Главная Определения Процесс управления по результатам. Теоретические аспекты управления по целям (результатам) Управление по результатам сущность практика внедрения

Процесс управления по результатам. Теоретические аспекты управления по целям (результатам) Управление по результатам сущность практика внедрения

Введение

Глава 1. Понятие и содержание зарубежной теории управления по результатам и её внедрение в государственный сектор

1 Основные положения теории управления по результатам

2 Управление по результатам в государственном секторе

Глава 2. Практика управления по результатам в государственном секторе

1 Процесс применения управления по результатам в государственном секторе зарубежных стран

2 Государственный сектор Финляндии - классический пример управления по результатам

Заключение

Введение

Актуальность темы исследования. В условиях мирового финансового кризиса система государственного управления находится в постоянной динамике. Повышение эффективности деятельности органов государственной власти и качества принимаемых государственных решений, процессы распределения ресурсов на достижение целей основных программ, оценка их эффективности и управление конечным результатом является наиболее актуальной проблемой современной российской экономики. Проведение реформ государственного управления, а также формирование единых механизмов эффективного функционирования органов государственной власти является необходимой предпосылкой для создания элементов контроля и оценки распределяемых ресурсов и оперативной реакции на возможные отклонения от достигаемого результата.

Несмотря на значительную критику со стороны многих экспертов, управление по результатам (УПР) легло в основу проведения многих реформ государственного управления в зарубежных странах, позволивших укрепить экономику данных государств.

Исходя из вышесказанного, создание единого механизма управления по результатам, а также разработка необходимой нормативной правовой базы, формирующей основы и технологический базис концепции управления по результатам, является наиболее актуальной в текущий момент экономического развития. Использование механизмов управления по результатам в деятельности органов государственной власти позволит наиболее успешно преодолеть условия динамики внешней среды, создающие негативный экономико-политический фон для эффективной деятельности системы государственного управления.

Объектом исследования является система государственного управления. Предметом исследования является система управления по результатам как форма и основной механизм функционирования государственного управления и повышения эффективности деятельности органов государственной власти.

Основная цель работы заключается в уточнении сущности управления по результатам, определении возможностей и границ ее применения в современных условиях.

В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие задачи исследования:

Определить понятие технологии управления по результатам.

Изучить современное состояние развития технологии управления по результатам в органах государственной власти.

Выявить основные возможности и границы внедрения и применения технологии управления по результатам в органах государственной власти.

Определить механизмы функционирования управления по результатам, которые могли бы составить основу для создания единого процесса работы органов государственной власти на основании технологии управления по результатам.

1.1 Основные положения теории управления по результатам

Технология «Управления по результатам» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы управления требуют изменения и коррекции. Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по результатам MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.

Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.

Существует много определений управления по результатам, вот некоторые из них:

Управление по результатам - это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по результатам - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Управление по результатам предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Одной из главных особенностей управления по результатам считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard - с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП - это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.- (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод - «ключевые показатели деятельности (КПД)» (performance).

Метод управления по результатам в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO - оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Эффекты внедрения MBO:

Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.

Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.

Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».

Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.

Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.

Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.

Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

Управление по результатам и другие технологии управления.

Для эффективного использования технологии управления по результатам, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.

Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы управления по результатам.

Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.

Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по результатам. Это позволит достичь следующих результатов:

обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;

расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа;

автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;

автоматический расчет премиальной части оплаты труда;

обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений;

разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;

быстрое внедрение системы управления по результатам.

Автоматизация МВО позволяет добиться того, что этот инструмент управления становится удобным и легким в применении.

1.2 Управление по результатам в государственном секторе

В последние годы во многих зарубежных странах инициативы по совершенствованию работы государственного аппарата, так или иначе, базировались на внедрении принципов управления по результатам и использовании системы количественной оценки их деятельности. Такой акцент на использовании количественно измеримых результатов деятельности базируется на нескольких первоисточниках. Прежде всего - это наследие родоначальника научной школы менеджмента Ф. Тэйлора, обосновавшего научные принципы организации высокопроизводительной и эффективной трудовой деятельности (дезагрегирование трудового процесса на повторяющиеся элементы, тщательное изучение трудовых движений и затрат времени, премирование за выполнение плановых заданий и т.д.). Эти идеи, как показала практика, действительно дают громадный эффект при их грамотной реализации в промышленно-производственной деятельности, состоящей из однообразных, повторяющихся операций.

К аналогичному типу деятельности можно с определенной долей условности отнести некоторые осуществляемые государственными органами функции. Проблема возникает в том случае, если названные принципы пытаются применять к уникальной, творческой или дискреционной деятельности, либо к деятельности, результаты которой оказываются в значительной степени непредсказуемыми (например, принятие политических решений, качество и результативность которых может абсолютно не зависеть от фактических затрат на его принятие). Проблема возникает в том случае, если названные принципы пытаются применять к уникальной, творческой или дискреционной деятельности, либо к деятельности, результаты которой оказываются в значительной степени непредсказуемыми (например, принятие политических решений, качество и результативность которых может абсолютно не зависеть от фактических затрат на его принятие). Высокая степень бюрократизации является имманентной чертой госучреждений (на что обращал внимание еще М. Вебер), обеспечивающей им преимущества в долгосрочной перспективе, критику и недовольство граждан - в краткосрочной. Если в коммерческом секторе оперативность оценки результата во многом зависит от степени оперативной реакции на изменения внешней среды, то изначальная неспособность государственной структуры оперативно и эффективно откликаться на запросы граждан из-за необходимости выполнять огромное количество предписаний и инструкций является также неотъемлемой характеристикой работы органов государственной власти.

Управление по результатам - достаточно сложный механизм. В общественный (государственный) сектор эта технология пришла из частного сектора. Несмотря на обилие литературы по данному вопросу, общепринятого определения не существует.

Ниже приведены несколько наиболее часто используемых определений, применяющихся в государственном (публичном) секторе за рубежом.

Наиболее известным является определение Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР): «Управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности; менеджеры обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях».

Великобритания, имеющая давнюю и богатую традицию использования управления по результатам в общественном секторе, использует как весьма краткие, так и достаточно емкие определения. Например, Казначейство Великобритании: «Управление результативностью и эффективностью деятельности организации или индивида»; Агентство по развитию и оптимизации деятельности местных органов власти IdeA (Великобритания): «Управление по результатам состоит из четырех циклов: планирование (расстановка приоритетов и планирование с целью оптимизации), исполнение (помощь в достижении лучших результатов), оценка (оценка результатов/эффекта деятельности), пересмотр (внесение корректив в соответствии с результатами)».

Комиссия по государственным услугам, Новая Зеландия: «Цикл из четырех этапов: выбор направления (чего мы хотим достичь в ближайшие 3-5 лет и почему); планирование (как лучше достичь желаемого и есть ли необходимые ресурсы); внедрение и оказание услуг (внедрение, мониторинг, внесение корректив); оценка (оценка эффективности и результативности предпринятых действий, оценка непредвиденных побочных эффектов)».

В Австралии, еще одной стране с богатыми традициями управления по результатам в государственном секторе, используется следующее определение: «Управление по результатам - это умение делать то, что нужно, так, как нужно. Включает в себя три основные стадии: планирование (соглашение по стандартам эффективности и результативности), исполнение, а также оценка (сравнение достигнутого с тем, что было запланировано)». Этим определением пользуется Комиссия по национальному аудиту (Австралия). Как видно из приведенных определений, общее у них есть: обязательна постановка целей и задач, понимание ожидаемого результата, а также учет полученных результатов при исполнении намеченного и дальнейшем планировании.

Глава 2. Практика управления по результатам в государственном секторе

1 Процесс применения управления по результатам в государственном секторе зарубежных стран

Стратегии, разработанные для объектов государственного управления, отличаются размытостью конечного результата. Чаще они представлены как качественные ожидаемые результаты. Это так называемые «мягкие» проблемы, где количественные оценки и детализация могут скорее вредить авторитету власти, принимающей решения. Для того, чтобы быть эффективным, менеджеру, разрабатывающему и реализующему стратегии в государственном управлении, надо владеть техникой декомпозиции целей, то есть преобразования конечной стратегической цели в систему взаимосвязанных подцелей. В этом случае с неизбежностью возникнут подцели (цели второго, третьего и т.п. уровня), которые будут приобретать достаточную «жесткость», чтобы применять к ним количественные критерии оценки их достижения. Тогда процесс достижения конечной цели можно разложить по компонентам и дать оценку промежуточным фазам работы.

Между стратегическим менеджментом компании и стратегическим государственным менеджментом много общего. В одном и в другом случае предстоит решить три задачи: определить цели на несколько лет вперед (обычно имеется в виду интервал в 3 -5 лет), разработать план их достижения и определить источники привлечения ресурсов. Однако существует и отличие. Государственный стратегический менеджмент сильно политизирован, подвержен влиянию политической власти.

Важной составляющей успеха внедрения стратегического плана является накопленный опыт стратегического государственного управления. В этом случае тоже наблюдается отличие от стратегического менеджмента в бизнесе в разрезе управления по результатам: если в бизнесе можно сменить партнеров или заметить персонал, то население (и его отдельные группы) заменить нельзя. Такой факт определяет необходимость выработать альтернативы непопулярным решениям, которые должны учитывать финансовые издержки реализации стратегии, наличие механизма текущего и заключительного контроля, наличие специалистов, информации, юридической поддержки решения, подрядных организаций и т.д. Эти задачи также решаются на среднем и низовом уровне.

Альтернативы нужны и в связи с тем, что государственные менеджеры связаны с политиками, которые меняются в результате выборов или назначений. Многие функции государственных органов скорее напоминают политические, нежели производственные процессы. Поэтому применение к этой сфере методик количественной оценки результатов деятельности в лучшем случае бесполезно, а нередко и просто вредно5. Правительству приходится принимать решения, сталкиваясь со множеством противоречивых целей и задач, а также с непреодолимым тривиальным невежеством. Чрезмерный акцент на количественной оценке функционирования может серьезно деформировать представления сотрудников органов государственной власти о главной задаче своей деятельности.

Все вышесказанное относится и к методу управления по результатам, который представляет собой «субъективный и весьма дорогостоящий вид деятельности, осуществляемый в определенных политических условиях». Применительно к государственному сектору лозунг: «Невозможно управлять тем, что нельзя количественно измерить и оценить» - оказывается в высшей степени дезориентирующим.

Таким образом, применимость системы ограничена задаваемыми рамками принятия политических решений, а не только организационными и структурными ограничениями.

Представляется ошибочным рассматривать государство как корпорацию (пусть даже и гигантскую), хотя бы потому, что в корпорации, в отличие от государства, существуют, во-первых, базовая цель, разделяемая всеми без исключения собственниками (акционерами) - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе, во-вторых, механизм согласования целей и интересов собственников через назначение ими членов совета директоров. Все это позволяет корпорации выработать стратегию, обеспечивающую достижение этой базовой цели. Таким образом, появляется почва для дискуссий относительно путей достижения цели максимизации прибыли в условиях различных ограничений, налагаемых разными стратегическими вариантами или альтернативами.

В том случае, если речь идет о долговременной стратегии общегосударственного масштаба, государство самостоятельно устанавливает ограничения для принятия решений. При этом государство руководствуется субъективным видением возможностей и препятствий для достижения господствующими элитами долгосрочных задач. В результате государственный стратегический менеджмент, понимаемый в том же смысле и с теми методами и проблемами, что и корпоративный или стратегический менеджмент в сфере бизнеса невозможен.

Специфика стратегического менеджмента в разрезе управления по результатам в органах государственной власти будет идти по нарастающей «снизу-вверх». Другая особенность применения системы управления по результатам связана с бюрократическим характером функционирования государственного сектора. В данном случае «бюрократия» означает жесткую регламентацию организационного поведения, последовательность и определенность в достижении целей и обеспечивают устойчивость системы государственного управления, но, в то же время, делают ее невосприимчивой к переменам.

Исходя из изложенного выше, эффективный стратегический менеджмент в разрезе управления по результатам означает адаптацию к меняющимся параметрам внешней и внутренней организационной среды. Эффективный государственный управленец должен также уметь подстраиваться под ограничения, накладываемые на политическую власть внешними обстоятельствами и разрабатывать стратегию собственного поведения с учетом таковых. Ограничения выбора стратегических альтернатив в государственном стратегическом менеджменте почти полностью совпадают с ограничениями, накладываемыми внешней средой на процесс стратегического управления в бизнесе.

