Введение………………………………………………………………………….2
Глава 1. Подготовка к разработке управленческого решения…………..4
1.1. Сущность и понятие управленческого решения……………...............6
1.2. Основные факторы, влияющие на процесс принятия УР...............12
1.3. Формулировка ограничений и качество принятия решения…...…12
Глава 2. Механизм разработки УР………………………………………....15
2.1. Формирование модели процесса решения…………………………….15
2.2. Подготовка к разработке управленческого решения……….……….16
2.3. Разработка УР……………………………………………………….…….23
Глава 3. Реализация и контроль УР …………………………………….....28
3.1. Краткая история создания организации «ООО «Инфра-Трейд»…..34
технологий ПРУР в ООО «Инфра-Трейд»…………………………………35
3.3. Применение инициативно – целевых
технологий в организации. ООО «Инфра – Трейд» ………………….……38
Заключение………………………………………………………………….….43
Литература……………………………………………………………………...45
Введение
Принятие решений – это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией».
Если одного из руководителей автомобильного завода спросить, что является непосредственным продуктом его деятельности, он ответит: «Выпуск автомобилей». Он ответит неверно. Продуктом непосредственной деятельности руководителя является принятие грамотных решений. Выпуском же конкретной продукции занимаются те или иные исполнители на определенных рабочих местах. Принятие решений – это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя.
Принятие эффективных решений руководителями любого ранга – одно из наиболее важных условий успешного развития организации, ее выживания в конкурентной борьбе, успешной адаптации к изменениям внешней среды.
Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять – это значит решать. Термин «управленческое решение» выступает для обозначения, как процесса, так и явления. Как процесс, управленческое решение – это поиск, группировка и анализ требуемой информации в интересах разработки, утверждения и реализации задуманного. Как явление, управленческое решение – это план мероприятий, постановление, директива, устное или письменное распоряжение.
С функциональной точки зрения управленческое решение представляет собой как процесс выбора приемлемых мероприятий из заданного множества, так и процесс разработки мероприятий, ранее не заданных. Кроме того, процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т.д. Составными элементами теории принятия управленческих решений являются генерирование альтернативных вариантов решений, их исполнение, контроль и анализ результатов действий.
Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.
Целью написания данной работы является рассмотрение этапов разработки и реализации управленческого решения.
Глава 1. Подготовка к разработке управленческого решения
1.1. Сущность и понятие управленческого решения
Устойчивое функционирование российской экономики и будущий ее рост в значительной степени предопределены эффективностью принятия управленческих решений по динамичному становлению и развитию отечественных товаропроизводителей. Этот процесс осуществляется в условиях конкурентной среды, которая является одним из решающих факторов развития как отдельных социально-экономических систем, так и национальных экономик в целом.
Управленческие решения напрямую связаны, с одной стороны, с необходимостью повышения конкурентоспособности товара, предприятия, отрасли, страны, а с другой - с разработкой новых механизмов, обеспечивающих развитие рыночной конкурентной среды. Для отечественных предприятий с точки зрения их стабильности и дальнейшего обеспечения успешной деятельности развитие механизмов управленческих решений, способствующих повышению конкурентоспособности, представляется задачей первостепенной важности.
В современных условиях управления отечественным производством складываются объективные факторы, ведущие к усложнению задач разработки и принятия управленческих решений.
Расширяются масштабы экономических и социально-культурных преобразований, усложняются и разветвляются финансовые, экономические, социальные, технические и органические связи. Увеличивается объем информации, которую нужно использовать и перерабатывать, возрастает значение правовой регламентации деятельности. Необходимо также учитывать ограниченность природных и трудовых ресурсов, усложнение объектов управления, повышение сложности решаемых проблем. Все это предъявляет повышенные требования к качеству управленческих решений, к оперативности их принятия и реализации .
Вполне очевидно, что на сегодняшний день проблема принятия рациональных (в идеале - оптимальных) управленческих решений в управлении предприятиями стоит весьма остро в связи с мировым финансово-экономическим кризисом. Для разрешения этой проблемы необходимы развитие и постоянное совершенствование применяемых в практике методов и механизмов принятия управленческих решений.
Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.
Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Основными критериями отличающими управленческие решения являются:
1.Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
2.Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.
3.Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.
4.Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.
Поэтому человек, чья работа связана с принятием управленческих решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой - не изобретая велосипед для их решения. Собственно, для этого, теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом.
1.2. Основные факторы, влияющие на процесс принятия УР
Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Далее рассмотрит некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.
1. Личностные оценки руководителя
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую придаете лояльности и открытости, заставляет принять решение о передаче информации коллеге.
Реализация управленческого решения разбивается на ряд этапов:
1) Подготовка к разработке управленческого решения - включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.
Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.
Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.
В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.
С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:
- - критерии, характеризующие объект оценки;
- - система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;
- - принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора.
Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа.
Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения.
Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.
2) Разработка управленческого решения - заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.
Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и другие. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений.
В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.
Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.
Следующая стадия - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача - дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.
3) Этап принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.
Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, Паттерн и другие.
По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.
Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого - возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.
4) Реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.
Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и прочего. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.
Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.
Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.
Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).
5) Этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.
Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.
Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.
Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:
- - оценку сильных и слабых мест решений и планов;
- - дополнительных возможностей и перспектив;
- - дополнительных рисков.
Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.
Понятие процесса принятия решения. Принятие решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Следовательно, процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Данный процесс - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия, на объект управления. В организационном аспекте данный процесс* представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи, Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.
На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие - совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда - взаимодействуя с другими людьми.
Стадии процесса принятия решений. Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.
Типовой процесс принятия решений включает:
■ предварительное формулирование проблемы;
■ определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
■ выявление и установление ограничений;
■ составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
■ сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
■ точное формулирование поставленной задачи;
■ анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма" решения;
■ разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
■ оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
■ принятие решения;
■ доведение решения до исполнителей;
■ выполнение решения и оценку результата.
М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1.2).
Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы (критического рассогласования между желаемым положением и реальным) - это фактор, активизирующий усилия менеджмента.
Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы - достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:
■ осознание проблемы - установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
■ определение проблемы - ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы. В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:
■ последствия возникновения проблемы;
■ воздействие проблемы на организацию;
■ срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;
■ мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;
■ возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.
После обнаружения факта критического рассогласования между заданными (или желаемыми) и наблюдаемыми значениями параметров системы осуществляется диагностика проблемы.
Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.
Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы (уровня выполняемых функций, структуры или параметров), на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.
Структурная схема диагностики проблемы представлена на рис. 1.3.
Первый этап в диагностировании сложной проблемы - выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. 11онятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.
Второй этап - установление причин возникновения проблемы. С л ой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации - анализ рынка, внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы - значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Третий этап - определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.
Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:
ü при переходе на выпуск нового товара или услуги;
ü при изменении рыночного сектора;
ü при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками (образование вертикально интегрированных структур - регрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция), системой распределения (прогрессивная интеграция);
ü при изменении форм собственности; I
ü При изменении отраслевой принадлежности других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производствен- ной системы. I
Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие пере- стройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и I значения параметров. |
Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:
ü при изменении маркетинговой стратегии;
ü разработке схожего с выпускаемым нового товара;
ü перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).
Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.
Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно потому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.
Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры - больших ресурсов, чем изменение параметров.
Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных ру- ководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:
■ ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
■ кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
■ финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
■ ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
■ рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
■ правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
■ ограничения полномочий.
Как правило, для крупных организаций существует меньше ограни-чений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.
Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:
■ качество продукции;
■ оптовая цена;
■ сроки исполнения заказа;
■ имидж предприятия;
■ дополнительные услуги.
Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.
Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возмож-ные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.
Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.
Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Не-которые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.
Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Же-
лательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для
успешной реализации управленческого решения необходимо также
выполнить следующие условия:
■ обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
■ предотвратить возможность возникновения искажений в пони- мании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.
Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.
Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.
К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.
Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.
Обратная связь (контроль выполнения решения). После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.
Похожая информация.
В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.
