Основные управленческие функции

Яблокова Любовь Васильевна

Старший воспитатель

государственное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 28 ВО района г. Санкт-Петербурга

1 Кноринг В.И. Искусство управления: М.: Издательство « БЕК», 1997.

1 Пособие Темпус. http/tempus.novsu.ru/mog/resourse/vigw.php?id=1408

Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля .

1 Термин «организация» имеет двоякий смысл. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях. В то же время другое значение этого слова - коллектив, усилия которого направлены на достижение конкретных, общих для всех членов этого коллектива целей. Но любая организация должна располагать такими важными ресурсами, как капитал, информация, материалы, оборудование и технология. Успех ее функционирования зависит от сложных, переменных факторов внешней среды.

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей.

2 Важнейшей задачей планирования является прогнозирование или, как часто его называют американские специалисты, стратегическое планирование. Прогнозирование должно обеспечить решение поставленной стратегической задачи, добиться определенной цели с помощью научного предвидения на основе анализа внутренних и внешних связей организации, изучения экономических тенденций. Вот что говорят об этом классики: «Предвидеть - значит управлять» (Б. Паскаль); «Знать, чтобы предвидеть, предвидеть, чтобы управлять» (О. Конт). Прогнозирования является важнейшим инструментом принятия стратегических решений.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурны изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.
3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно это постоянная неопределенность будущего . В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать чтобы они согласовывались с реальностью.

3 Мотивация - процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Каждый член группы, получивший конкретное задание будет реагировать на него самым различным способом, иногда и непредсказуемым. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.
Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что людивсегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание, и приоритеты могут меняться.

4 Процесс управления протекает в условиях постоянно изменяющейся внешней среды и характеризуется различной степенью неопределённости. Достигло ли управляющее воздействие поставленной цели? Нуждаются ли управленческие решения в корректировке? На эти вопросы дает ответ контроль, который осуществляется в системе управления с помощью обратных связей.

Функция контроля - один из основных рычагов воздействия.

Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей, или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.
Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и справить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание будут поставлены под угрозу.
Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации знает не только о том, что в организации существует проблема, но и об источнике этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления треть фазы, а именно стадии, на которой предпринимаются действия , если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, которая является способом контроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.
Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принят" решений часто называют связующими процессами .

Список используемой литературы

1 Волмянская О.А.,Волмянский Э.И. Практическое руководство по менеджменту: Международный опыт достижения успеха/Пер. с английского. Минск, ООО «Новое знание», 1998.

2 Кноринг В.И. Искусство управления: М.: Издательство « БЕК», 1997.

3 Колодяжная Т.П. Управление современным дошкольный образовательным учреждением: Концептуальное, программное и методическое обеспечение. Ростов-н/Д, Издательство «Учитель»,2002.

4 Панова Н.В. Коучинг руководящих кадров: учебное пособие. СПБ, СПБ ИВЭСЭП, 2011.

5 Лосев П.Н. Управление методической работой в современном ДОУ.Москва, ТЦ «Сфера», 2005.

6 Майер А.А. Управление инновационными процессами ва ДОУ: Методическое пособие. Москва, ТЦ «Сфера», 2008

7 Троян А.Н. Управление дошкольным образованием. М, ТЦ «Сфера»,2006

8 Фалюшина Л.И. Управление качеством образовательного процесса в дошкольном образовательном учреждении: Пособие для руководителей ДОУ. М., «Аркти»,2003.

Использованные Интернет-ресурсы

1. Пособие Темпус. http/tempus.novsu.ru/mog/resourse/vigw.php?id=1408

2. www.km spb. narod.ru; mon.gov.ru

Один из главных законов эффективности деятельности человека — необходимость разделения и специализации труда, поскольку они определяют причину появления в менеджменте категории «функция».

Появление функций управления связывают с горизонтальным разделением управленческого труда, а также с профессиональной специализацией работников управления.

Функция является содержанием управленческой деятельности, для которого характерны 2 основные признака:

1. Временная логическая последовательность исполнения управленческих работ, объективно вытекающая из сущности соответствующей деятельности.
2. Специфика объекта управления, определяющая его характер и отраслевую принадлежность.

Функции управления представляют собой специализированное во временной логической последовательности выполнение управленческих работ. Последовательность во времени закрепляется в первом типе функций, которые называются общими.

Общие и конкретные функции управления

Разделение на общие (универсальные, базовые) и конкретные функции управления обусловлено появлением процессного подхода в сфере построения технологии управления.

Процессный подход первоначально предложили приверженцы школы административного управления, попытавшиеся определить функции менеджмента. Последователи данного направления рассматривали управленческие функции независимо друг от друга. Процессный подход рассматривал функции управления в качестве взаимосвязанных функций.

Состав функций управления

Пять функций управления были выделены Анри Файолем, который определял управление в качестве предсказания, планирования, организации, распоряжения, координации и контролирования.

При обзоре современной литературы можно выделить несколько похожих функций:

1. планирование,
2. организация и распорядительство,
3. мотивация,
4. руководство и контроль,
5. координация и регулирование,
6. коммуникация,
7. исследование, оценка и принятие решений.

Чаще всего процесс управления представляется состоящим из основных функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Данные функции управления объединяются посредством связующих процессов коммуникации и принятия решения. При этом руководство рассматривают в качестве самостоятельной деятельности, предполагающей возможность влияния на отдельных сотрудников и коллектив таким образом, чтобы они осуществляли работу в направлении достижения целей.

Планирование и организация как функции управления

Планирование в качестве функции управления характеризует выработку и принятие определенного постановления (в письменной или устной форме), в котором перед объектом управления ставится определенная задача или цель. Планирование считается обеспечением единого направления усилий всех членов организации для достижения ее общих целей. Данная функция начинает процесс управления, поэтому от ее качества зависит успех операций.

Организация в качестве функции подразумевает определенную совокупность специализированных управленческих работ, которые нацелены на объединение людей для осуществления совместной деятельности. Функция организации реализации принятых решений включает обеспечение выполнения решений с организационной стороны, то есть создание управленческие отношения, которые способны обеспечивать наиболее эффективные связи всех элементов управляемой системы.

Мотивация и контроль

Мотивирующая функция состоит в выполнении работы персоналом предприятия в зависимости от делегированных ему прав и обязанностей, при этом они должны соответствовать принятым управленческим решениям. Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности.

С помощью функции контроля можно предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Контроль представляет собой характеристику управления, позволяющую определить проблемы и скорректировать деятельность компании до момента преобразования этих проблем в кризис.

Любое предприятие должно обладать способностью своевременной фиксации своих ошибок, исправляя их до того, как они смогут повредить достижению целей. При этом контроль способствует борьбе с неопределенными ситуациями внутреннего и внешнего характера (изменения в законодательстве, социальных ценностях, появление новых конкурентов и др.).

1. Основные функции управления.

Планирование, организация, мотивация и контроль являются взаимосвязанными функциями процесса управления (см. вопрос 1).

2. Цели организации, стратегическое планирование.

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

Формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;
- положение фирмы по отношению к внешней среде;
- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;
- кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:
1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
3. По рангу: главные и второстепенные.
4. По временному фактору: стратегические и тактические.
5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.
7. По субъектам: личные и групповые.
8. По осознанности: действительные и мнимые.
9. По достижимости: реальные и фантастические.
10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:
1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

3. Реализация стратегического плана, управление по целям.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:
1. Формулировка четких и кратких целей.
2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.
3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.
4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

Определение задач, которые надо решить для достижения целей.
- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.
- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.
- оценка временных затрат.
- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.
- корректировка планов действий.

4. Организационная структура предприятия.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

Деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:
1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.
3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.
4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.
5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.
6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.
7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип <двойного> подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).
8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

5. Мотивация персонала.

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

6. Контроль.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Одним из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования организаций является целеполагание. Оно выступает и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее не просто "очень важная", но и определяющая роль в управленческой деятельности и в общем функционировании организации. Наличие обоснованных, перспективных целей организации – главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке – одно из важнейших управленческих качеств. С другой – функция целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции – планирования. Другая трактовка целеполагания состоит в том, что оно рассматривается только как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы "предшествует" ему, поэтому выносится за пределы системы управленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в управлении. Целеполагание как бы стоит "вне и выше" всех иных функций.

Вместе с тем и по своему содержанию, и по роли в управлении целеполагание является именно управленческой функцией, пронизывающей всю деятельность руководителя. Так, целеполагание нельзя приурочивать только к начальному этапу управления по двум причинам. Во-первых, определение общего направления деятельности организации, действительно, предшествует всем иным функциям. Однако в ходе всей последующей деятельности также имеет место переформулирование и (или) формулировка новых целей. Это необходимо в тех случаях, когда выясняется неэффективность или ошибочность изначально сформулированных целей. При этом целеполагание выступает не первым этапом управления, а в известном смысле следствием иных управленческих функций. Во-вторых, специфической обязанностью руководителя является постановка целей перед исполнителями, что также включено во весь процесс организационного функционирования. Далее, по своему содержанию функция целеполагания – это сложный и развернутый во времени процесс, имеющий свои специфические закономерности, не свойственные иным управленческим функциям. Наконец, иногда функция целеполагания используется в качестве основы для организации всего управления, его своеобразного механизма – в методе "управления по целям" (management by objectives – МВО).

В теории управления общая характеристика цели дается на основе одного из главных положений системного подхода, согласно которому она понимается в качестве системообразующего фактора организаций. Это означает, что именно цель определяет общую направленность деятельности организации, ее состав (как подразделений, так и персонала) и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему. Кроме того, она выступает и основой для критериев выработки наиболее важных стратегических решений в организации, определяет содержание планирования. Характер целей значимо влияет и на общий имидж организации. Цель оказывает существенное влияние на деятельность организации, поскольку определяет главные приоритеты ее функционирования.

Реализация функции целеполагания начинается с определения наиболее общей цели организации, выступающей основой для всей ее деятельности. Для определения этой наиболее общей цели используются понятия "философия компании", "политика фирмы" и чаще всего "миссия оргацизации". Миссия детализирует статус организации, декларирует се главные задачи и определяет общие направления ее деятельности и руководства ею. Роль миссии поэтому очень велика, особенно в условиях свободной рыночной экономики, когда хозяйствующие субъекты ставятся перед необходимостью самостоятельного ее выбора. Наоборот, при централизованном управлении цели и задачи организаций жестко устанавливаются, диктуются сверху – через систему основных плановых заданий. Наличие у организаций такой свободы является залогом эффективности экономики в целом и ее жизнеспособности.

В науке управления отсутствуют однозначные "рецепты" определения миссии организации, хотя выполнение одного наиболее общего правила считается обязательным. Оно состоит в том, что в качестве миссии организации не должно формулироваться получение ею прибыли, хотя, безусловно, именно этот фактор составляет необходимый компонент ее целей, задач бизнеса как такового. Миссия должна включать формулировку более общих и широких, социально значимых целей. Прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации. Но поскольку любая организация, особенно крупная, является социальной и открытой системой, она сможет выжить, если будет удовлетворять какую-либо потребность, находящуюся вне ее. Хрестоматийной в этом отношении является, например, формулировка миссии компании "Форд". Сохраняя за прибылью ведущую роль в обеспечении жизнеспособности компании, ее представители, тем не менее, формулируют миссию как "предоставление людям дешевого транспорта". В этой лаконичной формулировке содержатся все необходимые черты правильно сформулированной миссии: ориентация на потребителя, определение сферы деятельности, направленность на широкие социальные цели. Кроме того, миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы; наоборот, они сами должны определяться миссией.