Однако было бы неразумно немедленно начать перестройку системы государственного управления менеджмента, привлекая технологии, заимствованные из коммерческого сектора, ибо такой план был бы обречен на провал. Дело в том, что менеджеры, пришедшие на государственную службу из бизнеса, должны осознавать, что они сталкиваются с системой ценностей значительно более сложной, чем в сфере бизнеса, поэтому ограничения политической власти следует рассматривать с таких позиций, а не просто как иррациональные системные барьеры.

Необходимо отметить, что между стратегическим менеджментом в сфере бизнеса и сфере государственного управления много общего, как в теоретическом плане, так и в практике управления. Принципиальное же различие состоит в том, что действие происходит в разных средах, где существуют разные ограничения для выработки альтернатив стратегии и ее реализации.

Можно выделить проблемы, связанные с использованием управления по результатам в государственном секторе. Между собственно процессом деятельности и получением запланированных результатов проходит весьма длительный период времени. Большинство показателей результативности по своей природе субъективны, а их оценка связана с высокими затратами, в силу чего методы управления по результатам также не могут быть абсолютно объективными и нейтральными по своим последствиям. Дефицит необходимой информации порождается как ее объективным отсутствием, так и ее закрытостью вследствие государственных ограничений на доступ к базам данных, имеющих служебный характер. Кроме того, существуют трудности поиска информации ввиду того, что она находится в ведомственных документах различных уровней. Не все наглядные, поддающиеся количественному измерению плановые задания или индикаторы однозначно связаны с планируемой совокупностью результатов деятельности, поскольку мы просто не располагаем такими методиками управления, использование которых гарантировало бы достижение всех ясно и четко сформулированных целей.

Ориентация на количественные плановые задания может вызывать негативные эффекты, такие, например, как возникновение ограниченного видения проблемы; недооценка значения качественных результатов; ограничение взаимодействия с другими организациями (подразделениями), работающими над решением аналогичных задач. Поэтому непосредственная увязка плановых заданий с материальными ресурсами и вознаграждением способна стимулировать прямой обман. Разработка качественных административно-управленческих структур, а также их грамотное практическое использование являются делом крайне дорогостоящим.

Разночтения в информации, предоставляемой различными агентствами и ведомствами, например, данные налоговой службы и территориальных органов статистики, могут предоставлять несопоставимые и даже противоречивые данные;

Искажение информации ввиду наличия значительного сектора теневой экономики в Российской Федерации, коррумпированности чиновников, их противодействия «прозрачности», проявления своеобразных «агентских» конфликтов между: а) чиновниками и обществом; б) ведомственными структурами разного иерархического уровня; в) различными ведомствами «по горизонтали».

Невозможность наблюдения показателей в динамике или их сравнения с данными разных стран из-за их несопоставимости ввиду различий в составе аналитических и результирующих показателей и методик их расчета.

Непосредственная увязка плановых заданий с материальными ресурсами и вознаграждением способна стимулировать прямой обман.

Разработка качественных административно-управленческих структур, а также их грамотное практическое использование являются делом крайне дорогостоящим.

Становится ясно, что «управление по результатам тем актуальнее, чем сложнее государственный аппарат и государственный сектор в целом, чем разнообразнее решаемые задачи, чем выше риски неуправляемости и чиновничьего, административного произвола».

Исходя из вышесказанного, необходимо сделать вывод о том, что на уровне муниципального управления представляется возможным использовать корпоративные механизмы системы управления по результатам в полном объеме, включая элементы анализа внешнего окружения конкурентной среды, а на уровне регионального и государственного управления - механизмы, специфичные только для данной отрасли управления: стратегическое планирование без анализа конкурентного окружения, долгосрочное планирования деятельности, программно-целевые методы достижения результатов, минимизация использования финансовых инструментов, ориентация деятельности на общественно-значимый результат.

2.2 Государственный сектор Финляндии - классический пример управления по результатам

Основная концепция авторов современного финского менеджмента (Тимо Санталайнена, Эеро Воутилайнена, Пертти Поррение и Иоуко X. Ниссена), в течение последних 20 лет активно работающих в области совершенствования системы управления оргаизациями в Финляндии, посвящена нацеливанию руководителей на результативность. Концепция управления по результатам формировалась шаг за шагом. На сегодня эта система внедрена на многих предприятиях и в организациях Финляндии. Успехи в экономике, особенно за последнее время, - убедительное доказательство умелого управления.

В 1990-х гг. в Финляндии была проведена реформа по внедрению системы управления эффективностью деятельности и управления по результатам. В целом система управления по результатам включает следующие этапы: определение результатов, ситуационное управление ради достижения этих результатов и мониторинг результативности.

В рамках данной реформы все государственные организации Финляндии начали получать средства бюджета на оперативную деятельность в виде однократно предоставляемой суммы с правом распре-деления указанных средств. При этом в качестве противовеса этой свободе были введены контракты между министерствами и агентствами, в которых устанавливались показатели эффективности деятельности. Кроме того, была создана система оценки эффективности деятельности агентств в целях определения показателей и отслеживания результатов деятельности организаций. Министерства отчитываются о достигнутых результатах перед правительством, которое в свою очередь доводит их до сведения парламента.

Проверку качества информации об эффективности деятельности, включаемой в годовые отчёты, проводит Государственное аудиторское управление.

Одним из важнейших аспектов реформы была оценка качества. В конце 1990-х гг. в агентствах Финляндии велась широкомасштабная оценка качества деятельности. Были внедрены модели оценки качества (например, награды за качество в системе управления - Malcolm Balridge, EFQM). Результатом сотрудничества с ЕС становится внедрение нового инструмента самооценки - общих рамок оценки (Common Assessment Framework - CAF).

Оценка функции агентства проводилась с точки зрения следующих параметров:

руководство, управление людскими ресурсами, стратегия и планирование, партнёрство и ресурсы, управление процессами и переменами;

результаты деятельности сотрудников, результаты, нацеленные на потребителей (граждан), результаты для общества, результаты эффективности основных видов деятельности.

Однако при внедрении концепции управления по результатам не обошлось без сложностей. Так, было выявлено, что приоритеты в области результатов деятельности не всегда чётко сформулированы, плановые показатели нередко определяются с точки зрения деятельности и мероприятий, а не результатов. В контрактах, определяющих показатели эффективности деятельности, не всегда чётко прописана взаимосвязь между плановыми показателями и результатами деятельности. В переговорах между министерствами и агентствами по согласованию показателей эффективности деятельности не уделяется достаточного внимания вопросам развития функций. При оценке результатов не используется достаточное количество общих показателей или критериев эффективности деятельности. Был выявлен недостаток аналитической оценки неудач в достижении плановых показателей, а также недостаточная обратная связь между министерствами и агентствами. Помимо этого, отсутствовали реальные санкции в случае невыполнения плановых показателей, поэтому подотчётность часто остаётся лишь теоретическим принципом.

Правительство также провело реформу системы мониторинга и отчётности об эффективности деятельности организаций системы государственного управления. Все министерства обязаны теперь составлять годовые отчёты, охватывающие всю вверенную им часть сферы государственного управления. Такой отчёт является инструментом подотчётности о деятельности самих министерств и о последствиях их деятельности. В частности, он призван удовлетворить потребности политических руководителей. Эти отчёты используются, когда в сентябре каждого года правительство докладывает парламенту о результатах своей деятельности.

Катью Холкери отмечает следующие проблемные зоны реформ:

отсутствие стратегического компонента развития в рамках управления;

слишком формальный характер переговоров между министерствами и агентствами о показателях эффективности деятельности в силу нехватки времени;

многие министерства считают более важными другие вопросы, нежели управление эффективностью деятельности;

в рамках мониторинга результатов деятельности готовится множество докладов, но предпринимается слишком мало реальных мер.

В рамках реформы проводился мониторинг эффективности деятельности. В процессе мониторинга министерствам было рекомендовано время от времени (на регулярной основе) привлекать внешних экспертов для проведения оценки деятельности агентств. Таким образом, планировалось обеспечить соответствие управления эффективностью деятельности и разработки плановых показателей современным требованиям.

Одной из новых форм деятельности финского правительства является управление программами. Оно используется, в частности, для более эффективного определения и решения межотраслевых вопросов в рамках правительства. При этом наиболее важные «горизонтальные» приоритеты оформляются как стратегические программы. У действующего правительства имеются четыре такие программы:

«Занятость»;

«Предпринимательство»;

«Информационное общество»;

«Участие граждан».

При этом периодически в рамках реформ проводится оценка эффективности данных программ. Выполнение правительственных программ тесно связано с другим исключительно важным процессом - бюджетным. Это означает координацию и взаимосвязь стратегических действий на основе соответствующей информации обоих типов - бюджетной и предметной. В процессе реформ было принято решение о систематической оценке эффективности деятельности по выполнению программ и о проведении всестороннего стратегического анализа перед принятием очередной правительственной стратегии и рамочного бюджета.

В современной Финляндии концепция управления по результатам получила весьма широкое распространение как в сфере административно-государственного управления, так и в сфере бизнеса. Книга известных финских специалистов по управлению Т. Санталайнена, Э. Воутилайнена, П. Поренне и Й. Ниссинена «Управление по результатам» переведена на многие европейские языки и пользуется популярностью у специалистов по управлению. Таким образом, система управления по результатам деятельности в Финляндии, в принципе, зарекомендовала себя как весьма эффективная, хотя государственными аудиторами и Государственным ревизионным управлением был отмечен ряд недостатков. Улучшения требуются в основном в таких областях, как информация о результатах, имеющих большое значение для политического контроля, и определение изъянов в различных цепочках подотчётности.

Одной из заметных реформ стало проведение структурных преобразований в системе государственного управления. Реструктуризация сократила размеры центрального аппарата административного управления. Почти все министерства и другие центральные органы государственной власти подверглись различным реформам. Некоторые из традиционных полуавтономных ведомств были закрыты и преобразованы в «центры развития». Их функции были переданы министерствам и другим ведомствам, в том числе и недавно созданным, а также региональным и местным органам власти. Также происходило делегирование значительной части директивных полномочий с правительственного уровня.

В целом введение управления на основе результатов деятельности, повышение управленческой гибкости и делегирование полномочий по принятию общих решений и выработке кадровой политики ведомствам привели к существенному росту эффективности. Тем не менее эксперты полагают, что структурное реформирование министерств и подчинённых им ведомств не было фундаментальным. Делегирование министерствами своих полномочий по принятию решений не сопровождалось ни сокращением численности государственных служащих этих министерств, ни их «разбюрокрачиванием».

Необходимо подчеркнуть, что Финляндия является одной из передовых стран ЕС по темпам внедрения технологий электронного государства. В начале 2001 г. был принят Закон об электронных услугах в сфере государственного управления. Финляндия стала первой страной в мире, принявшей подобный закон. Главная цель этого закона заключается в том, чтобы повысить оперативность функционирования служб государственного управления. Закон содержит положения о правах, обязанностях и ответственности органов государственного управления и их клиентов в сфере электронных услуг. Кроме того, закон содержит положения о ключевых требованиях в отношении электронной идентификации личности граждан. Органы власти и ведомства, располагающие достаточными техническими, финансовыми и иными ресурсами, должны предложить общественности возможность выбора наиболее удобного им варианта - отправку электронного сообщения по указанным электронным адресам или другие механизмы решения вопросов. Кроме того, власти должны предоставить общественности возможность выбора электронной доставки уведомлений, счетов и других аналогичных документов и сообщений. Органы власти могут скреплять свои решения электронной подписью.

Согласно исследованиям, 90% всех ведомств предоставляют свои услуги через Интернет. 52% всех ведомств дают своим клиентам возможность заполнения бланков заявлений и других формуляров через Интернет. Число интерактивных потребительских услуг достигло 29, но при этом 37 ведомств развивают новые интерактивные услуги. Каждое ведомство отвечает за развитие своих электронных услуг. Ряд проектов уже реализованы, другие продолжают осуществляться; подготовлено более 100 различных пилотных схем и проектов в различных областях сектора государственного управления Финляндии по созданию новых электронных услуг для граждан и организаций. В Интернете также выложены электронные бланки используемых властями документов. Один из проектов, координацию которого осуществляет Министерство внутренних дел, обеспечил централизованный доступ к электронным бланкам официальных документов.

Заключение

теория управление результат зарубежный

Основные выводы по итогам исследования сводятся к тому, что в зарубежной практике управления по результатам ключевыми факторами успешной системы управления по результатам являются:

Стратегический план развития регионов.