Процесс разработки управленческого решения состоит из трех больших этапов:
I. Подготовка.
II. Принятие решения.
III. Реализация.
Поговорим подробнее о каждом этапе.
- 1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.
- 2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т.е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.
- 3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т.д.
- 4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т.д.
- 5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе "полный перечень", так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.
- 6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.
- 7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются лицу принимающему решение. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.
- 8. Оценка альтернатив со стороны руководителя. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. Лицо, принимающее решение учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть окончательно решает, какой вариант наилучший.
- 9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда руководитель затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т.е. практической проверки).
- 10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.
- 11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
- 12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т.д. и вступает в юридическую силу, когда руководитель его принимает.
- 13. Организация выполнения решения, т.е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.
- 14. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.
- 15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с лицом, принимающим решение, анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.
Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься:
в обычном режиме;
в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.
Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.
Данная схема процесса разработки управленческих решения используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.
Процесс разработки и принятия управленческого решения носит итеративный характер, то есть лицо принимающее решение или аналитик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет. В этом ключ к успешному управленческому решению. Привлечение лица, принимающего решение к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40 до 80%).
Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия.
В литературе по менеджменту понятия решений и управленческой деятельности настолько тесно переплетены и взаимосвязаны, что часто употребляются как синонимы.
Процессы принятия управленческих решений занимает центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты.
Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений, является их междисциплинарный характер, объединение различных областей научного знания. В разработке теории принятия решений принимают активное участие математики и философы, психологи и социологи, экономисты и юристы. Учитывая сложность, комплексность, многоаспектность решаемых проблем, самого решения и его последствий, такое положение нужно признать вполне естественным. Однако вследствие того, что проблема анализируется специалистами самого различного профиля, вкладывающими в нее разный смысл, область явлений, о которых можно говорить как о принятии управленческих решений, еще не определена достаточно строго, а их трактовка далеко не однозначна.
В условиях рыночного механизма регулирования экономики важнейшее место в области исследований по принятию решений, естественно, отводится разработке вариантов действий в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы. Однако не меньшее значение имеет и стадия осуществления решений, оценки их фактической эффективности, поскольку именно от нее зависит действенность и эффективность управления. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результат.
Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации .
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.
Рассмотрим более подробно классификацию решений.
· Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.
· Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
· Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
· Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
· Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
· Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.
· Количество критериев выбора.
Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
· Форма принятия решений.
Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.
· Способ фиксации решения.
По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
·
Характер
использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности
информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть
детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными
(принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно
важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно .
1.2. Параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений
Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.
Процесс принятия решения включает в себя следующие операции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализация заданий.
Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.
С целью экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов "черного ящика" (см. рис. 1.).
Сначала необходимо четко сформулировать, что нам следует получить, какими параметрами должно обладать решение.
К параметрам качества управленческого решения относятся:
Показатель энтропии, т.е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
Степень риска вложения инвестиций;
Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
Степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.
После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры "входа" системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.
После уточнения требований "выхода", уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки "входа" системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество "входа" оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса" в системе качество "выхода", т.е. качество решения будет "удовлетворительным".
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:
Применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
Изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
Обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;
Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
Структуризация проблемы и построение дерева целей;
Обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
Обеспечение многовариантности решений;
Правовая обоснованность принимаемого решения;
Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
Разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
Наличие механизма реализации решения.
Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.
Поскольку данный курс изучается
студентами одним из последних, многие из перечисленных условий повышения
качества и эффективности управленческих решений изучались ранее в других курсах
и здесь они не будут рассматриваться. Например, вопросы правового, ресурсного
обеспечения разработки и реализации управленческого решения, автоматизации
процессов управления, компоненты внешней среды системы изучались в курсах
"Основы менеджмента", "Информационный менеджмент" (или
"Информационные технологии"), "Маркетинг".
1.3. Учет факторов риска и неопределенности при принятии решений
По данному очень важному вопросу отсутствуют общепринятые подходы и методы. Поэтому рекомендуем пользоваться "Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования", утвержденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994 г., № 7-12/47 (Официальное издание). Приведем некоторые определения из этого документа.
Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.
Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.
При оценивании проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:
Риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
Внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);
Неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;
Неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;
Колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
Неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;
Производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);
Неопределенность целей, интересов и поведения участников;
Неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).
Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия.
В этих целях используются:
Разработанные заранее правила поведения участников в определенных "нештатных" ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);
Управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.
В проектах могут предусматриваться также специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта (в том числе в случаях, когда цели проекта будут достигнуты не полностью или не достигнуты вообще) и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию. В одном случае может быть снижена степень самого риска (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совершенствование технологий, уменьшение аварийности производства, материальное стимулирование повышения качества продукции). В другом - риск перераспределяется между участниками (индексирование цен, предоставление гарантий, различные формы страхования, залог имущества, система взаимных санкций).
Как правило, применение в проекте стабилизационных механизмов требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий реализации мероприятия, ожиданий и интересов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.
Неопределенность условий реализации инвестиционного проекта не является заданной. По мере осуществления проекта участникам поступает дополнительная информация об условиях реализации и ранее существовавшая неопределенность "снимается".
С учетом этого система управления реализацией инвестиционного проекта должна предусматривать сбор и обработку информации о меняющихся условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, графиков совместных действий участников, условий договоров между ними.
Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке повышения точности):
Проверка устойчивости;
Корректировка параметров проекта и экономических нормативов;
Формализованное описание неопределенности.
Метод проверки устойчивости предусматривает разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее "опасных" для каких-либо участников условиях. По каждому сценарию исследуется, как будет действовать в соответствующих условиях организационно-экономический механизм реализации проекта, каковы будут при этом доходы, потери и показатели эффективности у отдельных участников, государства и населения. Влияние факторов риска на норму дисконта при этом не учитывается.
Проект считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами.
Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями предельного уровня объемов производства, цен производимой продукции и других параметров проекта.
Предельное значение параметра проекта для некоторого t-го года его реализации определяется как такое значение этого параметра в t-м году, при котором чистая прибыль участника в этом году становится нулевой.
Одним из наиболее важных показателей этого типа является точка безубыточности, характеризующая объем продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства.
При определении этого показателя принимается, что издержки на производство продукции могут быть разделены на условно-постоянные (не изменяющиеся при изменении объема производства) издержки ЗС и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объему производства ЗV.
Точка безубыточности (Тб) определяется по формуле
где Ц - цена единицы продукции.
Для подтверждения работоспособности проектируемого производства (на данном шаге расчета) необходимо, чтобы значение точки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж (на этом шаге). Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процентном отношении), тем устойчивее проект.
Метод расчета усложняется, если при изменении объемов производства или, что то же, при изменении уровня использования производственной мощности величина издержек изменяется нелинейно, хотя алгоритм остается прежним.
Если вероятности различных условий реализации проекта известны точно, ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле математического ожидания
где ЭОЖ - ожидаемый интегральный эффект проекта;
Эi - интегральный эффект при i-ом условии реализации;
Рi - вероятность реализации этого условия.
В общем случае расчет ожидаемого интегрального эффекта рекомендуется производить по формуле
ЭОЖ = Эmin. (3)
где Эmax и Эmin - наибольшее и наименьшее из математических ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятностным распределениям;
Специальный норматив для учета неопределенности эффекта, отражающий систему предпочтений соответствующего хозяйствующего субъекта в условиях неопределенности. При определении ожидаемого интегрального экономического эффекта его рекомендуется принимать на уровне 0,3 /10/.
По мере увеличения уязвимости бизнеса
от финансовых рисков многие компании признают, что поиск решений проблем риска
может быть поставлен на профессиональную основу, т.е. риск может быть
профессионально управляем. Это обстоятельство заставило по-особому взглянуть на
роль и место заведующего финансовым отделом (финансиста) компании и
радикальным образом изменить его финансовые функции.
1.4. Особенности SWOT-анализа
При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT-анализ (рис. 1).