Другая основная управленческая функция – это функция прогнозирования. "Руководить – значит предвидеть" – этим известным выражением можно кратко охарактеризовать роль прогнозирования в управленческой деятельности и в функционировании организаций в целом. Эту же мысль неоднократно высказывал и основоположник "классической" школы административного управления А. Файоль, называя "предвидение (prevoyance ) сущностью управления". Это – способность "смотреть вперед", выходить за пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соответствующие подготовительные меры.

Важность прогнозирования в управленческой деятельности трудно переоценить. Оно выступает одной из основных и наиболее специфических прерогатив и функций руководителя. В теории управления существует два главных подхода к трактовке функции прогнозирования. Она либо выделяется как самостоятельная, либо рассматривается в качестве одного из основных этапов реализации другой управленческой функции – планирования. Первая трактовка более адекватна. Дело в том, что и по своей роли в управлении, и по своеобразию содержания, и по наличию особых форм и методов реализации прогнозирование очень специфично, играет важную самостоятельную роль в управлении. Поэтому оно должно быть понято в качестве одной из стержневых его функций. Прогнозирование максимально значимо и развертывается наиболее интенсивно при определении целей организации и, в особенности, при переходе от цели к этапу разработки планов деятельности организации. Тем самым оно исполняет роль связующего звена, своеобразного "мостка" между функциями целеобразования и планирования.

Смысл функции прогнозирования в управленческой деятельности состоит в том, что оно является решающим фактором перехода от стратегии "пассивного реагирования" на изменяющиеся внешние условия к стратегии "активного упреждения" этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее – к мерам по недопущению наиболее негативных из них. Прогнозирование выступает основным средством трансформации пассивной стратегии управления в активную, способом замены "терапевтического" управления "профилактическим". Прогнозирование в управлении и необходимость его совершенствования приобрели еще большую актуальность в связи с получившей в последние десятилетия широкое распространение ситуационной методологией. Центральная идея ситуационизма – положение о том, что любая организация – это открытая система, которая приспосабливается к своей многообразной внешней и внутренней среде. Главные причины того, что происходит внутри организации, лежат вне нее. Поэтому решающими для эффективного управления являются такие понятия, как адаптация и внешняя среда. В свою очередь, сама адаптация может быть двух основных типов: ситуативная адаптация при изменении условий внешней среды и перспективная (упреждающая), базирующаяся на обнаружении и заблаговременном учете тенденций изменения внешней среды. В этом случае управление во все большей мере строится по типу так называемого опережающего управления (proactive management).

В связи с этим для раскрытия содержания функции прогнозирования необходимо обратиться к понятию внешней среды организации. Именно она представляет собой основной объект прогнозирования, а ее принципиальная изменчивость есть главная причина существования этой функции в целом. Чтобы выжить и успешно развиваться, организация должна уметь приспосабливаться к этим внешним изменениям; но для этого, в свою очередь, необходимо их также и прогнозировать.

Внешняя среда как источник изменений и как объект прогнозирования имеет два компонента – среда прямого и среда косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации и испытывают на себе такое же прямое влияние ее деятельности. К ним относятся трудовые ресурсы, поставщики, законы, деятельность учреждений государственного регулирования, потребители, конкуренты. Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые могут не оказывать прямого, немедленного воздействия на деятельность организации, но все же опосредованно сказываются на ней (причем достаточно сильно, а порой – и определяющим образом). Это – факторы состояния экономики, научно-технических достижений, социокультурные и политические факторы, международные события и др.

Трудности прогнозирования в среде, включающей большое число факторов (также очень сложных самих по себе), резко возрастают в связи с тем, что они не изолированы друг от друга, а тесно взаимосвязаны и взаимопереплетены. Это дает в итоге ряд обобщающих характеристик внешней среды прогнозирования – взаимосвязанность, подвижность, сложность и неопределенность.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Сложность внешней среды – количество факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности и комплексности каждого фактора.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или ее руководитель), и уверенности в ее достоверности по поводу каждого фактора и их совокупности.

Итак, организации и их руководители должны не только эффективно реагировать на изменения внешней среды, но и уметь прогнозировать ее тенденции для того, чтобы обеспечить выживание организаций и достижение ими поставленных целей.

Наряду с этим, важное значение имеет еще одна функция – планирование. Понятие планирования по отношению к управленческой деятельности имеет два основных значения, которые можно обозначить как "широкое" и "узкое". В своей широкой трактовке функция планирования включает в себя ряд иных, в том числе уже рассмотренных функций – выработку целей, прогнозирование, а также организацию исполнения и др. Даже такая, казалось бы, резко отличная от планирования функция, как контроль, также рассматривается в теории как компонент планирования. Г. Кунц и С. О"Доннел отмечают, что планирование и контроль – это "сиамские близнецы": контроль без плана работ и критериев их выполнения невозможен, но и план, не подкрепленный последующим контролем, гак и останется только планом. Аналогична связь другой функции – принятия решения с планированием. Оно иногда даже определяется через функцию выработки решений: "Планирование – это, по сути дела, выбор. Необходимость в нем возникает только тогда, когда обнаруживается альтернативный образ действий". "Планирование – это система заранее принятых решений". Планирование, таким образом, включено во все иные функции управления, выступает их необходимым компонентом, в силу чего принято говорить о его "вездесущести". Планирование в то же время сорганизует все другие функции, придавая им, а значит, и всему управлению в целом, необходимую степень организованности. Широкая трактовка планирования положена в основу одного из современных и наиболее перспективных подходов к организации управленческой деятельности – в основу "стратегического планирования".

В более узком и специальном значении планирование рассматривается как этап, фаза управленческого цикла, локализующаяся между этапами прогнозирования и организации исполнения. Две эти трактовки не противоречат друг другу и являются взаимодополняющими. Неоднозначность понятия планирования – естественное следствие реальной и тесной взаимосвязи всех управленческих функций, их "взаимопроникновения" друг в друга. Все они образуют органическую целостность и представлены в единстве. Это придает управлению его реальную жизненную сложность и противоречивость. Любое аналитическое выделение тех или иных сторон управления, его основных функций – условно. Оно оправдано лишь в определенных границах, например для детального ознакомления с содержанием управленческой деятельности.

Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта.

Во-первых – это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это – планирование по содержанию.

Во-вторых – хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это – планирование по времени, или процессуальное планирование.

В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители. Во втором – когда они это должны делать и в какой последовательности. В результате совокупная деятельность многих исполнительских звеньев организации (индивидов и подразделений) обретает содержательную и временную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельность организации приобретает целостный и скоординированный характер. Таким образом, функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления – организационную и составляет поэтому суть управления в целом. Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием задач требует понимания не только обязанности руководителя, но и функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:

• 1) индивидуальную деятельность руководителя по планированию;
• 2) деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;
• 3) взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями и организация им деятельности этих подразделений.

Аналогично функции планирования другая функция – организационная, которая также многоаспектна и имеет три основных проявления. Под функцией организации понимается общий процесс создания определенной организационной структуры, т.е. выбор типа этой структуры, ее дифференциация на подразделения в соответствии с целями и задачами. Этот процесс обозначается понятием организационного проектирования и последующей реализации выбранного проекта.

Во-первых, в его ходе решается вопрос о том, какой в целом должна быть организационная структура, исходя из ее миссии, главных целей, внешнего окружения.

Во-вторых, под организацией понимается функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе. Это – построение согласованной системы обязанностей, прав, полномочий исполнителей и руководителей; определение их функциональных ролей и их согласование в рамках уже избранной организационной структуры.

В-третьих, организацией обозначаются и определенные координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции. Это отражено, например, в таких выражениях, как "организация планирования" или "организация контроля". Кроме того, данное значение понятия организации применяется и для обозначения процессов согласования управленческих функций между собой.

Наряду с этим существуют и еще два предельно общих значения понятия организации. Организация может трактоваться как процесс и в этом значении практически отождествляется с управленческой деятельностью в целом. Организация как результат обозначает ту или иную институциональную структуру – предприятие, фирму, учреждение, корпорацию и др. Многозначность понятия организации отражает действительно фундаментальную роль соответствующей функции в управлении и ее комплексность.

Необходимость в организационной функции – следствие групповой, совместной деятельности как таковой. "Люди вынуждены объединяться в группы, – пишет Ч. Барнард, – для того, чтобы выполнить работы, которые они не могут осуществить индивидуально. Они объединяют усилия для достижения своих личных целей в связи с наличием целого ряда физических, биологических, психологических и социальных ограничений". В процессе совместной деятельности как основе организационного функционирования возникает объективная необходимость решения двух основных задач.

Во-первых, важно распределить все содержание совместной деятельности между ее членами таким образом, чтобы каждый из них вносил свой вклад в нее, т.е. осуществить функциональное разделение труда.

Во-вторых, надо не только разделить, но и обязательно согласовать, сорганизовать индивидуальные "вклады" в общую цель. Необходимость внесения в совместную деятельность должной организованности является, таким образом, непосредственной причиной феномена управления как такового. Процессы дифференциации и интеграции внутри совместной деятельности порождают необходимость управления ими, т.е. организации этой деятельности с целью придания ей возможно более целостного, а значит, эффективного характера. Управление исходно направлено на организацию исполнительской деятельности. Однако общим случаем, наиболее типичным для современных, в особенности крупных учреждений и предприятий, является более сложная картина организации. Между руководителем и исполнителями существует, как правило, ряд промежуточных уровней управления. Поэтому руководители высших звеньев должны осуществлять не только и даже не столько организацию исполнения как такового, сколько организацию всей иерархии соподчиненных им уровней самого управления. В силу этого, организационная функция руководителя включает два основных аспекта – организацию исполнения и организацию управления. Второй аспект не менее значим, а во многих случаях является доминирующим (чем крупнее организация и чем выше уровень руководителя, тем в большей мере).

Далее, важнейшую роль в деятельности руководителя играет функция принятия решения. Эта функция наиболее специфична в деятельности руководителя и в наибольшей степени отражает ее своеобразие. Она очень широко представлена в управленческой деятельности и пронизывает все иные компоненты и этапы этой деятельности. В теории управления стало аксиоматичным положение о том, что функция принятия решения – центральное звено всей деятельности руководителя. Отмечается, например, что "...принятие решения – это интегральная часть любого управления... более чем что-либо другое, отличающее менеджера от неменеджера". Г. Кунц и С. О"Доннел указывают, что "управляющие считают принятие решения своим главным делом". М. Мескон и другие вообще определяют управленческую деятельность через функцию принятия решения, отмечая, что "суть управления состоит в воздействии на организацию и изменении ее структуры в целях принятия решений".