В стратегическом плане должны быть приведены перечень приоритетов и целевые установки, ориентированные на достижение определенных конечных результатов, выраженных в конкретных количественно измеримых показателях социально-экономического развития, которые необходимо достичь путем проведения экономической, бюджетной, инвестиционной и иных политик региона.

Эффективная структура органов исполнительной власти для реализации государственной (региональной) политики.

Структура органов исполнительной власти и создаваемых ими учреждений должна соответствовать приоритетным направлениям региональной политики. По каждому приоритету определяется тот или иной орган исполнительной власти, руководитель которого должен нести всю полноту ответственности за достижение стратегических целей развития экономики.

Разработанная система показателей (индикаторов) для оценки эффективности работы органов исполнительной власти и достижения стратегических целей развития регионов как с количественной, так и с качественной стороны.

Отлаженная система информационных потоков, позволяющая оперативно обеспечивать руководителей органов исполнительной власти достоверной информацией для анализа и оценки эффективности осуществленных бюджетных расходов и достижения заданных целей развития экономики.

Список использованной литературы

1.Бобылева А.З. К разработке концепции перехода государственных организаций на «управление по результатам //Государственное управление. Электронный вестник. 2006, Выпуск № 9, декабрь

2.Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath&Partners; Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.

.Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. - М.: ЗАО«Олимп-Бизнес», 2005. - 400 с.

.Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 304 с.

.Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 512 с.

.Кларк Я.Д., Суэйн Г. Внедрение принципов управления по результатам в секторе государственного управления: граница между реальным и сюрреальным // Экономическая политика, 2006, № 3, с. 107-113

.Рамперсанд Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 352 с.

.Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Управление по результатам. - М., 2005

.Стародубровская И.В. Бюджетирование, ориентированное на результат. Институт экономики переходного периода. 2008.

.Холкери К. Оценка реформ в сфере государственного управления Финляндии // Проблемы теории и практики управления, 2005, №3, стр. 53-54.

.Шподаренко Д.В., Михайлова О.И. Бюджетирование, ориентированное на результат. Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2007. № 6.

Текст научной работы на тему «Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития»

Добролюбова Е.И.

ВНЕДРЕНИЕ ПРИНЦИПОВ И ПРОЦЕДУР УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ: ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ИТОГИ И НАПРАВЛЕНИЯ РАзВИТИЯ1

Понятие управления по результатам

Необходимым условием обеспечения сбалансированного и устойчивого развития Российской Федерации является повышение качества государственного управления. Одним из ключевых инструментов достижения данной цели является внедрение в деятельность органов государственной власти Российской Федерации новых управленческих механизмов - механизмов управления по результатам, обеспечивающих стимулы к постоянному повышению эффективности и результативности деятельности органов власти и государственного сектора в целом. Данные управленческие механизмы были позаимствованы из практики организации работы в частном секторе (см.: , в списке литературы, приведенном в конце статьи) и впервые были сформулированы в рамках теории «нового государственного управления», разработанной в англосаксонских странах в 1970-е гг.

Несмотря на то что реформы, направленные на внедрение принципов управления по результатам в системе государственного управления в развитых странах, реализуются уже более тридцати лет, в научной и практической литературе отсутствует единое понимание термина «управление по результатам» или «управление, ориентированное на результат». Соответственно, зарубежные органы государственной власти, ответственные за организацию внедрения новых управленческих технологий, зачастую вводят собственные определения понятия «управление по результатам».

Например, Казначейство Великобритании понимает под управлением по результатам «управление результативностью и эффективностью деятельности организации или индивида». Агентство по развитию и оптимизации деятельности мест-

ных органов власти Великобритании в рамках управления по результатам выделяет четыре этапа: планирование (расстановка приоритетов и планирование с целью оптимизации), исполнение (помощь в достижении лучших результатов), оценка (оценка результатов/эффекта деятельности), пересмотр (внесение корректив в соответствии с результатами).

Комиссия по государственным услугам Новой зеландии определяет управление по результатам как цикл из четырех этапов: выбор направления (чего мы хотим достичь в ближайшие 3-5 лет и почему); планирование (как лучше достичь желаемого и есть ли необходимые ресурсы); внедрение и оказание услуг (внедрение, мониторинг, внесение корректив); оценка (оценка эффективности и результативности предпринятых действий, оценка непредвиденных побочных эффектов). Комиссия по национальному аудиту Австралии предлагает рассматривать управление по результатам как умение делать то, что нужно, так, как нужно. При этом в рамках управленческого процесса выделяют три основные стадии: планирование результатов, которые фиксируются в соглашении о стандартах эффективности и результативности; исполнение (реализация программ); оценка, основанная на сопоставлении достигнутого с тем, что было запланировано.

Наиболее известным международным определением понятия «управление по результатам» является определение Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР): «Управление по результатам - управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности; менеджеры обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях» (см. ). Исходя из данного определения можно выделить следующие основные отличия механизмов управления по результатам от других механизмов управления:

Использование информации о целевых и фактических значениях показателей, характеризующих эффективность и результативность деятельности на стадии планирования (принятия решений о финансировании, структуре и функционировании программ) и на стадии оценки (принятия решений о поощрениях и санкциях);

Выделение в качестве объектов управления программ - комплексов взаимосвязанных мероприятий, направленных на решение общих задач (выполнение смежных функций), а не абстрактного понятия «деятельность организации»;

Наличие у руководителей среднего звена («менеджеров программ») достаточной степени свободы в принятии решений, которая обеспечивает возможность достижения целевых значений показателей в области эффективности и результативности;

Наличие формализованной взаимосвязи между результатами деятельности организации и поощрениями и санкциями по отношению к ее руководству и (в определенной степени) сотрудникам данной организации.

С учетом проведенного анализа понятии, используемых в международной практике, можно сформулировать следующее рабочее определение управления по результатам: управление по результатам - это принцип управления, основанный на обеспечении взаимосвязи целей, результатов и ресурсов на всех стадиях управления (планирование, реализация и контроль), способствующий наиболее эффективному достижению целей органов исполнительной власти (органов местного самоуправления, государственных организаций).

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Необходимо различать понятия «управление по результатам» и «бюджетирование, ориентированное на результат». Бюджетирование, ориентированное на результат (программно-целевое бюджетирование), является составной частью управления по результатам и направлено на обеспечение учета результатов в процессе планирования, исполнения и контроля за исполнением бюджета. Таким образом, «бюджетирование, ориентированное на результат» является более узким понятием, связанным с учетом результатов в процессе планирования и исполнения бюджета, структурным элементом, позволяющим связать один из ресурсов (финансовый) с результатами деятельности организации.

Общая логика системы управления по результатам в Российской Федерации представлена на рисунке 1. Общественные проблемы, глобальные вызовы, результаты, достигнутые за прошедшие годы, а также полномочия органов государственной власти формируют систему целей и задач Правительства Российской Федерации, а также систему целей и объектов бюджетного планирования2 и субъектов Российской Федерации (в пределах полномочий соответствующих структур). Реализация данной системы целей и задач, подкрепленная имеющимися ресурсами, позволяет добиться непосредственных результатов. Важно, что ресурсы, являясь средством достижения непосредственных результатов, одновременно выступают в качестве ограничения при определении целей и задач субъектов бюджетного планирования и субъектов Российской Федерации. Степень достижения таких результатов может повлечь за собой корректировку некоторых целей и задач органов государственной власти и субъектов Российской Федерации. В среднесрочном плане непосредственные результаты обеспечивают конечные, общественно значимые результаты. Оценка результатов, в ходе которой фиксируются фактические изменения объекта управления и динамика значений показателей конечных общественно значимых результатов, позволяет, в свою очередь, скорректировать цели Правительства Российской Федерации.

Рисунок 1

Логика управления по результатам в Российской Федерации

Использованные сокращения: ОГВ - органы государственной власти; СБП - субъекты бюджетного планирования

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

На практике рассматриваемые этапы управления по результатам во многом синхронизированы: наличие информации о динамике непосредственных и конечных общественно значимых результатов деятельности органов исполнительной власти позволяет своевременно корректировать государственную политику в данной сфере, ориентирует деятельность всех участников на достижение максимальных результатов в условиях ограниченных ресурсов.

Вопросы управления по результатам в реформах государственного управления в России

Результаты обследования, проведенного специалистами Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) в 2005 г., показывают, что в большинстве стран, входящих в ее состав, в той или иной степени используются показатели, позволяющие оценивать непосредственные и конечные результаты деятельности государственного сектора, при этом акцент делается на конечных общественно значимых эффектах реализации государственных программ. Оценка результатов деятельности (по заранее определенным показателям эффективности и результативности) также в той или иной степени принимается во внимание и при принятии решений о финансировании тех или иных программ или бюджетных статей в будущих финансовых периодах (см ).

Опыт внедрения систем управления по результатам в государственном секторе подавляющего большинства развитых государств не мог не быть учтен при разработке реформ государственного управления в Российской Федерации. Возможность структурированного планирования деятельности, мониторинга и оценки непосредственных и конечных результатов на всех уровнях управления - эти преимущества технологии управления по результатам обусловили целесообразность включения управления по результатам как важной составляющей реформы государственного управления в России.

Идеи разработки и внедрения элементов управления по результатам в системе государственного управления в Российской Федерации впервые были учтены при разработке Президентской программы «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 гг.)3» в части проведения отдельных экспериментов и реализации «пилотных» проектов по отработке новых методов планирования деятельности органов государственной власти и государственных служащих, а также программно-целевого финансирования. Проведение указанных экспериментов на федеральном уровне (в частности, в Минэкономразвития России), а также в субъектах Российской Федерации - участниках реализации Программы (Республике Чувашия, Красноярском крае, Самарской и Саратовской областях, Таймырском (Долгано-Ненецком) автономном округе) в 2003-2004 гг. позволило протестировать возможность использования отдельных новых технологий планирования и оценки деятельности (в т.ч. оплаты труда по результатам) в отдельных органах государственной власти. В то же время отсутствие единой методической и нормативно-правовой базы для дальнейшего распространения результатов экспериментов, отсутствие обобщенных результатов проведенных экспериментов, недостаток финансовых средств для реализации мероприятий программы в других федеральных органах исполнительной власти и субъектов Российской Федерации

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

привели к тому, что результаты реализации указанных мероприятий так и остались на уровне отдельных инициатив. Так, несмотря на то что в подавляющем большинстве субъектов Российской Федерации были разработаны и утверждены аналогичные программы реформирования государственной службы, мероприятия, профинансированные в рамках указанных программ, в основном сводились к повышению квалификации, подготовке и переподготовке государственных служащих (в ряде случаев также муниципальных служащих), но не к реформированию систем государственного управления в соответствующих субъектах Российской Федерации.

В более широком плане вопросы внедрения управления по результатам (в части внедрения бюджетирования, ориентированного на результат) получили в Концепции реформирования бюджетного процесса в Российской Федерации в 2004-2006 гг., одобренной Постановлением Правительства Российской Федерации № 259 от 22 мая 2004 г. В рамках Концепции и прилагаемого к ней Плана мероприятий предусматривалось следующее:

Внесение изменений в бюджетную классификацию Российской Федерации, направленных на: а) переориентацию бюджетов на достижение конечных результатов путем повышения самостоятельности и ответственности участников бюджетного процесса и администраторов бюджетных средств; б) приведение структуры функциональной классификации расходов в соответствие с основными функциями, выполняемыми органами государственной власти; в) согласование бюджетной классификации с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО) и международными стандартами статистики государственных финансов;

Выделение бюджета действующих и бюджета принимаемых обязательств;

Определение порядка ведения реестра расходных обязательств Российской Федерации;

Определение порядка составления перспективного финансового плана и проекта федерального бюджета;

Утверждение стандартов учета и финансовой отчетности единиц сектора государственного управления;

Предоставление ежегодно субъектами бюджетного планирования докладов о результатах и основных направлениях своей деятельности;

Совершенствование методологии разработки и реализации федеральных (региональных, муниципальных) целевых программ;

Использование в бюджетном процессе ведомственных целевых программ (включая определение порядка разработки, утверждения и реализации ведомственных целевых программ);

Распределение части бюджета принимаемых обязательств на конкурсной основе по результатам оценки действующих и предлагаемых к принятию бюджетных программ;

Расширение полномочий администраторов бюджетных программ в процессе исполнения бюджета; и

Внесение изменений в Бюджетный кодекс в части регулирования бюджетного процесса, принятие соответствующих актов Правительства Российской Федерации. Таким образом, по сравнению с Программой реформирования государственной службы, реализация которой во многом предусматривала экспериментальный подход к новациям в сфере управления, Концепция реформирова-

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

ния бюджетного процесса была ориентирована на полномасштабное внедрение новых принципов бюджетирования. В то же время оценка степени реализации мероприятий данной Концепции, связанных с внедрением принципов и процедур управления по результатам, показывает, что по ряду ключевых направлений (в частности, в сфере учета достигнутых и планируемых результатов при распределении бюджета принимаемых обязательств) недостаточный прогресс в реализации мероприятий данной Концепции является сдерживающим фактором для внедрения системы управления по результатам в целом (таблица 1).