В проанализированной нами литературе сущность SWOT-анализа раскрывается укрупнено. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. На наш взгляд, идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.
SWOT-анализ нами предлагается разбить на ряд этапов.
На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях :
Патентоспособность выпускаемых товаров;
Цена товаров;
Прогрессивность технологии;
Квалификация кадров;
Стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
Возраст основных производственных фондов;
Географическое расположение фирмы;
Инфраструктура;
Система менеджмента (в т. ч. маркетинга);
Сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менеджмента фирмы и др.
На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне - комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне - конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.
На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.
На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.
На последнем,
пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования
проекта отдельных разделов стратегии фирмы.
2. Этапы и процесс принятия решения
2.1. Процесс и процедура принятия решений
Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике :
· методологию управленческого решения;
· методы разработки управленческих решений;
· организацию разработки управленческого решения;
· оценку качества управленческих решений.
Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.
Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:
· техническое развитие;
· организация основного и вспомогательного производства;
· маркетинговая деятельность;
· экономическое и финансовое развитие;
· организация заработной платы и премирования;
· социальное развитие;
· управление;
· бухгалтерская деятельность;
· кадровое обеспечение;
· прочие виды деятельности.
Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить :
· на входящую и исходящую;
· обрабатываемую и необрабатываемую;
· текстовую и графическую;
· постоянную и переменную;
· нормативную, аналитическую, статистическую;
· первичную и вторичную;
· директивную, распределительную, отчетную.
Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.
Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.
Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
Принятию решения предшествуют несколько этапов:
· возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
· выбор критериев, по которым будет принято решение;
· разработка и формулировка альтернатив;
· выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
· утверждение (принятие) решения;
·
организация
работ по реализации решения - обратная связь
2.2. Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления
1. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
2. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
3. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
4. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства.
5. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.
Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.
Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:
· организационные;
· запрограммированные;
· незапрограммированные;
· рациональные;
· нерациональные;
· вероятностные;
· решения в условиях неопределенности;
· интуитивные;
· на основе компромисса;
· альтернативные.
Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.
Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации .
2.3. Патологии управленческих решений
Дублирование организационного порядка . Это когда работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать согласно положению о его службе или должностной инструкции.
Организационный порядок есть система постоянно действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу наивысших управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость, автоматизм функционирования, дает возможность управлять организацией в режиме автопилота. Грамотное управление стремиться максимальное число решений перевести в ранг организационного порядка.
Дублировать его в приказах и распоряжениях - значит разрушать его. Тогда в сознании работника весь мир его обязанностей делится на обязательные и не очень. К первым он относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым - остальные. Но напоминания эти часто случайны, ситуативны. За всеми просчетами подчиненных никакой начальник не уследит. Но зловредный принцип такого разделения, не желая, конечно, того, он этими действиями вводит.
Игнорирование организационного порядка . Это постоянное нарушение введенных и целесообразных связей и норм, принятия решений вопреки им. Самый распространенный вариант проявления оргпатологии - задания “через голову” нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через 2-3 головы.
Почему это происходит? С одной стороны - самоцентристский стиль руководства со стороны генерального директора, его стремление замкнуть на себя максимум связей и процессов в организации. С другой - поощряемое им желание нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия. Патологичность таких отношений - в подрыве статуса руководителей среднего звена, их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются подчиненными как необязательные.
Разрыв между решением и исполнением. Осуществимость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Среди причин невыполнения решений одинаковы, или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все относят именно на “исполнительскую дисциплину”.
Демотивирующий стиль руководства . Это явное преобладание указаний на упущение сотрудников над оценками их достижений. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и сколько-нибудь значимой проблемой.
Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Начать это движение наиболее доступно через внедрение этических стандартов в документы, заседания и т.п. благодарности за сделанное, просто вежливость, призы за достижения и т.д.
Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.