Основные управленческие функции также часто определяются через функцию принятия решения. Например, планирование традиционно трактуется как "выбор одной из альтернатив функционирования и развития организации", а целеполагание – как "выбор миссии, целей и задач деятельности организации". Положение о ключевой роли принятия решения в управленческой деятельности согласуется и со сложившимися эмпирическими, житейскими представлениями. Согласно им, суть деятельности руководителя в том и состоит, что он "обязан решать", что он затем и нужен в системе управления, чтобы принимать решения и брать на себя бремя ответственности за них. Даже общим мерилом реальной власти и влияния руководителя является то, насколько он сосредоточивает функции принятия решения, насколько ему "принадлежит последнее слово" в решении проблем организации.

Отличительной особенностью данной функции является значительно меньшая, по сравнению с иными функциями управления, стандартизованность и алгоритмизированность. В связи с этим в ней очень велика роль субъективных, собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс. Однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль неформализуемых, субъективных, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения и в теории управления, и в психологии. Это – в той же мере организационная проблема, в какой и психологическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление – это, конечно, наука, но и искусство тоже. Анализ содержания функции принятия решения включает поэтому два основных, очень отличных друг от друга и тесно взаимосвязанных аспекта, – организационный и психологический.

Следует подчеркнуть, что проблема управленческих решений сыграла важную роль в эволюции управленческой мысли в целом. Длительное время – вплоть до возникновения поведенческого подхода – теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что субъект (руководитель) должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, становление "классической теории фирмы", исходящих из представлений о "человеке рациональном". Однако в фундаментальных работах Ч. Барнарда, Г. Саймона, Д. Марча, Д. Ольсена, Д. Канемана было доказано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объективных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция "ограниченной рациональности", одним из главных тезисов которой является то, что субъективные психологические особенности – это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. В результате возникает "школа принятия решения", обосновавшая необходимость перехода от жестко рационалистических представлений к "мягким" схемам управления. Классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.

В настоящее время и в теории управления, и в теории принятия решения существует два основных подхода – нормативный и дескриптивный.

Нормативный подход исследует эти процессы при абстрагировании от субъективных, психологических факторов и направлен на разработку правил, процедур, своего рода, идеальных способов и "рецептов" принятия решения. Дескриптивный подход, напротив, требует учета этих факторов как основных. Первый подход ставит своей основной задачей исследование того, как должны приниматься решения. Второй – как это реально происходит. Современная теория управления синтезирует эти два подхода. Раскрытие содержания функции принятия решения как компонента управленческой деятельности требует организационнонормативного рассмотрения. Раскрытие психологических закономерностей процессов управленческих решений требует уже иного – дескриптивного подхода.

Организационный анализ функции принятия решения в управленческой деятельности включает следующие основные направления:

• – характеристику места и роли процессов управленческих решений в общей структуре управленческой деятельности, а также их взаимодействия с иными управленческими функциями;
• – анализ основных параметров внешней и внутренней среды организации, обусловливающих необходимость в реализации этой функции и оказывающих на нее наиболее сильное воздействие;
• – описание нормативной структуры процесса выработки принятия управленческого решения; определение его основных этапов и фаз;
• – характеристику основных видов и классов управленческих решений, систематизацию форм реализации этой функции;
• – определение основных нормативных требований к управленческим решениям.

Что касается роли данной функции в общей структуре управленческой деятельности, то, как отмечалось выше, именно она рассматривается как наиболее важная и очевидная прерогатива руководителя. Данное обстоятельство зафиксировано в своеобразной взаимополагаемости понятий "принятие решения" и "управленческая деятельность". Функция принятия решения и соответственно процессы по ее реализации выступают своеобразным "ядром", стержнем всей деятельности управленческого типа, в наибольшей мере воплощают ее реальную сложность и ответственность. Локализация данной функции, ее место в общем процессе управления обусловлено тремя основными обстоятельствами.

Во-первых, данная функция выступает как один из важнейших этапов процесса стратегического планирования. Она локализуется между фазами анализа стратегических альтернатив и собственно реализацией стратегии. Вырабатываемые при этом решения имеют наибольшее значение для всего функционирования организации, являются стратегическими как в прямом содержательном, так и is оценочном смыслах.

Во-вторых, функция принятия решения включена в качестве необходимого компонента в реализацию всех иных управленческих функций. Она выступает, поэтому, как своеобразный механизм их осуществления. Например, определение целей организации сопряжено с их выбором из некоторого альтернативного их множества. Функция организации также предполагает выбор ее структуры. Функция планирования требует выбора того или иного стратегического варианта развития. Реализация контрольной функции опять-таки органично связана с выбором форм, методов и периодичности контроля.

В-третьих, любой значимый этап деятельности руководителя всегда связан с необходимостью оценки степени достижимости решаемых на нем проблем, задач. Поэтому в конце каждого этапа руководитель также обязательно принимает решение о том, достигнуты или нет изначально поставленные цели, можно ли, следовательно, считать его завершенным и переходить к следующим этапам. Тем самым функция принятия решения играет и роль своеобразного "моста" от одних этапов и фаз управленческой деятельности к другим. Именно поэтому функцию принятия решения определяют в качестве связующей.

Столь же значима для управленческой деятельности и еще одна функция – функция мотивирования. Действительно, достойные цели, перспективные планы, правильные решения, хорошая организация будут малоэффективными без обеспечения мотивации – заинтересованности исполнителей в их реализации. Поскольку суть менеджмента – это "достижение результата посредством других людей", нужно, чтобы они захотели делать то, что от них требуется. Как гласит один из постулатов управления, "единственный способ заставить человека сделать что-либо – это сделать так, чтобы он сам этого захотел". Индивидуальная производительность, а также эффективность деятельности организаций в целом находятся в прямой и очень явной зависимости от степени мотивированности работников. Мотивация может компенсировать многие недостатки других функций – например недостатки в планировании или в организации. Однако слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей – создание, поддержание и развитие мотивации работников.

Во-первых, это характеристика мотивации исполнительской деятельности. Она требует характеристики основных мотивов трудовой деятельности – того, к чему должен апеллировать руководитель, организующий свои мотивационные воздействия.

Во-вторых, это характеристика собственной мотивации деятельности руководителя, выявление специфики ее основных закономерностей (мотивация управления).

В-третьих, это описание состава, структуры и содержания непосредственно функции мотивирования как одного из основных компонентов управленческой деятельности. В реальной практике управления эти аспекты тесно взаимосвязаны.

Для того чтобы лучше понять сущность функции мотивирования, необходимо обратиться к одному из наиболее общих положений теории мотивации трудовой деятельности. Оно состоит в том, что сама необходимость мотивирования является прямым следствием разделения труда в совместной деятельности. В условиях строго индивидуальной деятельности, направленной на создание того или иного продукта, конечного результата этой деятельности, он сам и те блага, которые он принесет, являются достаточным мотиватором. Поэтому здесь нет необходимости в мотивировании как таковом. В совместной деятельности под влиянием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конечного результата. Каждый член совместной деятельности превращается в частичного работника. Он работает не на конечный результат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно по иным причинам. Например, ни один работник какой-либо аэрокосмической корпорации никогда в жизни не пользовался и даже не думает пользоваться итоговым ее продуктом – космическим кораблем. Этот продукт, возможность его непосредственного использования для удовлетворения потребностей здесь, как и во всех иных аналогичных случаях, не играет никакой мотивационной роли. В качестве реальных мотиваторов выступают те блага, которые он получит за выполнение своих обязанностей как частичного работника. Это автоматически ставит вопрос о системе мотивирования и стимулирования, а также о ее справедливости, эффективности и обоснованности. Она должна реально и действенно стимулировать каждого члена организации на выполнение предписываемых ему разделением труда обязанностей. Оттого, насколько она будет эффективной, в какой степени она будет субъективно понята и принята работником как справедливая, зависит обеспечение мотивации исполнения.

Существуют два исходных принципа создания систем мотивирования.

Во-первых, они должны быть ориентированы не только на часть всех потребностей работника (обычно – материальные), а на все присущие ему типы и виды потребностей.

Во-вторых, они должны адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу. Если второй принцип предполагает использование организационных средств, то реализация первого базируется на психологических представлениях о строении мотивации личности.

В связи с этим функция мотивирования рассматривается как наиболее "психологичная" среди всех иных управленческих функций. Это, по существу, и есть непосредственная, практическая психология управления. Сущность функции мотивирования и роль в ее обеспечении со стороны руководителя состоят, таким образом, в создании системы, удовлетворяющей этим двум указанным принципам. Наиболее частой, хотя и вполне объяснимой ошибкой управления является абсолютизация материальных мотивов и стимулов. Конечно, в определенных границах и, особенно, в сочетании с еще одним стимулом – страхом наказания за невыполнение работы эта система ("политика кнута и пряника") вполне жизнеспособна. Вопрос, однако, в том, является ли она лучшей. Эти стимулы хотя и являются очень важными (более того, главными), но все же – не единственные и не позволяют, поэтому, полностью реализовать мотивационный потенциал личности.

Своеобразный прорыв в осознании этого основополагающего положения, приведший к включению проблемы мотивации в теорию управления, произошел благодаря знаменитым экспериментам Э. Мэйо на одной из текстильных фабрик в Филадельфии. Их общий смысл состоит в следующем. На одном из участков текучесть кадров достигала 250%, тогда как на других аналогичных не превышала 5–6%. Материальные стимулы (повышение заработка, улучшение гигиенических условий труда) не давали эффекта. Э. Мэйо, подробно проанализировав ситуацию, предложил сделать два 10-минутных перерыва в работе, в течение которых работницы получили возможность общения друг с другом, т.е. удовлетворения своих социальных потребностей в коммуникациях. Кроме того, уже сам факт проведения исследования привел к тому, что у них сложилось представление о социальной значимости их работы. В результате текучесть практически исчезла, а производительность резко возросла. Подчеркнем, что произошло это исключительно по причине "включения" социальных мотивов. С этого очень показательного, хотя и весьма простого с современной точки зрения исследования начались интенсивные мотивационные исследования в теории и практике управления.

Для того чтобы полно, эффективно и грамотно использовать весь мотивационный потенциал, руководитель должен знать, из каких основных категорий факторов он состоит. В общепсихологическом плане под мотивом понимается осознанное внутреннее побуждение к активности. Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает следующие компоненты: потребности личности, ее интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения, а также социальные роли, стереотипы поведения, социальные нормы, правила , жизненные цели и ценности и, наконец, мировоззренческие ориентации в целом. Важнейшее место среди них принадлежит потребностям, которые включают ряд основных типов. Не останавливаясь на их характеристике (поскольку они подробно описаны в соответствующих психологических учебниках), отметим лишь два момента. Во-первых, многообразие типов потребностей определяет чрезвычайную сложность формирующихся на их основе мотивов. Следовательно, существует множество путей воздействия на мотивационную сферу через "подключение" различных категорий потребностей. Во-вторых, любое поведение, любая форма трудовой деятельности всегда имеет в своей основе не какой-либо один, а несколько мотивов. Для обозначения этого факта в психологии существует понятие полимотивированности поведения и деятельности. Между различными мотивами могут при этом складываться те или иные отношения – как позитивного (взаимоусиливающего), так и негативного характера. Следовательно, обеспечение мотивации трудовой деятельности должно учитывать и необходимость согласованности мотивационных воздействий па исполнителя.