Определенная попытка систематизации работы по внедрению принципов и процедур управления по результатам была предпринята в рамках Концепции «Административная реформа в Российской Федерации в 2006-2008 гг.», одобренной распоряжением Правительства Российской Федерации № 1789-р от 25.10.2005, где управление по результатам было выделено как отдельное направление административной реформы, при реализации которого предполагалось обеспечить решение следующих задач:

Создание и внедрение комплексной системы ведомственного и межведомственного планирования по целям и результатам деятельности, проектного управления по целям и результатам деятельности, конкурентного распределения ресурсов между ведомствами и контроля за достижением результатов их деятельности;

Разработка ключевых измеримых показателей эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти по основным направлениям их деятельности в соответствии со стратегическими целями государства;

Внедрение технологий и процедур целеполагания, обеспечивающих привязку целей к конкретным исполнителям, выработку показателей, позволяющих адекватно оценить степень достижения поставленных целей и действия исполнителей, предпринимаемые для достижения этих целей;

Разработка и внедрение управленческого учета, позволяющего распределять ресурсы по поставленным задачам, а также обеспечивать контроль за достижением результатов и определять персональную ответственность руководителей и должностных лиц за решение указанных задач;

Разработка и внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать эффективность деятельности структурных подразделений и должностных лиц, ответственных за решение поставленных задач, а также проводить оценку эффективности бюджетных расходов;

Внедрение системы регулярной оценки рисков, препятствующих достижению намеченных целей;

Внедрение механизмов управления подведомственными органам исполнительной власти организациями;

Создание типовой нормативно-правовой и методической базы для субъектов Российской Федерации (в целях внедрения процедур управления, ориентированного на результат, и проектного управления в субъектах Российской Федерации) с ее последующей экспериментальной апробацией. Приведенный выше перечень задач показывает, что в рамках административной

реформы был предусмотрен более широкий подход к внедрению принципов управления по результатам по сравнению с более ранними направлениями реформирования, ориентированными либо на отдельные эксперименты и пилотные проекты (реформа государственной службы), либо исключительно на вопросы бюджетирования,

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

ориентированного на результат. В то же время в рамках административной реформы не получила полной концептуальной проработки сама схема внедрения управления по результатам в Российской Федерации. Фактически в Концепцию административной реформы были включены лишь мероприятия по внедрению отдельных механизмов и инструментов управления по результатам, тогда как проработка схемы управления с использованием новых управленческих технологий оставалась «за рамками» данной Концепции, а также других концептуальных документов, определяющих направления реформирования государственного управления в Российской Федерации. Указанная особенность явилась значительным сдерживающим фактором для последующей реализации данного направления административной реформы.

В таблице 1 выделены основные задачи и мероприятия, связанные с внедрением элементов управления по результатам в рамках различных реформ государственного управления в Российской Федерации. По каждому из мероприятий дана экспертная оценка степени реализации соответствующего мероприятия и определены проблемы, требующие решения для его успешного выполнения. В целом можно констатировать, что на сегодняшний день мероприятия по внедрению принципов и процедур управления по результатам, предусмотренные различными реформами государственного управления, выполнены частично; полное внедрение механизмов и инструментов управления по результатам требует дополнительных системных усилий в среднесрочной перспективе.

Таблица 1

опросы управления по результатам в мероприятиях реформ государственного управления4

Реформы/задачи/ мероприятия, связанные с внедрением управления по результатам Степень выполнения (по состоянию на декабрь 2006 г.)5 Степень выполнения (по состоянию на июнь 2008 г.) Проблемы

Административная реформа (Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2006-2010 гг.): задачи, мероприятия

1. Создание и внедрение комплексной системы - ведомственного и межведомственного планирования по целям и результатам деятельности - проектного управления по целям и результатам деятельности - конкурентного распределения ресурсов между ведомствами и контроля за достижением результатов их деятельности Частично (в части планирования целей и результатов деятельности ОИВ) Частично (в части планирования целей и результатов деятельности ОИВ, их структурных подразделений и подведомственных организаций (в «пилотном» режиме); конкурентного распределения ресурсов (в экспериментальном режиме на региональном уровне) Механизмы проектного управления используются недостаточно; недостаточно проработаны механизмы взаимодействия по межведомственным/ межуровневым целям и задачам; требуют доработки механизмы контроля за достижением результатов; формализованная система конкурентного распределения ресурсов между ведомствами разработана в ряде субъектов РФ и может быть адаптирована к условиям других субъектов РФ и для федерального уровня

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 1

Создание единой государственной информационной системы планирования и мониторинга эффективности деятельности органов власти в целях достижения ключевых показателей социальноэкономического развития, в том числе на основе развития, интеграции и обеспечения доступности баз государственных статистических данных и внедрения в органах исполнительной власти современных информационных систем поддержки управления проектами и формирования ведомственной управленческой отчетности Частично. Ведется работа в сфере формирования ведомственной управленческой отчетности Частично. Росстат собирает данные по 65% показателей субъектов бюджетного планирова-ния6, включенных в Сводный Доклад Правительства Российской Федерации, проводится активная работа по организации сбора и публикации показателей, характеризующих эффективность деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и муниципальных образований Показатели достижения целей и задач в ДРОНД ФОИВ не в полной мере совпадают с показателями, включенными в Сводный Доклад Правительства России Сохраняется широкое использование ведомственной отчетности, что приводит к смещению акцентов в оценке

Совершенствование методологии и порядка разработки среднесрочных программ Правительства Российской Федерации Методология не утверждена Методология не утверждена цели, задачи и мероприятия среднесрочных программ Правительства РФ не оценены в ресурсном (в т.ч. денежном) выражении

Реализация единой вертикально интегрированной автоматизированной системы мониторинга результативности деятельности органов государственной власти и органов местного самоуправления по достижению важнейших показателей социальноэкономического развития РФ и исполнения ими своих полномочий (ГАС «Управление») Не применимо7 Частично. Разрабатывается концепция автоматизированной системы ГАС «Управление» Сложности в распределении ответственности за достижение показателей социальноэкономического развития между уровнями управления

2. Разработка ключевых измеримых показателей эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти по основным направлениям их деятельности в соответствии со стратегическими целями государства В основном да (в рамках Сводного Доклада Правительства, Доклада о целях и результатах бюджетной политики, ДРОНДов субъектов бюджетного планирования) Да (в рамках Сводного Доклада Правительства РФ, ДРОНДов субъектов бюджетного планирования, перечней показателей эффективности деятельности ОИВ субъектов Российской Федерации и муниципальных районов) Большое количество показателей эффективности затрудняет проведение анализа и осложняет процесс принятия управленческих решений показатели эффективности деятельности ОИВ субъектов Российской Федерации и муниципальных районов не связаны напрямую с целями развития государства

Формирование системы показателей результативности деятельности органов исполнительной власти и бюджетных программ, включающей показатели текущего и конечного результата и использованных ресурсов Да, частично (в рамках разработки ДРОНДов и федеральных программ) Да, частично (в рамках разработки ДРОНДов и обоснований бюджетных ассигнований) Необходимость доработки методологии разработки и реализации бюджетных целевых программ (ДцП, ВцП, межуровневые бюджетные программы, ФАИП, соотношение с национальными проектами)

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 1

3. Внедрение технологий и процедур целеполагания, обеспечивающих привязку целей к конкретным исполнителям, выработку показателей, позволяющих адекватно оценить степень достижения поставленных целей и действия исполнителей, предпринимаемые для достижения этих целей частично в рамках пилотных проектов частично в рамках пилотных Проектов и в отдельных ФОИВ Система ответственности руководителей и госслужащих ОИВ за достижение целей и результатов не определена не реализована (за исключением отдельных пилотных проектов) система планирования и текущей оценки деятельности государственных служащих

Формирование системы стимулирования государственных служащих, базирующейся на показателях результативности, должностных регламентах, а также срочных служебных контрактах с ведущими сотрудниками Нет, но работа ведется (разработка показателей результативности для ФНС России, ФТС России и т.д.) Частично (в ФНС России, ФТС России и т.д.) Недостаточна взаимосвязь показателей с планированием деятельности и текущей оценкой большой объем «текущей» деятельности государственных служащих по выполнению поручений сохраняется разрыв в уровне оплаты труда между органами государственной власти и частным сектором (по сопоставимым должностям)

4. Разработка и внедрение управленческого учета, позволяющего распределять ресурсы по поставленным задачам, а также обеспечивать контроль за достижением результатов и определять персональную ответственность руководителей и должностных лиц за решение указанных задач Нет Нет Отсутствует практика управленческого учета в качестве управляемых ресурсов фактически рассматриваются только финансовые ресурсы

Разработка и внедрение методики расчета ресурсного обеспечения поставленных целей и задач Нет Частично (в рамках подготовки обоснований бюджетных ассигнований) В качестве ресурсного обеспечения рассматриваются только финансовые ресурсы

5. Разработка и внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать эффективность деятельности структурных подразделений и должностных лиц, ответственных за решение поставленных задач, а также проводить оценку эффективности бюджетных расходов Скорее нет (подразделения внутреннего аудита результативности созданы лишь в нескольких ФОИВ) Частично (в отдельных ФОИВ и некоторых субъектах РФ) Отсутствие единой методологии проведения аудита результативности (в том числе с учетом оценки эффективности бюджетных расходов)

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 1

Создание механизмов конкурентного распределения ресурсов в ведомствах, т.е. механизмов распределения средств соответствующего бюджета для обеспечения деятельности органов исполнительной власти, предусматривающих процедуры выбора между двумя и более вариантами расходования конкретной суммы бюджетных средств для осуществления государственных функций и предоставления государственных услуг Нет Нет Необходимо уточнить поставленную задачу и возможности ее реализации (например, путем введения требования о рассмотрении альтернативных методов достижения поставленных результатов при разработке программ)

6. Внедрение системы регулярной оценки рисков, препятствующих достижению намеченных целей Скорее нет (риски оцениваются в рамках ДРОНДов) Частично (оценка рисков проводится в рамках подготовки ДРОНДов и БцП) Отсутствие единой утвержденной концепции и методологии оценки рисков

7. Внедрение механизмов управления подведомственными органам исполнительной власти организациями частично (в рамках пилотных проектов на федеральном и региональном уровнях) частично (в рамках пилотных проектов на федеральном и региональном уровнях) Отсутствие единой утвержденной концепции и методологии для результативного управления подведомственными организациями

8. Создание типовой нормативно-правовой и методической базы для субъектов Российской Федерации (в целях внедрения процедур управления, ориентированного на результат, и проектного управления в субъектах Российской Федерации) с ее последующей экспериментальной апробацией Нет (нормативноправовая и методическая база разрабатывается на уровне каждого отдельного субъекта Российской Федерации) Нет (нормативноправовая и методическая база разрабатывается на уровне каждого отдельного субъекта Российской Федерации). В то же время проводится значительное количество мероприятий по обмену опытом внедрения управления по результатам на региональном уровне Дополнительные ресурсы, затрачиваемые субъектами на разработку собственной нормативноправовой и методической базы отсутствие унифицированных подходов (по типам субъектов Российской Федерации) отсутствие обобщенных результатов практики на уровне субъектов Российской Федерации

Реформа бюджетного процесса (Концепция «Реформирование бюджетного процесса в Российской Федерации 2004-2006 гг.»): мероприятия

1. несение изменений в бюджетную классификацию Российской Федерации, направленных на: а) переориентацию бюджетов на достижение конечных результатов, в том числе путем повышения самостоятельности и ответственности участников бюджетного процесса и администраторов бюджетных средств Да Да Необходимо дальнейшее совершенствование бюджетной классификации