Опытная фирма решила сделать крупный ценовой маневр на своем рынке: резко снизила продажную цену, чтобы вытеснить из сектора рынка конкурентов. Но у тех устойчивость оказалась выше и им удалось сместить фокус конкуренции с цены на качество обслуживания и перетянуть значительную долю клиентов. К тому же они вошли в сговор между собой против главного конкурента и в результате они расширили свое присутствие на этом рынке, чего не произошло бы, не начни оптовая фирма свой маневр. Ясно, что только многовариантная проработка решений в режиме взаиморефлексии может снизить вероятность их инверсии .
3. Анализ этапов разработки управленческого решения по
инвестированию в магазин «Мебель черноземья»
3.1. Описание организационной структуры управления магазином
"Мебель Черноземья".
Фирма "Мебель Черноземья" основана в 1992 году и занимается производством и реализацией мебели. Организационная структура этой фирмы выглядит таким образом (см. в прил. рис. 1).
В схеме 1 (см. прил.) видно, что все отделы работают независимо друг от друга и напрямую связаны с директором. Начальник производственного отдела занимается только производственным процессом. Начальник финансового отдела занимается только финансовыми вопросами фирмы и вопросами бухгалтерии и отчетности. Начальник кадровой службы - подбором квалифицированных работников.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих
принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке)
структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
3.2. Сущность инвестиционного проекта в магазине "Мебель Черноземья".
Сущность инвестиционного проекта внедрённого в 2001 заключалась в изменении схемы управления, она стала более функциональной (см. прил. рис. 3).
Вводится новая должность начальника по сбыту, который занимается проблемами сбыта продукции, основываясь на исследованиях и разработках опытно-констукторского отдела (бывшего инновационного).
Наиболее эффективными мероприятиями в 2001 году являлось:
ü расширение объемов внедрения механизированной сборки корпусной мебели полуавтоматами, взамен ручной сборки, что позволило повысить производительность работ, уменьшить размеры расход и технологическую трудоемкость;
ü внедрение 2-х резаковой механизированной резки скосов в листах ДСП вместо ручной резки, что позволило значительно повысить качество поверхности реза и скорость резки;
ü освоение технологии изготовления хребтовой балки из двутавра 70, что позволило избежать простоя производственного отдела из – за окончания запаса двутавра 60.
Систематически ведутся работы, направленные на улучшение условий и сокращения применения ручного труда, повышение культуры производства, а также по замене морального и физически изношенного оборудования.
В мастерских внедрены механизированные устройства и тележки, поворотные консоли, ручные тележки, специальная тара и целый ряд других механизированных и простых устройств и приспособлений.
Для повышения
качества конструкторско-технологических разработок объединением приобретен
комплекс вычислительной и графопостроительной техники на базе «Силиконграфикс» и
программы «Pro-Enginer», начато ее освоение.
3.2 Обоснование экономической целесообразности инвестиций по проекту
На основании изучения рынка продукции, которая производится на предприятии, определена возможность увеличения платежеспособного спроса на эту продукцию в прогнозном периоде. В связи с этим рассматривается экономическая целесообразность установления дополнительного оборудования для увеличения производства продукции с целью увеличения объема продаж. Оценка возможного увеличения объема продаж определена на основании анализа данных о потенциальных возможностях конкурентов. Термин функционирования инвестиционного проекта принят 5 лет. Данные про инвестиции по проекту, данные о денежных потоках по годам пятилетнего периода срока функционирования проекта, прибыли от реализации основных фондов, которые выводятся из эксплуатации в связи с их износом, приведены в таблице 1.
Таблица 1. Исходные
данные
Ставка дисконта
для определения современного значения денежных потоков принята в размере 12% и
15% (см. табл. 2.) Конечная ставка
для оценки расчетного уровня внутренней ставки прибыльности определена в
размере 16%. Допустимый для предприятия период окупаемости инвестиций 5 лет. Таблица 2.