Особую роль в организации управленческой деятельности играет коммуникативная функция. Дело в том, что сама суть управленческой деятельности связана с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений организации и ее отдельных членов для достижения общих целей. Эта координация осуществляется в различных формах, но в первую очередь – посредством многообразных контактов членов организации, т.е. в процессе их коммуникации. Все, что происходит в организации, прямо или косвенно связано с коммуникативными процессами, поэтому они являются одними из основных средств обеспечения ее целостности и функционирования. Система коммуникативных обменов, подобно кровеносной системе организма, пронизывает все "клеточки" организации, обеспечивая ее жизнедеятельность. По отношению к деятельности руководителя она также играет важнейшую, но достаточно специфическую роль. Эта специфика состоит в том, что, будучи важной сама по себе, коммуникативная функция встроена в реализацию всех иных управленческих функций; она выступает средством их реализации, а также взаимной координации. Поэтому коммуникативная функция наряду с функцией принятия решения рассматривается в качестве "связующего процесса" в организациях.

В общем плане коммуникация определяется как любой обмен информацией между людьми (или группами) независимо от того, приводит он к взаимопониманию или нет. В силу такого общего и широкого определения содержание явлений и процессов, включаемых в понятие "коммуникация", также очень обширно и многообразно. Отсюда возникает необходимость структурировать понятие коммуникации и выявить в нем те аспекты, которые наиболее важны для характеристики содержания деятельности руководителя. В теории управления выделяют три таких аспекта.

Во-первых – коммуникация как общее явление, процесс, развертывающийся в организационной системе на всех ее уровнях и во всех структурах, в том числе и не связанных непосредственно с руководителем.

Во-вторых – коммуникация как непосредственная практика контактов руководителя с отдельными подчиненными, их группами, подразделениями организации.

В-третьих – коммуникация как особая, специфическая функция управления, т.е. как объект целенаправленного регулирования со стороны руководителя, как компонент управленческой деятельности. В свою очередь, каждый из этих аспектов включает два основных плана – нормативно-организационный и субъектно-психологический.

Первый аспект связан с объективными организационными формами коммуникации, требованиями к эффективному ее осуществлению, структурой оптимального коммуникативного процесса. Второй раскрывает очень сильное влияние на коммуникацию психологических особенностей "коммуникантов" и позволяет объяснить ряд важных ее черт, в том числе мешающих ее эффективной реализации. Однако даже взятое лишь в его психологической части понятие коммуникативной функции также многозначно и требует разностороннего раскрытия. Оно включает три собственно психологических аспекта: коммуникативное поведение руководителя, коммуникативные явления и коммуникативные процессы его деятельности.

Характеристика содержания коммуникативной функции включает следующие основные направления:

• – определение сущности и выявление специфики коммуникативной функции;
• – анализ основных видов и типов коммуникаций в организационных системах;
• – определение структурных компонентов и основных этапов коммуникационного процесса;
• – характеристику форм реализации коммуникативной функции;
• – анализ характерных трудностей и ошибок ("барьеров") коммуникативной функции;
• – описание общих требований, направленных на оптимизацию коммуникативной функции (принципов оптимальной коммуникации).

Сущность коммуникативной функции руководителя и ее основная задача заключаются в обеспечении оптимального обмена информацией внутри организации между отдельными ее подразделениями и индивидами (а также – с внешним окружением). Критерием оптимальности при этом выступает то, насколько существующая коммуникативная сеть содействует достижению общих целей организации. Создание эффективных коммуникаций достигается несколькими основными путями. Так, формулировка ясной, четкой и определенной цели организации, а также ее конкретизация на подцели для каждого подразделения сама по себе "снимает" многие вопросы, делает излишними дополнительные разъяснения и оптимизирует коммуникации. Адекватный и детализированный план, четко регламентирующий основные виды работ подразделений и их нормативы, также является действенным средством урегулирования деловых контактов. Далее, правильно выбранный тип организации (экономичность ее структуры, отсутствие дублирующих подразделений, множественного подчинения в ней) также содействует созданию оптимальной коммуникативной сети. Наконец, эффективная система контроля – его справедливость, понятность подчиненным, гласность, систематичность – все это устраняет "ненужные разговоры", выяснения и конфликты. Таким образом, можно видеть, что средствами реализации коммуникативной функции являются все основные управленческие функции (целеполагание, планирование, организация, контроль). Данное обстоятельство отчетливо указывает на специфичность коммуникативной функции. С одной стороны, коммуникативная функция является предметом специального регулирования со стороны руководителя. Но, с другой – она в еще большей степени обеспечивается не непосредственно, а через все иные управленческие функции в ходе их реализации. Существует и обратная зависимость: в основном именно через коммуникативную функцию руководитель реализует все иные свои функции. В этом и заключается главная специфическая особенность рассматриваемой функции: чем менее она представлена как самостоятельная и чем в большей степени она реализуется "за счет" других функций, тем выше ее собственная эффективность. И наоборот, она выходит на первый план, требует от руководителя особо пристального внимания в тех случаях, когда "организация дает сбои" – работает неэффективно. Как справедливо отмечают в связи с этим Г. Кунц и С. О"Доннел, "области наиболее высокой концентрации информационной плотности... сопряжены с теми, где активность незначительна или отсутствует вообще".

Тот факт, что через коммуникативную функцию реализуются все иные управленческие функции деятельности, делает понятными данные, согласно которым от 50 до 90% всего рабочего времени руководителя заполнено именно коммуникациями. Кроме того, 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения высокой эффективности их организации.

Осуществление управленческой деятельности невозможно без контрольно-коррекционной функции. В обыденном сознании контроль ассоциируется с проверкой, т.е. трактуется узко и неадекватно. Как отмечает Р. Мантейффель, "контроль, основанный только на проверке... является катастрофическим". В действительности контроль – предельно комплексное явление, своего рода атрибут любой системы управления (в том числе – и организационной), необходимое средство и механизм обеспечения эффективности ее функционирования. Он не сводится лишь к какому-либо одному этапу управленческого цикла, например к заключительному ("проверочному"), но встроен во все управленческие функции, обеспечивая их реализацию, а также возможность перехода от одних функций к другим. Так, Г. Кунц и С. О"Доннел подчеркивают, что "контроль – это оборотная сторона планирования; ...методы контроля – это, по существу, методы планирования; ...бесполезно пытаться создать систему контроля без предварительного изучения планов". В отношении другой функции – целеполагания

П. Друкер отмечает: "Контроль и определение направления – это синонимы". Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления. Обычно он наиболее выражен в конце их реализации. Он позволяет определить, достигнута их цель или нет, и тем самым "дает санкцию" для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое. Отсюда очевидна и высокая значимость контрольной функции.

Для того чтобы быть действенным и эффективным, контроль должен быть активным. Это значит, что он не должен сводиться к констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включать средства и механизмы их исправления. Последнее обеспечивается за счет тесно связанной с контролем коррекционной функции. Играя важную самостоятельную роль и обладая рядом специфических черт, процесс коррекции все же неразрывно связан с общей функцией контроля. Он выступает и этапом, и свойством, и требованием к активному и действенному контролю. В связи с этим указанные процессы рассматриваются в рамках одной – объединяющей их функции – функции контроля и коррекции.

Итак, контроль в его широком, истинном смысле определяется как процесс обеспечения достижения организацией своих целей, а также как явление, носящее не локальный, а глобальный характер. Он распределен по всей управленческой деятельности.

Такое широкое определение требует детализации. Оно включает следующие основные аспекты:

• – контроль как необходимый атрибут систем управления, как общий принцип, позволяющий им достигать своих целей;
• – контроль как необходимый компонент деятельности всех подразделений и членов организации, обеспечивающий ее эффективность и согласованность с общими целями организации;
• – контроль как специфическая прерогатива определенных специализированных подразделений организации и отдельных лиц, на которых возложены обязанности контроля за ее функционированием;
• – контроль как аспект деятельности руководителя, связанный с созданием указанных структур и руководством ими;
• – контроль как непосредственная обязанность руководителя, реализующаяся в его индивидуальной деятельности, в том числе – в системе личных, непосредственных взаимодействий с другими членами организации (как с руководителями соподчиненных уровней, так и с рядовыми исполнителями).

Первые три аспекта носят в целом общеорганизационный характер; два последних непосредственно связаны с содержанием функции контроля в деятельности руководителя и рассматриваются в этой главе.

Наиболее общими, охватывающими все иные виды контроля, являются три его основных типа: опережающий (предварительный), текущий и заключительный. Словосочетание "опережающий контроль" несколько необычно: как контролировать то, что еще не произошло? Где объект контроля? Вместе с тем он считается важнейшим типом контроля и определяется сутью активной, т.е. наиболее эффективной стратегии управления. Она состоит в том, чтобы предвидеть и прогнозировать будущее функционирование; в том, чтобы основные усилия были сосредоточены не на исправлении, а на предупреждении ошибок, неблагоприятных ситуаций. В силу этого и планирование, и создание организационных структур, и даже целеполагание рассматриваются в качестве аспектов контроля. "Опережающий", или предварительный, контроль направлен на три сферы – человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Первая предполагает эффективный подбор кадрового состава. Вторая – определение предварительных нормативов к качеству ресурсов. Третья – разработку бюджета.

Предварительный контроль организационно осуществляется реализацией выработанной на этапе планирования системы правил, процедур и "линий" поведения. Они выступают в качестве ориентиров, а частично – критериев для всех иных типов контроля. Обращенность в будущее – важнейшая черта эффективного контроля: лучше с 75%-ной уверенностью знать об ошибке, которая будет, чем со 100%-ной уверенностью обнаружить уже совершенную ошибку. Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления.

Текущий контроль реализуется непосредственно в процессе исполнения работ и обычно приурочивается к концу любой технологической фазы процесса организационного функционирования. В нем наиболее полно воплощается уже отмеченный принцип обратной связи, который позволяет не только оценить качество работ, но и внести в них незамедлительные коррективы и тем самым решающим образом содействовать достижению целей.

Заключительный контроль осуществляется после окончания определенных видов работ. Его роль двояка. Во- первых, на его основе окончательно решается вопрос об их качестве (со всеми вытекающими отсюда последствиями для исполнителей). Во-вторых, от него зависят разного рода оценочные процедуры; решение вопросов "наказания – поощрения", а также организация стимулирования и мотивирования. Следовательно, он выполняет важную собственно мотивирующую функцию. Поэтому с психологической точки зрения руководитель должен уделять наибольшее внимание именно этому типу контроля, владеть методами и правилами заключительного контроля как мотивирующего средства.