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 1

б) приведение структуры функциональной классификации расходов в соответствие с основными функциями, выполняемыми органами государственной власти в) согласование бюджетной классификации с МСФО и международными стандартами статистики государственных финансов Да Да Необходимо дальнейшее совершенствование бюджетной классификации

2. Выделение бюджета действующих и бюджета принимаемых обязательств Да (в части действующих обязательств) Да (в части действующих обязательств) Требует уточнения в части бюджета принимаемых обязательств

3. Определение порядка ведения реестра расходных обязательств Российской Федерации Да Да

4. Определение порядка составления перспективного финансового плана и проекта федерального бюджета Да Да

5. Утверждение стандартов учета и финансовой отчетности единиц сектора государственного управления Да Да

6. Предоставление ежегодно субъектами бюджетного планирования докладов о результатах и основных направлениях своей деятельности Да Да Подготовка ДРОНДов не синхронизирована с бюджетным процессом и не является частью бюджетного процесса

7. Совершенствование методологии разработки и реализации федеральных (региональных, муниципальных) целевых программ Частично да (в части ФЦП) Частично да, однако требуется совершенствование методологии разработки и реализации ДЦП и ВЦП Отсутствие единых рекомендаций по совершенствованию РЦП и МЦП не проработана нормативно-правовая и методическая база для межрегиональных/ межмуниципальных и межуровневых целевых программ

8. Использование в бюджетном процессе ведомственных целевых программ (включая определение порядка разработки, утверждения и реализации ведомственных целевых программ) Скорее нет (есть примеры уровня субъектов Российской Федерации) Да, однако на федеральном уровне большинство ВЦП являются аналитическими Необходимо совершенствование инструмента ВЦП (в т.ч. упрощение процедур,связан-ных с утверждением ВЦП на федеральном уровне)

9. Распределение части бюджета принимаемых обязательств на конкурсной основе по результатам оценки действующих и предлагаемых к принятию бюджетных программ Нет Нет (в отдельных субъектах Российской Федерации предусматривается распределение средств между БЦП на основе рейтингования последних) Отсутствие единого методологического подхода к системе рейтингования принимаемых обязательств

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 1

10. Расширение полномочий администраторов бюджетных программ в процессе исполнения бюджета частично (в рамках изменений в бюджетную классификацию) частично (в рамках изменений в бюджетную классификацию) Необходима концептуальная и методологическая проработка данного вопроса

11. несение изменений в Бюджетный Кодекс в части регулирования бюджетного процесса, принятие соответствующих актов Правительства Российской Федерации частично (поправки в БК разработаны, но не внесены) В основном да (ряд НПА, обеспечивающих реализацию БК РФ, находится в стадии согласования) Необходима согласованная позиция заинтересованных ОИВ

Реформа государственной службы (Федеральная программа «Реформирование государственной службы Российской Федерации в 2003-2005 гг.» (продлена до 2007 г.)

1. Апробация новых методов планирования деятельности федеральных государственных органов, системы показателей и критериев оценки деятельности федеральных государственных служащих частично (в рамках экспериментов и пилотных проектов) частично (в рамках экспериментов и пилотных проектов) Отсутствие обобщенных итогов экспериментов, в т.ч. при взаимосвязи с другими направлениями отсутствие утвержденной методической базы, обеспечивающей взаимосвязь целей и задач органов, структурных подразделений и государственных служащих

2. Применение методов программноцелевого финансирования отдельных федеральных государственных органов, ориентированного на повышение эффективности деятельности этих органов и федеральных государственных служащих Скорее нет; частично мероприятие реализовано в рамках реформы бюджетного процесса (однако на уровне органов, а не госслужащих) Скорее нет; частично мероприятие реализовано в рамках реформы бюджетного процесса (однако на уровне органов, а не госслужащих) Органы, перешедшие полностью на программноцелевой принцип, отсутствуют недостаточная мотивация госслужащих по достижению поставленных целей/ ожидаемых результатов

3. Использование балансового метода учета ресурсов и современных форм оценки эффективности произведенных федеральными государственными органами бюджетных расходов Скорее нет Нет Расходы на финансирование аппаратов остаются во многом статичными; отсутствие управленческого учета не позволяет связать их с программными расходами

Использованные сокращения:

БК РФ - Бюджетный кодекс Российской Федерации; БЦП - Бюджетные целевые программы; ВЦП - Ведомственные целевые программы; ГАС - Государственная автоматизированная система; ДРОНД - Доклад о результатах и основных направлениях деятельности; ДЦП - Долгосрочные целевые программы; МЦП - Муниципальные целевые программы; НПА - нормативный правовой акт; ОИВ - органы исполнительной власти; РЦП - региональные целевые программы; СБП - субъект бюджетного планирования; ФАИП - Федеральная адресная инвестиционная программа; ФОИВ - Федеральные органы исполнительной власти.

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

«Дорожная карта» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочную перспективу

Проблема отсутствия единой Концепции внедрения управления по результатам усугубляется различием подходов к внедрению управленческих новаций в рамках рассматриваемых реформ государственного управления, отсутствием единства терминологии, существенными различиями в позициях ключевых органов государственной власти, ответственных за реализацию соответствующих концепций и программы. Следствием этого стала неоднозначность понимания не только отдельных терминов, но и представлений об ожидаемых результатах проведения смежных реформ. Такое положение дел приводило к дублированию усилий, принятию противоречивых решений, распылению ресурсов и в конечном счете снижало эффект от реализации мероприятий, предусмотренных различными направлениями реформ. Таким образом, возникла объективная необходимость формирования единой методологии и взаимосвязанного плана действий по внедрению механизмов и процедур управления по результатам в рамках различных реформ государственного управления.

С этой целью в 2006 г. группа экспертов центра стратегических разработок, ГУ-ВШЭ, Центра экономического и финансового консалтинга и Всемирного банка разработала и представила для широкого обсуждения проект «Дорожной карты» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочную перспективу8 (далее - «Дорожная карта»). В основу «Дорожной карты» лег анализ степени реализации основных мероприятий по внедрению принципов и процедур управления по результатам в рамках различных реформ государственного управления, представленный в предыдущем подразделе настоящей статьи, а также анализ основных проблем внедрения механизмов управления по результатам в Российской Федерации на различных стадиях управленческого цикла (планирование, реализация, контроль). Соответственно, мероприятия «Дорожной карты» также были сгруппированы в три блока:

1. Соотнесение целей, результатов и ресурсов органов государственной власти в процессе планирования.

2. Координация используемых ресурсов, достигаемых результатов и целей органов государственной власти в процессе их реализации (исполнения планов).

3. Контроль, оценка, поощрение и коррекция достигаемых целей, результатов и используемых ресурсов.

Международный опыт проведения аналогичных реформ позволил предположить, что внедрение механизмов и инструментов управления по результатам потребует скоординированных усилий как минимум в течение последующих четырех лет (2007-2010). Продление срока реализации Концепции «Административная реформа в Российской Федерации» до 2010 г. подтвердило данное предположение.

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

В целом, несмотря на свой неофициальный характер, «Дорожная карта» используется заинтересованными органами исполнительной власти в своей деятельности (см.: ). Помимо основной цели по формированию единой методологии внедрения управления по результатам разработка и реализация мероприятий «Дорожной карты» были призваны сориентировать экспертное сообщество на решение актуальных задач и повышение отдачи от координации усилий в рамках реализации различных реформ государственного управления. Кроме того, наличие «Дорожной карты» предоставляет возможность проведения мониторинга и оценки (в том числе внешней оценки) процесса внедрения механизмов управления по результатам. В определенной степени процесс разработки и обсуждения промежуточных итогов реализации мероприятий «Дорожной карты» явился одним из примеров независимого внешнего мониторинга реализации реформ государственного управления в России.

Промежуточные итоги реализации «Дорожной карты» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочную перспективу

Анализ прогресса в реализации реформ государственного управления в 2007 - первой половине 2008 г. позволяет оценить промежуточные итоги реализации «Дорожной карты» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочную перспективу (таблица 2).

В целом необходимо отметить положительную динамику в сфере внедрения управления по результатам. Так, по большинству мероприятий «Дорожной карты» (16 из 27) выявлен определенный прогресс. Основные достижения отмечены в сферах:

Внедрения нового бюджетного законодательства;

Внедрения инструментов для сопоставления развития территорий и оценки эффективности деятельности органов управления и местного самоуправления;

Разработки и внедрения ведомственных и региональных систем управления по результатам;

Расширения использования программно-целевых методов управления. Необходимо отметить, что прогресс в сфере разработки и внедрения инструментов и механизмов управления по результатам наблюдается не только на федеральном, но и на региональном уровне. В соответствии с опросом, проведенным Минэкономразвития России в мае 2007 г., если до 2006 г. уровень нормативноправовой проработки инструментов и механизмов управления по результатам (вопросов подготовки документов стратегического характера, среднесрочных программ социально-экономического развития, Сводных докладов субъектов Российской Федерации, Докладов о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНД) органов исполнительной власти, Ведомственных целевых программ (ВЦП), вопросов аудита результативности деятельности и конкурентного распределения средств с учетом достигнутых результатов) составлял лишь 11,4%, то к концу 2007 г. субъекты РФ предполагали достичь уровня 39,4%. Со-

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

ответственно, уровень внедрения механизмов и инструментов управления по результатам в среднем по Российской Федерации (по данным 77 субъектов Российской Федерации) до 2006 г. составлял 7,6%, в 2006 г. - 13,4%, ожидаемое значение на конец 2007 г. составляло 22,4% (уровень внедрения в отдельном субъекте Российской Федерации рассчитывался как доля внедренных инструментов и механизмов управления по результатам в их общем количестве).

Проведенная в середине 2008 г. экспертная оценка фактической степени достижения запланированных результатов (по материалам правовой базы данных, а также на основании анализа официальных веб-сайтов органов государственной власти субъектов Российской Федерации) подтвердила, что результаты, намеченные на 2007 г., были в целом достигнуты (таблица 3), а в сфере нормативно-правового регулирования и методического обеспечения даже несколько превышены.

Таблица 2

«ДОРОЖНАЯ КАРТА»

внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочный период: степень реализации (по состоянию на июнь 2008 г.)

Мероприятия Непосред- ственный результат Статус мероприятия по состоянию на 15.06.2008 2007 2008 2009 2010

1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 пол. 2 пол.

1. Соотнесение целей, результатов и ресурсов органов государственной власти в процессе планирования

1.1. Обобщение опыта внедрения механизмов управления по результатам в федеральных органах государственной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации в 2004-2006 гг. (включая результаты «пилотных» проектов). Формирование и распространение библиотеки «лучшей практики» - Аналитический отчет с обобщением опыта и уроков внедрения механизмов управления по результатам - материалы по «лучшей практике» представлены на веб-сайте; проведены мероприятия по рас-простране-нию опыта Реализовано. В 2007 г. было проведено несколько мероприятий по анализу и распространению опыта внедрения управления по результатам

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 2

1.2. Разработка концепции управления по результатам и механизмов ее реализации

с последующим представлением в Комиссию по результативности деятельности федеральных и региональных органов исполнительной власти

1.3. Подготовка проекта федерального закона

о внесении изменений в Федеральный закон № 115-Фз «О государственном прогнозировании социальноэкономического развития Российской Федерации»/ проекта Федерального закона «Об общих принципах стратегического управления, планирования, осуществления деятельности и контроля за результатами деятельности органов государственного и муниципального управления в Российской Федерации»

Разработана и согласована концепция внедрения механизмов управления по результатам

Проект федерального закона

1.4. Разработка методик подготовки государственных стратегий (политик), докладов о результатах и основных направлениях деятельности органов государственной власти (ОГВ) и программ социальноэкономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу, основанных на системе стратегических целей органов государственной власти и показателей результатов их дея-

Единая методическая база для подготовки документов стратегического планирования и управления по результатам

Не реализовано

Реализовано

частично

(в рамках Указа Президента Российской Федерации от 28.06.2007 № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации», Указа Президента Российской Федерации от 28.04.2008 № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов»

ыполнено

частично.

Единая методическая база отсутствует.

