пустой и бесполезной траты времени и сил.
3. Недостаточная регламентированность процедур планирования, учета и анализа. Формализация процесса управления никогда не была сильной чертой российских менеджеров
4. Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования.
5. Фрагментарность бюджетирования (например, разработка только БДДС). Во-первых, это объясняется простой экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении, например, только бюджета движения денежных средств. При усложнении бюджетной системы круг вопросов, требующих согласования, возрастает в разы, аналогично увеличивается количество возможностей для ошибок, что потребует от предприятия логистики высокого уровня с формализацией процедур бюджетного процесса. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью.
Аспекты бюджетирования
Аналитический аспект включает наличие соответствующей методологической и методической базы разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета. Работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.
Учётный аспект составляетсистема управленческого учёта, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета(учетная информация, получаемая от бухгалтерии и других служб предприятия и обрабатываемая в соответствии с методологической базой и программным обеспечением).
Организационный аспект составляют организационная структура и система управления бюджетированием (регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Понятие организационной структуры включает в себя: 1)количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; 2)совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, т.е. теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.
Программно-технический аспект включает наличие программно-технических средств, используемых структурами предприятия, которые необходимы для регистрации и обработки больших массивов информации.
Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.
Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:
1. Технологию бюджетирования, включающую виды и форму бюджетов, целевые показатели (систему финансово - экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации.
2. Организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры коммерческой организации (определяются центры финансовой ответственности, объекты бюджетирования), бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.).
3. Использование информационных технологий позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния коммерческой организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.
Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются:
1.Планирование операций, обеспечивающих достижение целей коммерческой организации;
2.Координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
3.Оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности коммерческой организации и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
4.Эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
5.Оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;
6.Стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих структурных подразделений.
Цель лекции: Знакомство с общими принципами бюджетирования
Рассматриваемые вопросы:
- Общие принципы финансового планирования
- Контроль выполнения бюджета предприятия
1. Общие принципы финансового планирования
В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.
Почему планирование жизненно важно для хозяйствующего субъекта? Планировать необходимо для того
· чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собираетесь производить и продавать продукцию;
· чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;
· чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;
· наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.
С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.
После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполнимой. Слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.
Даже сейчас, когда Украина подключена к мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов возросло, системы планирования деятельности на украинских предприятиях не лишены недостатков:
· формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа;
· процесс планирования по традиции начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;
· при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;
· не производится анализа безубыточности продаж;
· экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;
· при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности.
Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой.
Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:
· анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
· прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
· обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
· оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.
Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 8.1.
Рис. 8.1. Комплексный характер планирования предприятия
С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:
· группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);
· решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;
· плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).
Например, сравните кредит в 10 миллионов долларов, полученный в банке на 60 дней, с выпуском облигаций на 10 миллионов долларов на 10 лет. Получение банковского кредита, безусловно, относится к категории краткосрочных решений. Компания может погасить его два месяца спустя и оказаться вновь в начале пути принятия краткосрочных решений. Компания может осуществить выпуск в обращение облигаций, рассчитанных на 10 лет, в январе и погасить его в марте, но такое решение крайне неразумно и обойдется очень дорого. В действительности подобный выпуск облигаций относится к категории долгосрочных решений, не только потому, что облигации выпущены на 10 лет, но также в связи с тем, что решения о выпуске облигаций невозможно быстро приостановить и изменить. Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.
Финансовый менеджер, отвечающий за краткосрочные финансовые решения, не должен заглядывать далеко вперед. Его решение о 60 дневном кредите в банке может быть основано всего лишь на прогнозе потока денежных средств на 2 месяца. Но решение о выпуске облигаций обычно требует прогноза потоков денежных средств на 5, 10 или более лет.
Менеджеры, занятые краткосрочным финансовым планированием, могут избежать многих принципиальных вопросов. Иначе говоря, краткосрочные финансовые решения легче, чем принятие долгосрочных решений, однако это не означает, что они менее важны. Компания может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и тем не менее не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов.
Однако в такой классификации имеются два ограничения: 1) отнести период к той или иной срочности в различных отраслях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный период судостроительной компании не равнозначен долгосрочному периоду супермаркета; 2) в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут приобрести стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности с текущими платежами часто приобретают фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия.
Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.
Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект.
Например, каждое подразделение предприятия составляет три возможных варианта его деятельности:
· план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения, развитие новых продуктов, освоение новых рынков;
· план нормального роста, предполагающий рост подразделения темпами роста рынка, а не за счет наступления на конкурентов;
· план сокращения расходов, предполагающий свести к минимуму требуемые капиталовложения.
Финансовый менеджер, в данном случае, не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности. Его задача принципиально одобрить один из вариантов.
Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:
1. Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
2. Выбор оптимального финансового плана . Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.
Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования .
Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу менеджер использует математические, статистические и другие методы для прогнозирования будущей ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем лучше “сработает” компания, но основываться только на результатах прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестандартный поворот событий. В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумней на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ "Что будет, если…?".
Основные положения ситуационного анализа состоят в следующем:
1. существует бесконечное множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в плановом периоде;
2. некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке;
3. значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени “сейчас” неизвестны и поддаются только вероятностной оценке;
4. реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные значения факторов, а определенный диапазон значений;
Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий.
Ситуационный анализ практически невозможно провести без вычислительной техники. Как правило, финансовый план – это большого объема документ со сложными арифметическими и статистическими расчетами внутри. Составление одного варианта финансового плана без ЭВМ является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает в некоторых моментах составление десятков и более родственных финансовых планов.
Большинство финансовых моделей, которые применяются менеджерами корпораций, относятся к методам моделирования, направленным на прогнозирование последствий альтернативных финансовых стратегий при разных исходных допущениях. Эти модели включают как модели общего характера, практически не очень сложные, так и модели, содержащие сотни уравнений и взаимосвязанных переменных.
Большинство крупных компаний применяют одну финансовую модель или имеют доступ только к одной. Иногда можно встретить использование нескольких моделей: вероятно, развернутую модель, интегрирующую планирование инвестиций и оперативное планирование, и более простую модель, сфокусированную на анализе последствий финансовой стратегии, а также модель, специально предназначенную для анализа предполагаемых слияний.
Причина популярности именно таких моделей заключается в их простоте и практичности. Они поддерживают усилия менеджеров, разрабатывающих прогнозные формы финансовых отчетов, облегчая и существенно удешевляя эту процедуру. Модели автоматизируют значительную часть их работы, которая обычно бывает наиболее утомительной, трудоемкой и требует много времени.
Разработка программного обеспечения для таких моделей может осуществляться командами высококвалифицированных и талантливых программистов. В настоящее время для решения достаточно сложных вопросов, возникающих в финансовом планировании, используются стандартные программы, основанные на работе пользователя с электронными таблицами, например, Excel.
Большинство компаний относятся серьезно к финансовому планированию и выделяют значительные ресурсы на эти цели. Что же они получают в обмен на эти усилия?
Материальный продукт всего процесса - финансовый план, описывающий финансовую стратегию компании и прогнозирующий ее результаты с помощью прогнозных финансовых отчетов: балансового, отчета о прибылях и убытках, об источниках и использовании фондов. План формулирует финансовые цели и эталоны для оценки положения компании. Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того, как поставленные цели должны быть достигнуты.
План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.