Далее контроль подразделяется на частичный (выборочный, локальный, "точечный") и полный (общий, глобальный). В первом случае он затрагивает лишь некоторые, как правило, наиболее важные технологические операции и звенья; касается лишь отдельных аспектов организационной деятельности. Во втором случае контролю подвергаются все основные действия исполнителей, все показатели деятельности и (или) все подразделения управляемой системы. Более эффективным является второй тин контроля, поскольку он удовлетворяет основному организационному правилу контроля, согласно которому контроль должен быть всеобъемлющим. Здесь, однако, возникает проблема организации контроля – проблема его экономичности. Дело в том, что чем более контроль приближается к "идеалу всеобъемлемости", тем дороже он становится и наоборот. Затраты на контроль приходится учитывать как важную "статью издержек" и соизмерять ее с итоговой эффективностью деятельности организации. Это ставит вопрос о необходимости рациональной пропорции – компромисса между затратами на контроль и мерой его полноты. Нахождение такого компромисса – важнейшее умение руководителя при реализации им контрольной функции. Одним из действенных средств, использующихся для этого, является особая форма контроля, обозначаемая понятием стратегического контроля. Ее сущность состоит в следующем. Чтобы иметь полное представление о состоянии дел в организации, не требуется контролировать все. Достаточно охватить контролем лишь определенные – стратегические пункты. Сеть таких пунктов результирует, дает сведения о многих иных – более локальных видах работ в организации. Она должна, поэтому, стать основой для разработки системы контрольных мероприятий. Контролируя эти стратегические пункты, руководитель будет одновременно (хотя и косвенно, но эффективно) контролировать и все иные аспекты деятельности организации. Такие пункты есть в каждой – даже самой крупной, сверхсложной системе, включая, например, экономику страны в целом. Здесь ими будут, например, объем грузооборота железнодорожного и иных видов транспорта, объем потребляемой энергии. Падение их показателей – объективный признак неблагополучия экономики.

Далее, по признаку систематичности выделяется выборочный ("случайный" и, как правило, неожиданный для проверяемого) и плановый контроль. Последний предусматривается заранее разрабатываемым планом контрольных мероприятий и проверок, который доводится до сведения подчиненных. Поведение контролируемых, их отношение к контролю и, естественно, результаты контроля в этих двух случаях существенно различаются. По признаку объема контроль может быть либо индивидуальным, либо групповым, либо общеорганизационным. По направленности контроль дифференцируется на результативный и процессуальный. В первом случае определяется мера достижения поставленных целей, а во втором контролируется и сам процесс их достижения. По степени строгости выделяют также два типа контроля – количественный и качественный (экспертный). Если работа предполагает наличие количественно выразимых нормативов, то именно они должны использоваться в качестве контрольных ориентиров и контроль приобретает вид количественного оценивания. Если работа такова, что ее эффективность трудно или невозможно "изменить", проводится качественная оценка посредством метода экспортирования.

Характеристика контрольной функции требует, далее, введения понятия общего процесса контроля. В ней зафиксировано наличие в любом процессе контроля трех обязательных компонентов (и одновременно – этапов):

• – разработка системы стандартов и критериев ;
• – сопоставление с ними реальных результатов работы;
• – осуществление вытекающих из этого сопоставления коррекционных мероприятий.

Эти компоненты образуют инвариантную последовательность контрольных процедур, независимо от их разновидностей.

Этап разработки стандартов исполнения и определения оценочных критериев является продолжением и завершением фазы планирования. На нем устанавливаются два типа оценочных критериев – ориентиры по содержанию (качеству, производительности) и ориентиры по времени. Главными требованиями данного этапа являются: согласованность критериев с общеорганизационными целями, их реалистичность и ознакомление с ними исполнителей. Следующий этап – сопоставление реальных результатов со стандартами (критериями) является сердцевиной контроля в целом. Видимая простота данного этапа обманчива. Он связан с существенной трудностью. Дело в том, что полное совпадение результатов и стандартов – это большая редкость и скорее исключение, чем правило. Отклонения существуют практически всегда, однако они могут быть либо допустимыми, либо нет. Поэтому возникает проблема выработки не столько стандартов как таковых, сколько определенных границ их допустимых вариаций ("диапазона стандартов", допусков). В связи с этим в теории управления сформулирован "принцип исключения": система контроля должна срабатывать при обнаружении не всех, а только недопустимых отклонений от стандартов. Наличие диапазона стандартов создает предпосылки для одной из частых и типичных ошибок руководителя. Она имеет своими причинами психологические факторы – например, позитивное отношение к исполнителю, а иногда – и боязнь его. Это – неоправданное расширение допустимого диапазона стандартов для исполнителей. Контроль в таких случаях утрачивает свой смысл. В этой же связи необходимо отметить и ошибку "двойных стандартов" для "фаворитов" и "отверженных". Как следствие этого, возникает либо протекционизм, либо гипертребовательность ("политика придирок").

• 1. В случае отсутствия отклонений или их нахождения внутри допустимого диапазона отпадает сама необходимость в каких-либо дополнительных – корректирующих действиях. Однако даже само их отсутствие для исполнителя очень важно, являясь показателем эффективности его работы, стимулом к ней и фактором неявного поощрения.
• 2. Действия, направленные на устранение отклонений: они и направлены на приведение параметров деятельности в соответствие с установленными ранее стандартами. Общим при этом является следующее правило: чем раньше замечены отклонения, тем менее трудоемкими будут эти действия и тем выше их эффективность. Отсюда вытекает еще одно важное требование к контролю – он должен быть своевременным, а еще лучше – оперативным.
• 3. Действия, направленные на пересмотр стандартов и оценочных критериев. Они реализуются в том случае, если выявляется очевидная нереалистичность стандартов, невозможность их массового выполнения "средним работником". Эта ситуация не является редкой; она обусловлена ошибками планирования и нормирования. Здесь существует психологическая трудность. Она состоит в том, что пойти на такого рода действия означает для руководителя признать свои ошибки, поскольку он отвечает за существующую систему стандартов. Способность к этому – одна из важных черт руководителя, а его косность в данном отношении порождает многочисленные коллизии как в его отношениях с подчиненными, так и между последними.
• 4. Действия, составляющие основу специфического "корректирующего поведения". Они направлены не на исправление ошибки, а на человека, допустившего ее. При этом руководитель должен опираться на психологические и, главным образом, на индивидуальные особенности исполнителей.
• 5. Оценочные действия могут быть двух типов: текущая и заключительная оценка. Спектр оценочных действий очень широк и определяется имеющейся у руководителя системой возможностей материального и морального поощрения, а также его властными полномочиями по осуществлению тех или иных санкций.

Функция контроля и коррекции обычно трактуется как завершающая в общем процессе управления, как "последняя" из перечня классических административных функций. Однако это не означает, что тем самым исчерпывается вся система управленческих функций. Столь же традиционным является и выделение другой большой группы управленческих функций – кадровых. Для того чтобы лучше понять роль и место кадровых функций в деятельности руководителя, определить их специфику по отношению ко всем иным функциям, целесообразно сформулировать следующие исходные положения.

Во-первых, вся система кадровых функций дифференцируется в деятельности руководителя по иному, чем система административных функций, критерию. Административные функции соотносятся с собственно деятельностным "измерением" – с основными задачами организации управленческой деятельности. Кадровые функции соответствуют второму основному "измерению" управленческой деятельности, связанному с воздействием на основной ее предмет – людей, персонал организации.

Во-вторых, совокупность основных кадровых функций относительно независима от конкретных особенностей организаций и включает инвариантный набор постоянных задач и обязанностей руководителя (набор, отбор, подбор кадров, расстановка персонала, профессиональная ориентация и адаптация, профессиональная подготовка и переподготовка, оценка и аттестация кадров, управление профессиональной карьерой, стабилизация персонала, сокращение, увольнение и др.). Такое постоянство и относительная независимость от типа организаций придает системе кадровых функций стабильность и определенность; позволяет рассматривать ее как самостоятельную и своеобразную категорию управленческих функций.

В-третьих, реализация каждой из кадровых функций подчиняется интересной закономерности, которую можно обозначить как "правило целостного управленческого цикла". Это значит, что осуществление каждой из кадровых функций требует реализации всех, уже рассмотренных "классических" функций, их целостного цикла.

Например, решение такой важнейшей кадровой задачи, как комплектование штатов организации, начинается с целеполагания. Всегда формулируется определенная цель, состоящая в уяснении потребности в кадрах того или иного профессионального уровня квалификации. Далее планируется работа по ее реализации, включающая, в том числе, и прогноз динамики персонала. Решение этой задачи сопряжено и с функцией организации исполнения, так как сам набор осуществляется исходя из существующей структуры организации или исходя из представлений о создаваемой структуре. Комплектование кадров неразрывно связано и с созданием мотивации, а также с обеспечением коммуникативного пространства организации. Наконец, завершающим этапом ее решения является контроль реальных результатов комплектования. По аналогичному "сценарию", включающему развертывание всей системы административных функций, происходит и решение иных задач кадрового характера.

В-четвертых, решение всего спектра кадровых проблем нетождественно системе кадровых функций руководителя. Объем кадровой работы столь велик, что его реализация возлагается на ряд специализированных подразделений и служб организации, а рассмотрение их деятельности выходит далеко за пределы деятельности самого руководителя. Однако вся эта деятельность осуществляется (или, по крайней мере, должна осуществляться) под координирующим воздействием руководителя, которое и составляет содержание его кадровых функций. Специфичность кадровых функций, их особая роль в работе организаций, а также их тесная и органичная взаимосвязь друг с другом явились причинами того, что к настоящему времени их система оформилась в самостоятельное направление теории и практики управления – управление персоналом, кадровый менеджмент.

Наряду с системой кадровых функций, в управленческой деятельности представлена и система производственно-технологических функций. Деятельность любой организации направлена, в конечном итоге, на создание определенных продуктов. По своему характеру они предельно разнообразны и, соответственно, различно содержание деятельности по их созданию. Это – и собственно создание какой-либо продукции (производственные организации), и обучение и подготовка кадров (образовательные организации), и оказание услуг (сервисные организации), и строительство (строительные организации), и оказание медицинской помощи (организации здравоохранения) и др. Однако в любом случае каждая организация включает в качестве своего важнейшего компонента операционную систему. Она представляет собой те действия, которые направлены непосредственно на производство, на создание ее итогового продукта, имеющего реальную ценность для ее внешнего окружения. Операционная система считается основным компонентом организаций: это их "фундамент". Все иные аспекты деятельности организации, в том числе и управленческие функции, служат задачам обеспечения операционной подсистемы – задачам производства товаров, услуг, знаний и пр. Ее координация – это и есть непосредственная практика управления, его каждодневное содержание. Для обозначения данного направления деятельности руководителя сложился ряд родственных понятий: производственная функция, технологические функции, функция оперативного управления производством, функция обеспечения операционной системы и др.

Поскольку любое производство предполагает необходимость его развития и модификации, то к этой же группе относится инновационная функция. Наконец, поскольку любое производство неотделимо от необходимости сбыта продукции, то в этой же связи рассматривается и маркетинговая функция.

В силу того, что производственно-технологические функции непосредственно направлены на реализацию действий но созданию итогового продукта, все они соотносятся с третьим основным "измерением" управленческой деятельности. Это – третье "измерение" управленческой деятельности, дополняя собой два уже рассмотренные (административное и кадровое), образует в итоге общее "пространство" управленческой деятельности. Оно придает административным и кадровым функциям непосредственно практическую направленность и еще более усложняет строение управленческой деятельности. Очень часто руководитель (особенно – не знакомый с существованием теории управления) может и не подозревать о существовании каких-либо функций, кроме производственно-технологических: он "просто работает", т.е. занят ими. Кажущаяся самоочевидность этого положения, кстати говоря, явилась одним из главных препятствий для выделения теории управления как самостоятельной научной дисциплины из практики управления. Однако, выполняя их, он объективно реализует и все иные управленческие функции. Более того, в той мере, в какой эти функции выделяются из "повседневной текучки" как самостоятельные задачи, зависит успешность выполнения самих производственных функций. Вместе с тем именно последние сохраняют свою первичность, выступают для руководителя как непосредственное содержание его деятельности.