За прошедший период разработана и утверждена методика оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации (во исполнение Указа Президента Российской Федерации № 825 от 28.06.2007);

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 2

тельности (включая уровень субъектов Российской Федерации по предметам совместного ведения и делегированным полномочиям)

ожидается доработка данной методики. Постановление Правительства Российской Федерации от 26 мая 2008 г. № 392

1.5. Подготовка проекта федерального закона о внесении изменений в Федеральный закон «О Правительстве Российской Федерации» в части целей и результатов деятельности и подготовка проекта постановления Правительства Российской Федерации о внесении изменений в Регламент Правительства Российской Федерации в части выполнения поручений

и их соотнесения с целями, результатами и ресурсами

1.6. Внедрение механизма бюджетных заданий

Проект федерального закона, проект Постановления Правительства Российской Федерации

Новое мероприятие

1.7. Внесение изменений в Бюджетный кодекс в части внедрения принципов управления по результатам и повышения качества управления государственными и муниципальными финансами, реализации посланий

«О формировании, предоставлении и распределении субсидий из федерального бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации» предусматривает введение показателей результативности деятельности в привязке к трансфертам федерального бюджета

Не реализовано

Реализуется на пилотной основе в отдельных субъектах Российской Федерации

Реализовано частично. В действующей версии Бюджетного кодекса соответствие целевых статей расходов целям органов государственной власти не предусмотрено

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации (включающих цели и результаты бюджетной политики), основанного на системе стратегических целей системы органов государственной власти и показателей результатов их деятельности, выделение программноцелевой классификации расходов бюджетов, обеспечение соответствия целевых статей расходов (цСР) целям органов государственной власти, видов расходов (ВР) -бюджетным целевым программам

Проект федерального закона о внесении изменений в Бюджетный кодекс Российской Федерации

Бюджетным целевым программам может быть присвоен отдельный вид расходов (кроме аналитических ВЦП). С целью повышения качества управления государственными финансами утвержден Приказ Минфина России №123н от 10.12.2007 «Об организации проведения мониторинга качества финансового менеджмента, осуществляемого главными распорядителями средств федерального

бюджета».

ведены новые формы обоснований бюджетных ассигнований, в которых есть элементы разделения планируемых расходов по целям и задачам, а также получаемых непосредственных и конечных результатов

1.8. Внесение изменений в положения об органах исполнительной власти с целью отражения в них целей деятельности органов исполнительной власти и обеспечения возможностей по изменению штатной численности (в части служащих, привлекаемых по срочным контрактам для реализации бюджетных целевых программ) в установленных пределах штатной численности

правовых

Не реализовано

Продолжение таблицы 2

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 2

1.9. Сплошная инвентаризация бюджетных целевых программ, их рейтинговая оценка и соотнесение с целями и результатами деятельности органов государственной власти, утверждение единой методики подготовки бЦп (Нацпроектов, фцп, (о)рцп,

ВцП и др., в том числе межуровневых программ)

1.10. Создание и внедрение автоматизированной комплексной системы ведомственного, межведомственного и межуровневого стратегического и бюджетного планирования по целям

и результатам деятельности на основе системы докладов о результатах и основных направлениях деятельности ОГВ (включая методо-логию/методику расчета ресурсного обеспечения поставленных целей)

Проекты нормативно-правовых актов об изменении/ прекращении БЦП по результатам рейтинговой оценки

Утвержденная методика подготовки БЦП

Утвержденная методология/ методика расчета ресурсного обеспечения поставленных целей

Автоматизированная комплексная система стратегического

и бюджетного планирования

1.11. Создание типовой нормативноправовой и методической базы в сфере планирования целей, результатов и ресурсов, внедрения механизмов управления по результатам и механизмов контроля достижения целей, результатов и использования ресурсов для субъектов Российской Федерации (с учетом накопленного опыта внедрения элементов управления по результатам на региональном уровне, типологии регионов, изменений в системе планирования на федеральном уровне). Апробация методической базы, внесение корректив по результатам внедрения

Типовые нормативно-правовые акты, методические рекомендации (с учетом различных типов субъектов Российской Федерации)

Не реализовано на

федеральном уровне, однако частично реализовано

в субъектах

Российской

Федерации

(Челябинская,

Саратовская

область и др.)

Реализовано частично в рамках автоматизации процесса подготовки ДРОнДов в некоторых ведомствах и субъектах Российской Федерации. Внедрение единой автоматизированной системы ГАС-Управление запланировано на 2009 г. Единая методология расчета ресурсного обеспечения поставленных целей отсутствует

Не реализовано

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 2

1.13. Проведение мероприятий по обучению, обмену опытом, обсуждению накопленной практики в сфере внедрения механизмов управления по результатам

Порядок проведения конкурсного отбора по стимулированию внедрения механизмов управления по результатам на местном уровне

Отчеты о реализации проектов

Реализовано частично. Единые методические рекомендации не разработаны; порядок проведения конкурсного отбора по стимулированию внедрения механизмов управления по результатам на местном уровне принят и применяется в нескольких субъектах Российской Федерации

Семинары- стадии тренинги, реализации

конференции, форумы и др.

2. Координация используемых ресурсов, достигаемых результатов и целей органов государственной власти в процессе их реализации (исполнения планов)

2.1. Внедрение элементов управленческого учета в органах государственной власти, позволяющих получить достоверную информацию о трудовых, материальнотехнических и финансовых затратах на реализацию мероприятий программ / проектов, направленных на достижение целей и результатов

Утвержденная методика внедрения управленческого учета

Автома-тизиро-ванные системы управленческого учета

Не реализовано. Единая методика внедрения управленческого учета не разработана

2.2. Внедрение принципов управления программами (проектами) для достижения целей и результатов деятельности, включая отработку механизма матричной системы управления в ОГВ с передачей соответствующих полномочий руководителям (администраторам) программ/проектов

Эксперимент по внедрению механизма матричной системы управления в ОГВ

Аналитический отчет по результатам эксперимента

Утвержденная методика для полномасштабного внедрения

Не реализовано

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 2

2.3. Внедрение механизмов индивидуального планирования деятельности и текущей оценки результатов деятельности структурных подразделений и государственных служащих

2.4.Разработка и внедрение принципов конкурентного распределения ресурсов между программами/про-ектами ОГВ (за счет бюджета принимаемых обязательств, включая дополнительные доходы бюджета)

2.5. Внедрение системы регулярной оценки рисков, препятствующих достижению намеченных целей и результатов, оценки вклада непосредственных результатов на показатели конечных общественнозначимых результатов деятельности ОГВ

2.6. Расширение полномочий главных распорядителей бюджетных средств

в части возможности самостоятельного внесения изменений в экономическую классификацию расходов соответствующих бюджетов ОГВ в пределах установленных лимитов по функциональной классификации

2.7. Внедрение механизмов управления по результатам подведомственными органам государственной власти организациями и государственными корпорациями

Утвержденные методики индивидуального планирования деятельности и проведения текущей оценки государственных служащих

Проекты нормативно-правовых актов, методика конкурентного распределения ресурсов на основе оценки программ/ проектов ОГВ

Реализовано

частично

(в некоторых

субъектах

Российской

Федерации

и отдельных

Реализовано

частично

(в ряде субъектов Российской Федерации разработаны методики конкурентного распределения средств между бцп (ОГВ) на основе рейтинговой оценки)

Концепция, методология и методики оценки рисков

Реализовано

частично

(в отдельных ФОИВ разработаны методики оценки рисков)

правовых

Не реализовано

Концепция, методология и методики управления по результатам подведомственными организациями

Реализовано

частично.

Механизмы управления по результатам подведомственными организациями внедрены в некоторых ОГВ

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 2

2.8. Активизация использования существующих механизмов стимулирования внедрения принципов управления по результатам, обеспечение совместимости требований в рамках различных механизмов стимулирования

Уточне-ния/из-менения в порядок проведения конкурсов/ экспериментов

Реализовано

частично

(введение возможности выделения грантов по результатам оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, введение аналогичного положения по отношению

3. Контроль, оценка, поощрение и коррекция достигаемых целей, результатов и используемых ресурсов

3.1. Внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать уровень достижения целей, результативность деятельности ОГВ, структурных подразделений ОГВ и должностных лиц, а также соответствующих бюджетных расходов

3.2. Внедрение системы внешнего государственного аудита, позволяющей независимо оценивать уровень достижения целей, результативность деятельности ОГВ, структурных подразделений и должностных лиц, а также соответствующих бюджетных расходов

3.3. Внедрение системы общественного мониторинга и оценки результатов деятельности ОГВ (с возможным использованием конкурсных/рей-тинговых оценок)

3.4. Разработка и внедрение в ОГВ единых форм управленческой и бюджетной отчетности по целям и результатам (включая новые формы отчетов о результатах, содержащихся в докладах

о результатах и основных направлениях деятельности ОГВ)

Методика проведения внутреннего аудита результативности деятельности

Методология и методики проведения внешнего государственного аудита

Методики общественного мониторинга

Отчеты по результатам общественного мониторинга

Проект нормативно-правового акта

Реализовано частично. Система внутреннего аудита внедрена в некоторых ОГВ

Не реализовано

Не реализовано. Единая форма отсутствует; ОГВ формируют отчеты по собственным методикам

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 2

3.5. Разработка и внедрение комплексной системы мониторинга степени достижения целей и фактических результатов на основе данных управленческой и бюджетной отчетности

Внедрение системы мониторинга степени достижения целей и ожидаемых результатов

Частично

реализовано

в рамках подготовки Сводного Доклада Правительства России. Предполагается реализация в рамках системы ГАС-Управление

3.6. Формирование системы материального и нематериального стимулирования и поощрения ОГВ, структурных подразделений ОГВ и государственных служащих, базирующейся на оценке результатов их деятельности

правовых

Частично реализовано в

рамках эксперимента по БОР (в том числе по распределению премиального фонда между структурными подразделениями в отдельных ОГВ)

3.7. Разработка и внедрение механизмов коррекции целей (политик), результатов деятельности и ресурсов в системе органов государственной власти по результатам контроля за деятельностью органов государственной власти

■ Методика Не реализо-

по про- вано

ведению анализа достижения результатов и коррекции целей (политик), ожидаемых результатов и ресурсного обеспечения

Таблица 3

Степень проработки и реализации инструментов и механизмов управления по результатам в субъектах Российской Федерации (%)

Показатель До 2006 г. 2006 г. 2007 г. (план) 2007 г. (факт)

Степень нормативно-правовой проработки инструментов и механизмов управления по результатам на уровне субъекта Российской Федерации 11,4 28,3 39,4 42,9

Степень методического обеспечения инструментов и механизмов управления по результатам 6,7 14,3 23,7 27,7

Доля механизмов и инструментов управления по результатам, внедренных на пилотной основе 4,2 12,2 21,4 21,2

Доля полностью внедренных механизмов управления по результатам 7,6 13,4 22,4 23,3

Степень автоматизации механизмов и инструментов управления по результатам 2,3 2,6 4,2 4,2

Андрей Блинов
"Проблемы теории и практики управления", №1, 2004

Управление по целям (МВО) предъявляет высокие требования к персоналу организации и прежде всего к ее руководству. Одной из главных особенностей МВО считается иерархия целей внутри организации.

Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты

Поэтапный подход к внедрению метода управления по целям позволяет российским предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления

Использование зарубежного опыта управления в российской экономике сопряжено, как правило, с рядом объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах мира, не в полной мере соответствуют нашим реалиям ведения бизнеса и потому не приносят достаточной отдачи. К тому же методология заимствования требует значительных усилий по адаптации к российским условиям (в частности, это касается дополнительных финансовых затрат и времени на проведение различных подготовительных мероприятий).

С другой стороны, внедрение новых управленческих технологий лишь в редких случаях ведет к эволюционному развитию решившейся на это хозяйственной организации. В большинстве случаев всю ее систему управления приходится кардинально менять с помощью волевого (силового) воздействия руководства. Между тем и самые незначительные изменения в данной сфере неизбежно встречают определенное внутреннее сопротивление. В итоге целесообразность практического внедрения даже очень эффективных управленческих инноваций становится весьма сомнительной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями.

Управление по целям

Одной из таких технологий является управление по целям (management by objectives - МВО). Он получил широкое распространение во второй половине XX в. В России его внедрение находится пока в зачаточном состоянии: хотя отдельные отечественные компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования рассматриваемой системы еще далеко.

Мне думается, что МВО как раз тот случай, когда целесообразность практического применения сопряжена с целым рядом объективных и субъективных трудностей. Причем речь идет не только о фоновых сложностях на этапе внедрения данного метода (например, трудностях при прогнозировании состояния внешней среды и планировании деятельности организации, которые неизбежно дают о себе знать в условиях российской нестабильности), но и о ресурсном обеспечении мероприятий, связанных с его использованием. В этом плане отмечу, что управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организации и прежде всего к ее руководству. Как следствие, для полноценного его внедрения в той или иной компании необходимо провести ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от системы управления по целям, т.е. существенно снижает общую эффективность ее функционирования.