Современное значение одного доллара, которое сохранилось на конец
n
-го
периода. Ставка дисконта
Чистая
современная стоимость денежных потоков определяется на основании данных
инвестиций в соответствии с вычисленной суммой современной стоимости денежных
потоков при ставках дисконта 12% и 15%. Расчет чистого
современного значения инвестиционного проекта приведен в таблице 3, при ставке
дисконта 12%
Таблица 3. Чистое
современное значение
Расчет чистого
современного значения инвестиционного проекта приведен в таблице 4, при ставке
дисконта 15% Таблица 4. Чистое
современное значение
Уточненное
значение IRR будет равно: Согласно
расчитанного, уточненного значения внутренняя норма прибыльности IRR сотавила
17.02%, что больше граничной ставки принятой 16%. Дисконтированный
период окупаемости рассчитывается на основании таблицы 6, в которой накопленный
и дисконтированный поток денег приведен по годам проекта. Таблица 6. Расчет
дисконтированного периода окупаемости при
r
=12%
Из таблицы видно,
что число полных лет окупаемости проекта равно 4 годам. Дисконтированный срок
окупаемости составит: Расчет
дисконтированного периода окупаемости при ставке дисконта 15% приведен в
таблице 7. Таблица 7. Расчет
дисконтированного периода окупаемости при
r
=15%
Дисконтированный
срок окупаемости составил: Индекс
прибыльности по проекту рассчитывается на основании данных инвестиций и чистого
современного значения денежных потоков при ставках дисконта 12% и 15%. Расчет индекса
прибыльности при ставке дисконта 12% и 15% приведен в таблицах 8. и 9.
Таблица 8. Расчет
индекса прибыльности при
r
=12%
Таблица 9. Расчет
индекса прибыльности при
r
=15%
Дисконтированный
срок окупаемости (DPB) при ставках дисконта 12% и 15% соответственно составил
1.13 и 1.05 что больше единицы следовательно проект признается эффективным.
В заключение
работы подведём итоги и сделаем соответствующие выводы: 1. Решение- это выбор
альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и
целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах
процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. 2. Принятие решений
(управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного
человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. 3. На характер принимаемых
решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации,
которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься
в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или
неопределенности (вероятностные решения). 4. Комплексный характер проблем
современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е.
участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению
коллегиальных форм принятия решений. 5. Принятие решения – не
одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность
и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий
субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и
заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них
наилучшей и ее реализации. Решения бывают различных видов, такие как
особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные,
организационные и другие решения. Важно знать методологию принятия решений. Она
помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных
управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит не
в организационном вакууме, а на фоне постоянно изменяющихся событий, как во
внешней, так и во внутренней среде организации, и учитывать факторы, влияющие
на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе. Можно сказать, что все задачи поставленной
работы выполнены успешно. Существует возможность продолжить дальнейшие
исследования данной тематики или более подробное рассмотрение какого-либо
вопроса по данной теме.
1.
Ансофф
И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005. 2.
Бернар
И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь. Французская,
русская, английская, немецкая, испанская терминология: В 2-х т. - Т. 2: Пер.
с фр. - М.: Международные отношения, 1999. 3.
Виханский
О.С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для
вузов. – М.: Гардарика., 2004. 4.
Воробьев
С. Где и почем брать головы. // Эксперт, №13, 1996, с.36-41. 5.
Евланов
Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 1984. 6.
М. Х.
Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: ДЕЛО
1992. 7.
Мескон М., Альберт М.,
Франклин Хедоури, Основы менеджмента: Пер. с англ., М.:«Дело ЛТД»,1994. 8.
Планкетт Л., Выработка и
принятие управленческих решений, М. 1999. 9.
Томпсон
А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и
реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ. 10.
Фатхутдинов
Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа
“Интел-Синтез”». 11.
Цыгичко
В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996. 12.
Шегда
А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998. 13.
Эддоус
М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред.
И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004. 14.
Эддоус М., Стэнсфилд Р.,
Методы принятия решений, М.: 2004.
Приложение
Рис. 1. Существующая схема
управления фирмой "Мебель Черноземья"
Рис.
2. Нововведения в структуре управления фирмы "Мебель Черноземья"
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент:
Учебник для вузов. – М.: Гардарика. С.324.
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.:
Экономика, 2002. с.112.Заключение
Список
литературы
Похожие работы на - Основные этапы разработки и реализации управленческого решения