Этой системе функций в теории управления уделяется относительно меньше внимания, нежели "классическим" – административным, организационным и кадровым функциям. Причина этого состоит в том, что производственные функции в значительно большей степени определяются конкретным содержанием деятельности организаций, а не общими закономерностями управления. Вместе с тем в реализации системы производственно-технологических функций есть и ряд общих аспектов. Они связаны не с содержанием деятельности, а характеризуют ее основные организационные принципы, а также ее психологические особенности. Одной из главных среди них является следующая закономерность. Мера представленности в деятельности руководителя системы производственных функций очень сильно и явно зависит от его иерархического положения в организации и, фактически, определяется им. Чем более высоким является это положение, тем в меньшей мере руководитель занят непосредственной реализацией производственных функций. Наоборот, чем ниже уровень управления, тем большую (а на самых низших уровнях – и основную) роль в управленческой деятельности играют эти функции. Иными словами, выраженность этой функции обратно пропорциональна иерархическому положению руководителя в общем континууме управления. Это положение является одновременно и своеобразным императивом – требованием к организации управленческой деятельности разного уровня. Чем выше уровень руководителя, тем в меньшей мере он должен заниматься оперативной работой и наоборот. Невыполнение этого требования приводит к тому, что руководитель начинает выполнять несвойственные ему функции в ущерб основным. Он "погрязает в текучке", "распыляется по мелочам" и т.д.

В организационном и психологическом плане сущность производственно-технологических функций состоит в следующем. Любое производство характеризуется определенной последовательностью повторяющихся и в значительной мере стандартизированных производственных циклов. Они обозначаются понятиями, так называемых циклов изделия, производственных циклов. Каждый из них требует оперативного регулирования, управления его процессом. Поэтому по отношению к каждому из них реализуется и полный управленческий цикл. Например, любая производственная задача, связанная с изготовлением какого-либо изделия, в качестве первого этапа своего решения требует формулировки соответствующей цели и ее доведения до исполнителей. Столь же объективен и следующий этап – планирование, а также и все иные, следующие за ним этапы – принятия решения о способах и возможностях реализации цели; обеспечения мотивации исполнения, организации исполнения (например, обеспечения сырьем); контроля за исполнением, его коррекции.

Следовательно, каким бы ни был по своему "масштабу" тот или иной производственный цикл, основная закономерность сохраняется всегда. Она состоит в том, что по отношению ко всем основным производственным задачам реализуется вся уже рассмотренная нами система управленческих функций (целеполагание, планирование, принятие решения, мотивирование, организация, контроль). Они, однако, осуществляются не на макроинтервалах времени и соотносятся не с организацией управления в целом, а реализуются во временных микроинтервалах, ограниченных конкретной производственной задачей. Производственные функции являются, поэтому, комплексными, интегрирующими иные функции управления. Последние, однако, представлены в производственных функциях не в своем полном виде, а как бы сокращенно, редуцированно – лишь в той степени, в какой это необходимо и достаточно для решения собственно производственных задач. У всех производственных функций, в особенности – оперативных, есть и еще одна важная черта, определяющая их сложность и противоречивость. При всей повторяемости, стандартизированности основных производственных операций, их стереотипизированности, а часто – и "рутинности" их реализация осуществляется в постоянно изменяющихся внешних и внутренних условиях. Как правило, они носят негативный характер и затрудняют тем самым нормативную деятельность. Это – нехватка сырья, и плохие условия труда, и недостатки планирования, и нехватка исполнителей и многое другое. Все это очень хорошо известно и составляет суть тех трудностей, с которыми сталкивается именно оперативное управление. Непосредственно производственная деятельность и каждый ее отдельный цикл представляет, поэтому, типичный пример "повторения без повторения". В результате складывается противоречивое сочетание постоянства и изменчивости условий, нормативных требований и конкретных задач. Снятие этого противоречия, приведение в соответствие целей и задач производства с постоянно, а часто – непредсказуемо изменяющимися условиями определяют содержание оперативного управления.

Все рассмотренные виды и категории управленческих функций составляют основу деятельности руководителя и дают тем самым общее представление о ней. Вместе с тем в структуре деятельности руководителя объективно представлена и еще одна категория функций. Это – интеграционная, стратегическая, представительская и стабилизационная функции. Своеобразие этих функций заключается в том, что они не соответствуют непосредственно ни одному из основных аспектов (измерений) управленческой деятельности – административному, кадровому, производственно-технологическому, а включают в себя компоненты всех этих трех измерений одновременно. Они по своему содержанию являются производными от всех иных групп функций, строятся на их основе и предполагают, поэтому, их соорганизации. Такой комплексный и производный характер требует их понимания как "вторичных" но отношению к трем рассмотренным группам

Все эти особенности производных функций наиболее ярко проявляются в той функции управления, которая обозначается понятием интеграционной функции (в ряде случаев она обозначается также как координирующая). Ее содержание состоит в следующем. Процесс организационного функционирования имеет свою внутреннюю логику, законы организации, а его основные компоненты должны быть согласованы между собой. Чем в более полной мере это достигается, тем выше эффективность организационного функционирования. Однако для этого сама деятельность руководителя также должна носить внутренне организованный характер; все ее основные компоненты – функции не должны противоречить друг другу, а напротив, должны быть взаимоувязаны и скоординированы. Следовательно, необходимо согласование основных функций.

Реализация этой функции предъявляет к руководителю наиболее сложные психологические требования: видеть организацию в целом; различать и выделять главные и ключевые ее "пункты"; комплексно учитывать последствия какого-либо, даже локального, управленческого воздействия. Все это, в свою очередь, предполагает наличие специфического интеллектуального качества – системности мышления руководителя.

Интеграционная функция тесно взаимосвязана с другой функцией – стратегической. Граница между ними достаточно условна, поскольку они включают ряд общих элементов. Однако есть между ними и различия. Сущность стратегической функции определяется двумя основными ее особенностями.

Первая состоит в том, что стратегическая функция с содержательной стороны является реализацией процесса стратегического планирования , рассмотренного. Она синтезирует все основные стратегические функции, начиная с целеобразования (определение миссии организации) и кончая организацией системы контроля за реализацией стратегических планов. Включая их, стратегическая функция обеспечивает их целостность и согласованность.

Вторая особенность – в том, что она обычно дифференцируется от иерархически соподчиненных ей функций – тактических и оперативных. По мере продвижения вдоль континуума управления – от его основания к вершине – в управленческой деятельности снижается удельный вес тактических и особенно оперативных задач и функций. Одновременно возрастает доля общих задач и функций глобального – стратегического характера. Поэтому наиболее характерным для руководителей высшего звена является то, что они управляют не исполнением как таковым, а руководством этого исполнения со стороны других управляющих соподчиненных им уровней.

Представительская функция обычно трактуется как самостоятельная и не относится ни к одной из основных групп функций. Осуществляя эту роль, руководитель представляет интересы возглавляемой им организации и (или) группы на различных уровнях внутриорганизационной вертикали, а также и в различных взаимодействиях организации с внешним окружением. Например, начальник отдела представляет его интересы на уровне дирекции (внутриорганизационное представительство). Директор организации, участвуя в работе вышестоящих инстанций, представляет интересы уже всей организации (межорганизационное представительство).

В основе этой функции лежит своеобразный механизм – механизм персонификации руководителем общеорганизационных интересов и целей, позиций членов организации, особенностей и традиций, присущих ей. Представительство – "олицетворение" руководителем организации будет тем эффективнее, чем в большей мерс его позиция отражает основные характеристики возглавляемой им организации, все аспекты ее жизни и деятельности.

Завершая рассмотрение производных функций, отметим также ряд сторон управленческой деятельности, которые обычно обозначаются понятием "функция", хотя и имеют достаточно широкое, а потому не вполне определенное содержание. Это – административная, стабилизационная, дисциплинарная функции. Их широта, а частично – недостаточная определенность связаны с их комплексным характером. Так, административная функция (от лат. administratio – управляю) представляет собой, по существу, всю совокупность организационно-деятельностных функций, а сам процесс администрирования и выступает как развертывание их системы. Далее, стабилизационная функция также основывается на многих иных направлениях работы руководителя и функциях его деятельности. Все они интегрируются при этом специфической целью – сохранения устойчивости внутриорганизационного функционирования и обеспечения "выживания" организации в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Важность этой задачи обусловливает комплексность путей и форм решения. Она предполагает опору не только на административные функции, но и требует мероприятий по стабилизации персонала (кадровые функции), а также совершенствованию и обновлению технологии (производственно-технологические функции). Наконец, дисциплинарная функция – в ее широком и адекватном понимании – не сводится лишь к специальным мероприятиям по поддержанию дисциплины как таковой. Она предусматривает широкий спектр задач и функций создания высокой организационной культуры, являющейся наиболее действенным средством обеспечения положительной внутриорганизационной среды.

Итак, интеграционная, стратегическая, представительская функции, а также другие, сходные с ними в плане комплексности строения функции – административная, стабилизационная и дисциплинарная – образуют заключительную – четвертую группу в общей системе функций управления. В совокупности с тремя другими группами они раскрывают содержание и структуру управленческой деятельности в целом.

МЕНЕДЖМЕНТ

1 Актуальность менеджмента в условиях рыночной экономики. Роль менеджера.

Менеджмент очень актуален в рыночной экономике. Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей работающих в организации – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Менеджмент - управление в условиях рынка.

Менеджер – это человек профессионально занимающийся управленческой деятельностью, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение.

Цель работы менеджера – обеспечение стабильной конкурентоспособности фирмы. (в принятии управленческих решений)

В деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принять меры

Ключевые роли менеджера:

1. Роль по принятию решений – менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки.

2. Информационная роль - сбор информации о внутренней и внешней среде, распространение этой информации в виде фактов и нормативных установок.

3. Роль руководителя – формирование отношений внутри и вне организации, мотивация членов организации на достижение целей, координация их усилий.

2 Основные черты и содержание управленческой деятельности.

Управленческая деятельность менеджера обеспечивает эффективное управление организацией различных организационно - правовых форм, экономическими процессами, производством и социальной инфраструктурой. Он организует и совершенствует систему управления, разрабатывает оптимальные управленческие решения и проекты. Менеджер осуществляет свою профессиональную деятельность в сфере управления и бизнеса на государственных предприятиях, в акционерных обществах и частных фирмах. Его деятельность распространяется на научно – производственные объединения, научные и конструкторские организации, органы государственного управления.

Объектами профессиональной управленческой деятельности специалистов являются различные организации экономической, производственной и социальной сферы, органы государственного управления и социальной инфраструктуры народного хозяйства, подразделения систем управления государственных и частных предприятий различных организационно-правовых форм.