В определенной степени решить названную проблему может поэтапный подход к внедрению МВО, который дает возможность еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов. В его рамках систему управления по целям можно представить в виде трех обладающих достаточной степенью автономности друг от друга модулей:

1 модуль - "Система вертикальной зависимости целей";
2 модуль - "Система оценки деятельности персонала";
3 модуль - "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала".

Система вертикальной зависимости целей

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Необходимость выделения системы вертикальной зависимости целей в отдельный модуль объясняется тем, что мероприятия, направленные на четкое разграничение полномочий и установление взаимосвязи между различными уровнями управления, сами по себе могут принести практическую пользу. Их внедрение позволит повысить эффективность деятельности организации и будет способствовать решению ряда задач. В частности, даст возможность:

разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами;

упорядочить обмен информацией, более рационально использовать все имеющиеся ресурсы;

повысить уровень координации общих действий;

формализовать взаимоотношения по вертикали и горизонтали;

определить слабые и сильные стороны организации;

усилить ответственность персонала;

руководителям сделать более четкими и конкретными устанавливаемые подчиненным цели.

Основной принцип формирования вертикальной зависимости можно сформулировать следующим образом - порядок выработки целей организации обратно пропорционален их иерархии. Если иерархический характер предполагает движение от низших уровней управления к высшим, то порядок выработки целей, наоборот, от высших к низшим. Таким образом, после выработки целей деятельности высшего руководства (всей организации) начинается их формирование для работников более низшего звена, затем следующего и т.д.

С этим соглашаются практически все известные специалисты МВО. Однако существуют две, на первый взгляд, противоположные точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке собственных целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать в данном процессе самое активное участие, другие, напротив, считают, что степень такого участия должна быть незначительной. Впрочем, никакой противоречивости в этом нет: все в конечном итоге зависит от конкретного случая (специфики организации в целом, особенностей руководителей).

Система оценки деятельности персонала

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив эту процедуру от влияния субъективных факторов. Конечно, объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. Однако, о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее определить, что именно выступает в качестве критериев. С позиции управления по целям - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ такой формализации можно отметить следующие:

установление общих и понятных правил игры;

разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;

повышение эффективности использования ресурсов;

упорядочивание кадровой политики; настройку системы мотивации персонала на достижение более высоких результатов;

стимулирование персонала к самосовершенствованию.

Конечно, применение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых отсутствие "внутренней" объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности. Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая ту или иную методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.

Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала

Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты. Практическая реализация данного принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно это, как правило, является главной преградой на пути внедрения МВО. Наиболее действенный способ решения названной проблемы заключается в постепенном введении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и персонала. Указанный процесс можно разделить на две стадии: вначале - концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем - выстраивание подсистемы критериального и количественного соотношения целей организации и персонала.

На первый взгляд, может показаться, что сам по себе модуль взаимосвязи целей имеет вторичный характер по сравнению с двумя другими ("системой вертикальной зависимости целей" и "системой оценки деятельности персонала"), но это не так. Он может принести не меньше пользы. Его сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов.

Этапы внедрения МВО

Внедрять все три модуля одновременно, на мой взгляд, нецелесообразно. Поэтапное проведение этого процесса имеет много плюсов. В частности, оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.

Рекомендовать какой-либо определенный порядок, мне кажется, не имеет смысла - все зависит от специфики конкретной организации. Но здесь можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в компаниях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с введения второго модуля, а с большим количеством уровней управления - с первого.

Но внедрение всех трех модулей еще не гарантирует перехода организации к управлнию по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в МВО. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем его внедрении обеспечены ресурсами. Возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а последующая работа не принесет оправданной отдачи.

Сущность второго этапа заключается в парной интеграции первого - третьего и второго - третьего модулей (см. рисунок). В результате, получатся две новые сохраняющие самостоятельность макросистемы. Первая из них (М1-М2) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую составляющую достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности на каждом уровне управления. Вторая из указанных макросистем (М2-МЗ) выступает в организации в качестве управляемой подсистемы мотивации. Поэтому оценка деятельности и вознаграждение персонала становятся более адресными, что повышает возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На данном этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показатели и корреляционные зависимости более четкими и конкретными.

Лишь затем, после тщательного анализа и оценки целесообразности и сроков дальнейшей работы над внедрением МВО дело доходит до третьего этапа. Его главная особенность заключается в необходимости двухуровневого подхода. С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой - объединение в единое целое макросистем М1-МЗ и М2-МЗ. Разделить два названных процесса невозможно. Несмотря на высокие ресурсные затраты, они должны проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий, использования ресурсов, развития, распределения рабочего времени, а также формируются бюджет и система отчетности. С окончанием последнего этапа система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспечении и реалистичном прогнозе рыночной конъюнктуры.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и в организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению МВО. В-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку дает возможность предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

1 -1

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Описание сравнения моделей управления в государственном секторе. Связь управления по результатам с самоидентификацией сотрудников и уровнем инноваций в деятельности индивидов. Измерение результативности как элемент системы управления по результатам.

дипломная работа , добавлен 25.08.2017

Сущность, основные цели и содержание коммерческой деятельности в розничной торговле. Коммерческая деятельность розничного предприятия как объекта управления. Методика анализа эффективности системы управления коммерческой деятельностью предприятия.

дипломная работа , добавлен 19.03.2012

Сущность и содержание затрат на предприятии, цели и задачи управления ими. Формирование затрат по сегментам предприятия, по местам возникновения, центрам затрат и ответственности. Влияние эффективности управления затратами на результаты деятельности.

дипломная работа , добавлен 26.03.2011

Концепции управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Организационно-экономическая характеристика туристической фирмы "Сириус". Оценка системы управления персоналом в данной организации. Особенности контрактной политики предприятия.

дипломная работа , добавлен 21.10.2010

Общая характеристика деятельности фирмы, ее цели и задачи, прогнозируемые объемы продаж товара. Анализ рыночных конкурентов. Производственный процесс и план маркетинговой деятельности. Определение объемов прибыли по результатам предоставления услуг.

курсовая работа , добавлен 15.01.2012

Общая характеристика работы фирмы. Ознакомление с видами деятельности, структурой управления. Изучение содержания работы менеджера. Рассмотрение особенностей управления персоналом. Анализ способов материального и морального стимулирования работников.

отчет по практике , добавлен 10.11.2015

Применение направлений менеджмента в организации, ресурсная модель фирмы, выявление ее сильных и слабых ресурсов. Минимальные и конеретные функции управления, предварительный, промежуточный и заключительный контроль, система управления по результатам.

контрольная работа , добавлен 25.04.2010

Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.

Система управления по целям (или, что то же самое, - по результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.

Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:

* система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
* каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;
* цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;
* менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Этапы процесса управления по целям

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

* на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
* на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;
* на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;
* на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Таким образом, если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми,умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Концепция управления по результатам

В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и учеными под названием «Управление по результатам». Она является частью общей работы по совершенствованию управления финскими организациями, включающей такие направления, как: совершенствование деятельности организаций, направленное на повышение их эффективности; улучшение структуры, средств и способов управления, а также атмосферы внутри организаций; совершенствование стиля работы и всестороннее развитие руководителей, форм сотрудничества и повышение практических навыков управленческой деятельности.

Сущность концепции - целостная система управления, ориентированная на результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции - целью деятельности является получение запланированных результатов. Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, их пересмотр связан с изменением внешних и внутренних условий, с достижением ранее поставленных целей или с признанием их ошибочности.

Основные понятия . Цели - это те ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении достаточно длительного периода времени. Нормативное число ключевых результатов - от 4 до 6. Выделяются три типа ключевых результатов:

1. по коммерческой деятельности (например, оборот, издержки, переменные и постоянные затраты, доля на рынках, рентабельность, платежеспособность и т. п.);
2. по функциональным подсистемам (например, по производству - количество, ассортимент и качество производимой продукции, ритмичность производства, использование производственных мощностей и др.);
3. по некоммерческой деятельности , способствующей достижению целей функциональных подсистем (атмосфера взаимоотношений, сотрудничество с другими организациями, престиж и имидж предприятия, творчество и пр.)

Критериями отбора задач , определяемых после установления целей, являются: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителей.

Стадии процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива.
2. Планирование результатов, включающее разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных (для лиц, занимающих ключевые позиции в организации) планов.
3. Достижение результатов на основе ситуационного руководства, использующего прогрессивные стиль, методы и технику, а также такие черты менеджеров, как настойчивость, творческий подход, знание людей и дела.
4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам оценки учитываются в повседневной работе, в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.

Развитие, выступающее как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами менеджмента организации. Развитие при управлении по результатам предполагает комплексное совершенствование всей организации, а также воспитание творчески мыслящих, напористых и профессионально подготовленных руководителей.

Достоинства и недостатки системы управления по целям (результатам)

За годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, она не приносит успеха на плохо организованном предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху вниз, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей нижестоящих уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Достаточно большая трудоемкость процесса управления по целям также может рассматриваться как серьезное препятствие к его широкому использованию. Так же как и то, что в процессе реализации целей и задач внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, что нередко приводит к забвению главного - стратегических целей развития организации. Чтобы снизить воздействие этого фактора, оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.

К несомненным достоинствам относят прежде всего условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления каждым работником организации связи между своими задачами и целями организации. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты. Кроме того, создаются необходимые условия для наставничества и обучения в процессе выполнения согласованного круга задач.

Читать также

Как вылечить оценку персонала?
Семинары по оценке персонала в Московской бизнес-школе я всегда начинаю с краткого опроса участников: У кого в компании проводится оценка персонала? У кого она работает хорошо и…