Весь процесс управленческой деятельности можно разделить на несколько составляющих, или этапов, взаимосвязанных между собой, проработка которых обеспечивает эффективность всего процесса в целом.

Анализ является первой ступенью любой управленческой деятельности. В его рамках проводится сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Проблема разбивается на множество отдельных частей, далее выявляются возможные взаимозависимости и взаимоотношения между ними, распознается вся совокупность причин и следствий, определяются закономерности возникновения и существования системы. В рамках аналитической деятельности любой управленец должен стремиться конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большое количество относящейся к ней информации.

3 Понятие и сущность менеджмента.

Менеджмент- управление в условиях рынка, рыночной экономики.

Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей работающих в организации – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Означает:

1. Ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запрос конкретных потребителей и организацию производства тех видов товара (продукции) которые пользуются спросом и могут принести фирме большую намечаемую прибыль.

2. Постоянное стремление к повышению эффективности производства к получению оптимальных результатов с меньшими затратами

3. Хозяйственную самостоятельность обеспечивающую свободу принятия решения тем кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений.

4. Постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка

5. Выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена.

4 Управление как вид деятельности.

Управлять –значит решать.

Для того, чтобы организация могла добиться своих целей, eё задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Оно представляет собой неотъемлемую часть любой человеческой деятельности, которая в той или иной степени нуждается в координации. В управлении нуждается не только производство, но и государства, города и территории, отрасли, больницы и университеты, церкви и агентства социального обеспечения.

Управление рассматривается как вид деятельности людей, направленный на достижение определенной цели или целей. Менеджмент должен задавать направление движения фирме, которой он управляет. Он должен продумать миссию фирмы, установить её цели и организовать ресурсы для получения результатов, которые фирма должна дать обществу.

Самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Как только в организации происходит горизонтальное и вертикальное разделение труда, появляется необходимость в управлении.

Управление как вид деятельности реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления. К числу важнейших функций управления относятся: прогнозирование, планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование, учет и контроль. Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности и их взаимосвязи в пространстве и во времени. Именно менеджмент создает экономическое и социальное развитие.

5 Понятие «управление» и понятие «менеджмент».

В общем виде управление /менеджмент/ следует представлять как умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, управление - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

В Словаре иностранных слов "менеджмент" переводится на русский язык как управление производством и как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности.

В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом. Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие "менеджмент" как процесс достижения целей организации руками других людей. Субъектом этого процесса является менеджер.

Управление - это интегрированный процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации.

6 Основные принципы менеджмента.

Основные принципы менеджмента – это общие правила управления. Они относятся к категории универсальных, соблюдение которых должно привести коллектив к общей цели: процветанию компании, предприятия, организации или другой структуры. Они являются руководством для управленцев, которое предлагает выбрать им наиболее универсальную стратегию для достижения целей.

Принципы стратегического менеджмента Здесь мы перечислим основные правила, которым должны следовать сотрудники организации, чтобы достичь поставленных целей.

Единое направление. Это означает, что группа сотрудников должна обладать ясным представлением общей цели и интересов.

Доминанта развития. Представление перспективы роста – еще один важный пункт в стратегическом менеджменте. Здесь сотрудники видят норму прибыли и технологии, и на основе этого представляют самые важные области хозяйствования

Научность. В этом пункте происходит применение ситуационного и системного подходов. На основе научных знаний выбираются самые оптимальные способы выполнения поставленных задач.

Подчинение личных интересов общим. Здесь просматривается иерархия интересов: стремления и интересы одного сотрудника или группы не должны быть более значимы, чем организационные.

Экономичность. Здесь решение задач происходит на основе оценки имеющихся ресурсов и в зависимости от этого выбирается способ их решения.

Разделение труда. Управленец должен поставить перед организацией два типа задач: краткосрочные (требуется немного времени на их выполнение) и стратегические (выполнение которых приводит в конечном итоге к рентабельности). Одна группа людей работает над первой категорией, а другая на второй.

7 Особенности российского менеджмента

Как и любой другой вид деятельности, менеджмент имеет свои особенности. Российская система управления, несомненно, отличается от европейской. Обусловлено это множеством факторов. В России менеджмент появился сравнительно недавно, с зарождением рыночных отношений и развитием предпринимательства. Основой его являются человеческие ресурсы (работники) и предпринимательская деятельность. - Читайте подробнее на FB.ru:

Особенности российского менеджмента заключаются в:

1. чрезвычайно высокой скорости протекания политических и социально-экономических процессов в стране, которые не могут не оказать значительного влияния на все сферы человеческой деятельности;

2. сочетании факторов, способствующих развитию и укреплению системы менеджмента или, наоборот, ей препятствующих;

3. особых чертах менталитета русского человека.

Особенности российского менеджмента заключаются еще и в том, что само понятие «менеджер» у нас в стране весьма размыто. В узком смысле этого слова менеджер – управленец, руководитель предприятия, крупной компании. В нашей стране сегодня данным термином обозначается разный вид деятельности. В российских компаниях секретарь, администратор, отвечающий за мелкую бумажную работу, также называется менеджером, что не совсем верно

Основная особенность это менталитет россиян- главное препятствие американизации России. Он является причиной провала экономических и социально-политических реформ Ельцина. Любые попытки осуществить перемены в России, если они пренебрегут менталитетом россиян обречены на неудачу.

По уровню развития рыночных отношений Россия отстает от западных стран как минимум на полвека. Сегодня наша страна проходит тот этап развития рыночных отношений, который Европа прошла несколько десятилетий назад. В России нет такого богатого опыта управления предприятиями в условиях свободной конкуренции, какой имеется на Западе, в связи с чем отмечаются такие проблемы российского менеджмента, как:

недостаточная изученность спроса. Спрос на тот или иной продукт определяется только по достижению конечного результата деятельности;

отсутствие долгосрочных целей развития бизнеса;

отсутствие независимой оценки деятельности российских менеджеров;

отсутствие школы руководящего резерва, коррупция, невозможность добиться желаемого результата своей предпринимательской деятельности без наличия связей в высоких кругах, денежных средств и т.п.

Особенности современного российского менеджмента более всего проявляются в четырех основных факторах:

инфраструктура управления, политические и социально-экономические условия его существования;

расстановка приоритетных задач и направление усилий на их выполнение;

комплекс мер, направленных на развитие сферы управления в России;

особенность общественного сознания, для изменения которого требуется очень длительный период времени.

Сегодня многие руководители российских предприятий стараются перенять опыт управления западных фирм, что не всегда заканчивается благополучно. Следует понимать, что некоторые успешно работающие в Европе законы и правила управления совершенно не пригодны для работы в российских условиях. Особенности российского менеджмента рассматриваются в качестве основного отличительного признака в управлении фирмой в России и на Западе. Человек, выросший в нашей стране и получивший российское образование, имеет свой подход к решению той или иной проблемы, по-своему реагирует на различные ситуации, что создает определенные трудности в следовании западной модели управления. Это вовсе не означает, что следует полностью отказаться от опыта развитых стран в области управления и искать его новые пути с нуля. Учитывая все основные особенности российского менеджмента, досконально изучая опыт страны, вырвавшейся в сфере управления далеко вперед, можно весьма преуспеть во многих сферах деятельности, доступных российскому предпринимателю и управленцу

8 Формирования концепции менеджмента в России.

Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение. Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента.

1.Концепция копирования западной теории менеджмента . Она не учитывает особенностей российского менталитета. России “надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой...”. Для овладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории “монетаризма”, концепций “шоковой терапии”, ваучеризации и т.д. Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждут Россию при осуществлении данной концепции.

2.Концепция адаптации западной теории менеджмента. Предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять за аналог? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей. Здесь целесообразно вспомнить слова М.Вебера: “ Капитализм западного типа мог возникнуть только в западной цивилизации”

3.Концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо. Необходимо отметить, что еще А.Маршалл утверждал, что: “ Экономическая наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины” 3. На наш взгляд это высказывание полностью можно перенести и на науку менеджмент. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета

Объектом менеджмента , его основополагающей категорией является организация (предприятие).

Природа, свойства и формальная структура организации как объекта управления зависят от ее вида, иерархического уровня и функциональной обла­сти деятельности.

Менеджеры (субъекты менеджмента) - руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в принятии решений в определенных сферах деятельности организации.

* руководителей организации;

* руководитеей структурных звеньев;

* организаторов определенных видов работ (администраторов).

Виды менеджмента - специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

Общий или генеральный менеджмент, заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельными хозяйственными звеньями.

Функциональный, или специальный менеджмент, заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев, например управление инновационной деятельностью, персоналом, маркетингом, финансами и т.п.

По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент.

Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише рынка и формирование общих стратегических намерений.

Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля над их реализацией.

Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Можно выделить основные категории менеджмента , которые определяют эффективность управления.

Функции управления. На каждом этапе деятельности организации необходимо, чтобы состав функций управления соответствовал комплексам работ организации. По функциям управления должен выполняться минимальный, но необходимый состав реесурсов.

Структуры управления. В структуре управления организации должно быть обоснованное количество уровней управления и структурных подразделений. Структуры управления должны быть гибкими (при необходимости быстро перестраиваться). Периодически они должны подвергаться анализу. Причем, необходимо проводить отдельно анализ линейного и функционального управления. При проведении анализа линейного управления целесообразно выделять линейную структуру управления, в которой исключаются функциональные звенья (плановый отдел, бухгалтерия и т.п.) и рассматривать все сложившиеся в ней взаимосвязи работников управления разных уровней с точки зрения ресурсов, результатов и упущенных выгод.

Методы управления. Они должны применяться в единой системе: экономические, социально-психологические и административные и соотносится с определенными целями (задачами) организации.

Процессы управления и управленческие решения. Источники эффективности управления по этим категориям заключаются в оперативности выполнения этапов принятия управленческих решений и в качестве исполнения отдельных функций управления по отдельным этапам. Во многом качество и оперативность управленческих услуг зависит от квалификации работников управления, их опыта работы, активности и творчества.

Ответственность работников (органов) управления. Необходимо разрабатывать систему ответственности и четко регламентировать в должностных инструкциях работников обязанности, взаимосвязи, права и меру ответственности за общие и индивидуальные результаты труда.

Кадры менеджмента. В новых условиях необходимо изменять методы отбора кадров при приеме их в организацию, улучшать систему оценок их деятельности, стиля руководства и методы вознаграждения руководителей.

10 Функции менеджмента: назначение, разнообразие, состав.

Функция управления – вид управленческой деятельности, с помощью которого субъект управления воздействует на управляемый объект

Все функции менеджмента можно разделить на две группы по следующим признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Общие (основные) функции управления.

К ним относятся:

1) планирование;

2) организация;

3) руководство;

4) мотивация;

Контроль.