Статьи этого раздела

Как начальство ускоряет профессиональное выгорание сотрудников
Пять причин потери интереса к работе из-за поведения босса.
Как быть, если в кризис счастье привалило
Деловая литература полна советами, как выжить в кризисных условиях. Особенно часто поминают восточную мудрость про то, что кризис - это новые возможности. И правда, сотни российских компаний именно из-за сокращения импорта, падения курса рубля и прочих прелестей вдруг получили толчок к развитию. Но новые возможности создают и новые проблемы. Эта статья – про то, как с ними быть.
Публикация основана на личных наблюдениях автора.
Когда подчинённые пудрят вам мозги: практическое руководство
Если вы - руководитель хотя бы с 3-летним стажем, будьте уверенны, подчинённые пудрили вам мозги уже десятки раз. А если - директор Крупного Холдинга, - так вообще каждый день. Хотя вы, возможно, этого и не замечали. Предлагаю инструкцию: как это учуять и что с этим делать.
Как максимально эффективно вести табель учета рабочего времени?
Табель учета рабочего времени - незаменимый инструмент в работе любой организации. Его ведение прописано в законодательстве, а недооценка может негативно повлиять на работу компании. Табель учета позволяет руководителю увидеть общую картину явки сотрудников на работе.
Как выбрать подходящую для вас модель контроля персонала
Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Для большинства руководителей наиболее полезны две стратегии: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.
Жестокий руководитель. Кого винить?
В России будущий не довольный своей командой руководитель формируется еще в учебном заведении. Здесь студентов учат, как выстроить работу команды, как повысить эффективность коллектива, но никто не учит личной эффективности. Работа с личной эффективностью, личностный…
ТОП-6 ошибок руководства, которые могут помешать развитию компании
В одной из своих последних статей для Forbes Glenn Llopis, американский предприниматель и бизнес-консультант, рассказал об ошибках топ-менеджмента, которые, в конечном счете, негативно отражаются на успешности их бизнесов.
Как небольшим компаниям решать проектные задачи
Как малому и среднему бизнесу стоит выстраивать процессы управления проектами – «по науке» или «как заведено»? Лучше, как подсказывает здравый смысл, считает Александр Крымов. Читайте о специфике project-менеджмента в небольших компаниях.
Проблема российского бизнеса в его поверхностном отношении к персоналу
Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы в рекрутменте с немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.
«Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров
Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.
Часто используемые стратегии в отношении персонала в периоды финансовой нестабильности
За последние годы российские компании, преодолевшие кризис 2008 года, последовательно расширяли свой бизнес и, соответственно, подстраивали численность персонала таким образом, чтобы располагать чуть большим количеством работников, чем было абсолютно и минимально необходимо. Однако в последние…
Рекомендации работодателям в кризис
За последние годы российские компании, пережившие и преодолевшие кризис 2008 года, неизменно расширяли свой бизнес и, соответственно, корректировали численность персонала, чтобы обеспечить определенный кадровый резерв, перекрывавший их фактические кадровые потребности. Однако в последние несколько месяцев…
Эмпатия в бизнесе – плюс или минус?
Человеческий ресурс не обезличенное понятие, и HR-специалисту, как ни крути, приходится работать с конкретными людьми, взаимодействовать с ними, пытаться понять их мотивы, причины тех или иных действий, находить общий язык. При этом, «проникая во внутренний мир» коллег, важно самому не стать жертвой манипуляций.
Как увеличить производительность труда работников
Увеличение производительности труда работников может быть проблемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы…
Производительность труда в компании: вызовы кризиса
Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет. В условиях кризиса стоит вернуться к этому вопросу.
Оценка эффективности HR-Департамента
Как меняется роль HR в современной компании? Каковы ожидания топ-менеджеров от работы HR-департамента? Каким образом в Вашей компании оценивается эффективность HR-департамента.
Геймифицируй это: как вдохновить команду на подвиги при помощи игровых механик
Все чаще на HR-конференциях и страницах отраслевых изданий можно встретить термин "геймификация" - в контексте работы с мотивацией персонала, повышения продаж, укрепления корпоративной культуры и других задач повышения эффективности. Что же такое геймификация и почему именно сейчас HR-сообщество столь активно заговорило об этом инструменте - ведь на самом деле, используется давным-давно.
Выходное интервью: понять причины ухода и предпринять меры
Выходное интервью можно с уверенностью назвать «золотым стандартом» во взаимоотношениях компании и увольняющегося сотрудника. Работодателю очень важно «хорошо» попрощаться с ценным работником и при этом получить от него полезную информацию, как удержать других сотрудников.
«Свои» люди в компании. Нюансы отношений
На практике нередко встречается ситуация, когда высшее руководство устраивает в штат компании своих родственников или знакомых. Такие действия могут нести в себе риски как для работы отдельных подразделений, так и для бизнеса в целом.
Что такое управление?
Любой, даже недавний выпускник программы MBA знает, что можно целый день спорить о самом правдивом, лучшем определении слова управленец. Но это меня утомляет. Поэтому давайте вместе подумаем о главном, о сущности того, что мы ожидаем от профессионального руководителя (мы пока не рассматриваем остальную вашу работу: приумножение прибыли или выпуск более совершенных виджетов). К чему сводится управление?
Корпоративные тренинги: менеджерами рождаются или становятся?
Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служащими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить?
Как найти общий язык с подчинёнными? Два примера, которые точно не стоит повторять
Татьяна была потрясающим, высоко мотивированным менеджером в международной организации, штаб-квартира которой находится в Вашингтоне. Получив продвижение и заняв руководящую должность, она получила в наследство небольшую команду сотрудников. Ее непосредственные подчиненные были весьма категоричны, циничны, прямолинейны…
Cоставление управленческой отчетности своими силами и на аутсорсинге
Помимо финансовой отчетности для акционеров и контрагентов, состоящей из баланса, отчетов о прибылях и убытках и кэшфлоу, все больше компаний регулярно готовят управленческую отчетность, которая необходима высшему руководству для принятия решений.
6 правил успешного аутсорсинга бухгалтерского учета
Залогом эффективности аутсорсинга бухгалтерии является грамотная подготовка к передаче процесса, которая начинается сразу после принятия решения о переходе на аутсорсинг и оканчивается подписанием договора с поставщиком услуги. Подготовиться к передаче можно самостоятельно, при помощи внешних консультантов или специалистов выбранного провайдера. В любом случае, есть несколько универсальных рекомендаций, которые позволят сделать переход на аутсорсинг максимально четким и быстрым, а его дальнейшее использование - эффективным для компании.
Создание команды мечты!
Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей. Когда вы найдете трех человек, которые помогут изменить вашу жизнь, вашей целью станет привлечение их в свой узкий круг и создание надежных взаимоотношений на основе доверия и уважения. Это здорово, но где искать таких людей?
Как правильно составить договор на аутсорсинг
Как удержать ценного сотрудника? Прививка от жесткого менеджмента
Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа
Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет повседневно, сознательно или неосознанно. Без него нельзя сделать ни шагу. Анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести в будущем. Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств с целью определения рациональной линии поведения. Технологически он состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). Наиболее эффективно ситуационный анализ также применяется для определения командой прикладных проблем и нахождения эффективных решений.
Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом
Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…
Надо определить необходимую численность специалистов в компании
Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время в виду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.
Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратится к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели в виду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.
Принципы адаптивности в структуре организации
В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу. Как и в природе, чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо к ней адаптироваться. Для создания адаптивной организации необходимо понимать законы и особенности ее функционирования.
Как бороться с неплатежами потребителей?
Эта проблема в меньшей степени характерна для розничной торговли и более характерна для сферы услуг.
На начальном этапе следует постараться связаться с такими контрагентами и сначала в устной, а потом и в письменной форме заявить о своих претензиях. Практика показывает, что в 10-15% случаев это срабатывает. И в нашей книге мы приводим несколько вариантов таких писем.
Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров
Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…
Работа с фрилансерами: кто прав, кто виноват
Фрилансеры - работники, которых нанимают на разовые работы, когда нет необходимости в сотруднике в штате или свои сотрудники заняты на других проектах. Мнения о работе с фрилансерами обычно делится 50 на 50: у некоторых был ужасный опыт, у некоторых весьма положительный. Как правило, клиенты продолжают обращаться к тем фрилансерам, с которыми не было проблем в сроках и качестве выполненной работы. В статье мы рассмотрим плюсы и минусы фрилансера, а также особенности процесса работы с ним.
Медведь и секретарши (сказ о секретарях и руководителях)
Жил-был Медведь по имени Михал Потапыч. Был он владельцем среднего купи-продажного бизнеса, а заодно и директорствовал, ибо справедливо полагал, что без надзора Хозяина офисная челядь весь бизнес по норам и дуплам растащит. …
Три дракона для начинающего менеджера
Внимание, коллеги! Прочтите эту статью внимательно. Возможно, она убережёт вас от страшной опасности и поможет не только пережить первые менеджерские проблемы, но и в дальнейшем состояться в качестве успешного руководителя.
Особенности управления персоналом малого предприятия
Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.
Как попросить о повышении заработной платы
Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода "парламентерами". Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.
Синдром Макиавелли. О сопротивлении переменам в организации
Перемены всегда вызывали сопротивление. Впервые эту тему обозначил основоположник европейской политологии Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять…
Экспресс оценка состояния HR-бренда
С точностью до наоборот: «вредные советы» по управлению
Конечно, приведенные далее «рекомендации» по управлению скорее походят на известные «вредные советы» Григория Остера, нежели на руководство к действию. Используя иронию, с помощью этих советов «от обратного» мы стремились наглядно иллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства.
Как создать внутрифирменную бюрократию
«Без бумажки ты букашка», - гласит русская пословица. Между прочим, букашки, т.е. насекомые, - самый процветающий класс. Маленькие фирмы вполне комфортно себя чувствуют и без лишних бумажек. Но если ваша «букашка» интенсивно растёт, придётся задуматься и о них!
Если подчиненные "звезды"
Часто в коллективе, которым вы руководите, есть сотрудники более умные, сильные, образованные, чем вы. Это естественный процесс, считают психологи, обычный интеллект, тот, что позволяет нам складывать огромные цифры в уме или разрабатывать конструкцию самого высокотехнологичного лайнера, с возрастом угасает. Пик интеллекта - 25 лет, потом он неуклонно снижается в силу физиологических причин. А вот интеллект этический, дающий нам возможность успешно взаимодействовать с людьми, с возрастом растет. Поэтому вполне закономерно, что юными амбициозными талантами управляют люди зрелые и опытные. Считается, что в современном бизнесе именно этический интеллект более востребован и приносит больше дивидендов, чем обычный, как это ни странно. Но странно ли?
Манипулирование руководителем
Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.
Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда
Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об…
Планирование работы HR-менеджера
Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом - временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, "замусоренного" рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?
Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными
Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.
Золотые правила управления проектами
Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Проектом также может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.
Работа в команде: ключевые факторы успеха
Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и…
Оценка эффективности в практике работы российских специалистов PR
Существует мнение, что оценка эффективности PR необходима прежде всего заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. Представляем исследование, проведенное среди российских PR-агентств.
Переговорные приемы и хитрости
Содержательная сторона проведения переговоров строится по простой формуле: передача информации, аргументирование и принятие совместного решения. Однако в осуществлении этих этапов разворачивается основное действие и проявляется искусство переговорщиков. Переговорщику необходимо уметь распознавать, когда по отношению к нему применяется тот или иной прием. Рассмотрим ряд переговорных приемов, которые применяются на протяжении всех трех этапов представленной выше формулы.
Как организовать и успешно провести собрание
Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания - особенно если они проводятся в ситуации конфликта в организации. Кроме того, для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Эти рекомендации помогут вам придать собраниям более управляемый характер, повысить вероятность их успешного проведения, снизить риски возникновения конфликтов или непредвиденных ситуаций, а также, в конечном итоге, положительно повлиять на стратегические планы организации и психологический климат в коллективе.
Отдел продаж может работать как часы
Отдел продаж любой компании можно сравнить с часовым механизмом, состоящим из втулки, вала, пружины, маятника, рычагов и других элементов, которые движутся по законам механики. Отдел продаж – тоже механизм, только вместо «пружин» и «маятников» - инструменты продаж, вместо часовщика – руководитель отдела продаж.
Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции: постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей и обеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудит эффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?
Коэффициенты расчета текучести кадров
Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.
Последний ресурс: Хаос от лояльности
«Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек», - представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается «чайником» и спрашивает: «А вы, Владимир Леонидович, в организации кто?» И вновь получает ответ от клиента: «Я же сказал! Это…
Претворение планов в жизнь: восемь стратегических компонентов
Большая часть планов по реализации изменений терпит неудачу. Более 70% проектов, которые разрабатываются для внедрения изменений в компаниях, либо никогда не доходят до практической реализации, либо на практике приносят гораздо меньше пользы, чем планировалось. Чтобы ваш стратегический план заработал, нужно убедиться в том, что выполняется каждый компонент этого плана, необходимый для поддержания изменений и достижения успеха. Всего этих компонентов восемь.
Человеческими слабостями нужно пользоваться
Что есть переговоры - процесс, противостояние, битва, просто работа? Переговорщики слишком взаимозависимы. Как сказали Ильф и Петров, согласие - это полное непротивление сторон. Тем более в каждом случае имеешь дело с разными людьми, разными компаниями.
Определение SWOT - анализа
«SWOT – анализ» - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Как видно уже из названия, смысл анализа состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:
Взгляд извне: Курочка по зернышку/ Труднее всего придется российским бизнесменам
Уходит кризисный год. Сейчас уже не важно, кончился кризис или нет. За прошедший год возникла новая реальность. Все потихоньку приспособились к новому состоянию рынка: сократили персонал, научились обходиться без кредитов, забыты ипотека, корпоративные праздники и…
Сказано - сделано, или методика постановки задач
Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы.
Кадровые миграции
Повышение в должности или изменение круга функциональных обязанностей - не только серьезная "проверка на прочность" сотрудника, но и хороший способ предотвращения ряда сложных проблем в управлении персоналом. Как проходят внутриорганизационные перемещения в компаниях и какие проблемы решает ротация кадров?
Оптимизация расходов или сокращение: как найти верный путь?
В условиях современной финансово-экономической ситуации в стране и в мире многим компаниям приходится искать пути выживания. Кто-то судорожно бросается диверсифицировать бизнес, кто-то в массовом порядке сокращает штаты, а кто-то пытается спастись, секвестрируя бюджет. Как решить, что делать? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости системы принятия решений. Но правильнее все-таки принимать пусть даже неверные решения, чем бездействовать и не принимать никаких.
Устранение деструктивного лидерства

Бизнесу быть

Процесс управления по результатам. Теоретические аспекты управления по целям (результатам) Управление по результатам сущность практика внедрения

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Добролюбова Елена Игоревна

Текст научной работы на тему «Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Читать также

Статьи этого раздела