Число конкретных функций управления на предприятии будет столько, сколько окажется сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности, которые служат объектами управления. Для управления той или иной сферой деятельности создается орган управления (отдел, служба, бюро). Формулирование конкретной функции управления начинается со слова «управление». К конкретным функциям управления относятся: управление научно технической подготовкой производства; управление основным производством; управление вспомогательным и обслуживающим производством; управление качеством продукции; управление трудом и заработной платой; управление кадрами; управление материально-техническим снабжением; управление финансами и кредитом; управление сбытом продукции; управление капитальным строительством; управление социальным развитием коллектива. Конкретной функцией наделяется орган управления (бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел, планово-экономический отдел и т. д.), коллектив которого и занят выполнением данной функции наряду с участием в выполнении всех пяти общих (основных) функций управления. Каждая конкретная функция на предприятии является комплексной по содержанию и включает в свой состав пять общих функции управления (планирование, организацию, руководство, мотивацию и контроль) для осуществления воздействия на организационно обособленные объекты управл

Носителем общих (основных) функций управления является вся управляющая система, а носителем конкретных (специфических) функций управления являются части (отделы, службы) управляющей системы

се общие (основные) функции взаимно проникают друг в друга. Так, например, планирование организуется, мотивируется, контролируется, осуществляется руководство им. Организация планируется, мотивируется, контролируется и т. д. В состав каждой конкретной функции включаются все общие функции. Получается, что в любом управленческом подразделении выполняются все три группы функций управления (общие, конкретные и специальные), которые тесно взаимодействуют между собой во времени и пространстве и образуют комплекс видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при воздействии на объект управления. Совокупность всех функций управления, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в управляющей системе, формирует содержание процесса управления, который будет рассмотрен в отдельной теме.

Планирование – это процесс подготовки на перспективу решений о том, что, кем, как, когда должно быть сделано.

Функция организации – это заблаговременная подготовка всего того, что необходимо для выполнения плана.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Связующим звеном всех функций являются управленческие решения. После анализа при контроле происходит коррекция планирования – это обратная связь.

11 Виды коммуникации и критерии их классификации.

Коммуникация- процесс передачи информации.

Основная цель коммуникационного процесса - сводится к обмену информацией между двумя и более людьми, обеспечение понимания информации.

Основные методы коммуникаций:

1. Методы межличностных коммуникаций.

2. Методы сбора, обработки и передачи информации.

3. Методы принятия и реализации управленческих решений.

Виды коммуникаций организации:

А) Внешнеорганизационные:

1. С потребителями.

2. С общественностью.

3. Отчетность государственным органам.

Б) Внутриорганизационные:

1.Коммуникации между организацией и средой.

2.Коммуникации между уровнями и подразделениями.

Коммуникации по нисходящей линии.

С целью повышения эффективности управления информационными потоками организационные коммуникации предполагают, чтобы каждый менеджер имел представление о возникающих преградах на пути обмена информацией в организациях и методах совершенствования такого обмена.

Основные преграды в организационных коммуникациях:

1.Искажение сообщений:

· непреднамеренное;

· сознательное искажение;

· фильтрация;

· несовпадение статусов уровней организации;

· страх перед наказанием и ощущение бесполезности дела.

2. Информационные перегрузки.

3. Неудовлетворительная структура организации.

4. Совершенствование и снижение преград:

* к качественному и количественному определению внутренней структуры коммуникаций, т.е. систематизации переда чи информации между структурными элементами системы уп равления;

*к обоснованию внешней структуры коммуникаций, т.е. ту систему каналов, по которой будет передаваться информация между элементами системы управления и внешней средой;

*к определению для каждого канала передачи информа ции, состав и объем передаваемых по нему сообщений и уровня их конфиденциальности;

*к совершенствованию управленческих действий, коротких встреч с подчиненными, оперативных совещаний.

Коммуникационный процесс можно представить как сово купность базовых элементов, обеспечивающих передачу сообщений компонентов:

1. Отправитель (коммуникатор) - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию, выбирает канал для передачи, кодирует сообщение и передает.

2. Сообщение - это информация, которую передает отпра витель получателю. При этом сообщение может передаваться в вертикальной, т.е. словесной форме, невертикальной (жес ты, мимика или графические изображения), а также может быть закодировано, т.е. преобразовано в систему знаков, им пульсов.

3. Канал - это средство передачи информации. Обычно в их качестве выступают средства массовой коммуникации (печать, радио, телевидение) и межличностные каналы - непосредственно личностный обмен сообщениями между отправителем и получателем информации.

4. Получатель (реципиент) - лицо, которому предназначена информация.

При обмене информацией отправитель и получатель прохо дят несколько взаимосвязанных этапов:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование информации и формирование сообщения. Для передачи сформулированной идеи, отправитель должен закоди ровать ее с помощью символов, понятных получателю, придав ей определенную форму. Наиболее часто используемыми символами являются слова, жесты, графики и т.п., что превращает идею в сообщение.

3. Выбор канала связи и передача информации. Для отправки сообщения отправитель должен выбрать канал связи, совмести мый с типом символов, используемых для кодирования. К наибо лее часто используемым каналам относятся: телефон, факс, пере дача речи и письменных материалов, электронные средства свя зи, включая компьютерные связи, электронную почту и т.д.

4. Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует ее, т.е. переводит символы отправителя в мысли получателя.

Однако в результате различного рода помех и искажений (шум) получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщения. Для повышения эффективности обмена информацией, компенсации негативных искажений, в коммуникациях используется обратная связь.

4. Обратная связь - это ответная реакция получателя на сооб щение. Другими словами обратная связь - это реакция на то, что услы шано, прочитано и увидено.

12 Научные подходы к управлению: системный, ситуационный, процессуальный, целевой, управления по результату .

Общенаучные методы менеджмента.

Процессуальный подход – деятельность по выполнению функции является процессом, требующим определенных затрат, ресурсов и времени. – процесс менеджмента отражает последовательность выполнения основных функций управления. Функция управления – конкретный вид управленческой деятельности который осуществляется спец. Приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности (планирование, организация, мотивация, контроль)

1960г. Согласно процессному подходу, управление - это серия взаимосвязанных и универсальных управленческих процессов (планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы - процесс коммуникации и процесс принятия решения). Эти процессы менеджмент называет управленческими функциями, а процесс управления - это сумма перечисленных управленческих функций (рис. 1.

«Отец» процессного подхода - Анри Файоль - утверждал, что «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Системный подход – предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов) – основная идея системной теории заключается в то, что любое решение имеет последствия для всей страны.

При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе «вход» перерабатывается в «выход». Важнейшие принципы:

процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

восхождение от абстрактного к конкретному;

единство анализа и синтеза логического и исторического;

проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.

Ситуационный подход – концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий. – пытается определить значимые, переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятий.

20 век. Ситуационный подход гласит, что различные методы управления должны применяться в зависимости от конкретной ситуации, так как организация - это открытая система, постоянно взаимодействующая с окружающим миром (внешней средой), поэтому главные причины того, что происходит внутри организации (во внутренней среде), следует искать в ситуации, в которой эта организация вынуждена действовать.

Центральный момент подхода - ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на деятельность организации в текущий момент времени. Ситуационный подход связан с системным подходом и пытается увязать конкретные управленческие приемы и концепции с конкретными ситуациями.

Этот подход нацелен на непосредственное применение новых научных методов в конкретных ситуациях и условиях.

Программно-целевой подход основывается на четком определении целей организации и разработке программ по оптимальному достижению этих целей с учетом ресурсов, необходимых для реализации программ.

Подход управления по результату . Еще на стадии формулирования желаемых целей возникает обобщенная модель организации. Затем рассматриваются альтернативные варианты управленческих решений, выбирается одно из них, и начинается разработка программ. На каждом этапе программы стратегическая цель организации подразделяется на подцели, выделяются основные задачи и приоритеты их решения, которые увязываются с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Оценка итогов реализации этапа проводится по следующим показателям: основной результат, объем и срок.

новными этапами процесса управления по результатам являются процесс определения результатов, процесс управления по ситуации и процесс контроля за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается определением стратегии деятельности и практических идей для ее реализации. Результаты, соответствующие устремлению организации, выражаются в виде определенных целей, стратегий, конечных результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлению главных должностных лиц местного самоуправления, проявляются в виде конечных результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого муниципального служащего проявляются в свою очередь в виде планов продвижения по службе и в целом по жизни.

Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением по дням. Основой этого процесса является организация дел, деятельности персонала и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление персоналом и окружением, его невозможно предвидеть во всех деталях. Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью анализировать и принимать во внимание существенные внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния, с тем, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации необходимы напористость и творческий подход.

В процессе контроля выясняется, какие результаты достигнуты по плану и какие случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы персонала, касающиеся продвижения по службе и жизненных планов каждого муниципального служащего. Существенной частью процесса контроля является принятие решений по результатам контроля с целью реализации соответствующих мер. Эти меры можно запланировать в рамках повседневного управления или же при составлении очередного годового плана. Если эти меры имеют крупномасштабный характер, то они учитываются при стратегическом планировании. Важнейшие выводы в части планирования продвижения по службе и в жизни служат целям сохранения трудовой и жизненной мотивации.

Управление по результатам является процессом, направленным на достижение главных и поддерживающих их результатов, в котором:

а) с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени деятельность органов местного самоуправления и муниципальных служащих (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

б) настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, персоналом и окружением;

в) результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

В содержание управления по результатам самым существенным является именно упор на результат, что имеет как принципиальное, так и функциональное значение. При управлении по результатам возможности органов местного самоуправления используются таким образом, чтобы планы деятельности простирались от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени каждым муниципальным служащим. Уже на этапе планирования активизируется использование желания и способности всех муниципальных служащих.

При управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием. Творческий подход, обязательность в выполнении планов и напористость также являются существенными чертами управления по результатам. К важным факторам, определяющим деятельность органов местного самоуправления, следует отнести и так называемое чувство ситуации.

Опираясь на полученный результат, необходимо делать соответствующие выводы

13 Сущность и виды управленческих решений.

Управлять – значит решать

Ключевые понятия:

Решение – это выбор альтернативы

Принятие решения – это интегральная часть управления организацией любого рода

Проблемма – это ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

1. Уровень масштаба

6. Уникальность

Виды решений:

1. Организационное решение: запрограммированное, незапрограммированное

2. Компромисы

3. Интуитивное решение

4. Решение основанное на суждении

5. Рационально решение

Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предприняли при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новые, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными фактами. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения типа:

какими должны быть цели организации?

как улучшить продукцию?

Компромиссы. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется намного желательным с точки зрения конечного эффекта.

Интуитивное решение - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не нуждается в понимании ситуации, человек просто делает выбор.

Решения, основанные на суждении – выбор, обусловленный знанием или опытом.

Рациональные решения

14 Классификация методов разработки управленческих решений.

СХЕМА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. Анализ ситуации, выявление проблемы

2. Оценка проблемы

3. Определение критериев выбора

4. Разработка вариантов решения

5. Выбор наилучшего результата

6. Согласование ипринятие решения

7. Организация выполнения решения

8. Контроль и оценка результатов --------переход к пункту1.

Управленческие решения квалифицируются по следующим признакам:

1. Уровень масштаба

2. Сфера деятельности (пример нет подходящего сотрудника приходится нанимать)

3. Время действия (мало времени ядля принятия решения)

4. Решение по форме (возможность возникновения последствий при решении)

5. Сепень структуированности (повторяющаяся проблема)

6 Уникальность

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений . Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.