Эффективность работы организации по большей части зависит от эффективности людей, которые работают. В настоящее время существует огромное количество разных методик, которые помогают формировать в сотрудниках преданность своей организации, мотивированность на результат, а также воспитывать высококвалифицированных профессионалов, которые могут создавать конкуренцию на рынке. В данной статье мы рассмотрим современные методы оценки персонала для создания и поддержания эффективного кадрового резерва. Читайте также статью ⇒ “ “

Необходимые критерии оценки персонала для определения эффективности

Для разработки любой системы оценки персонала работодатель должен определить основные критерии, на которых будет базироваться вся эта система. Выбор критериев определяет специфика работы, а также цели организации. Существует три основных критерия оценки, от которых работодатель может оттолкнуться при разработке кадровой политики:

  • Оценка личностных качеств сотрудника. Данный критерий оценки может формироваться как из внутренних, так и из внешних источников. Данная оценка важна для сотрудников, которые работают с людьми постоянно. К таким критериям может относиться: стрессоустойчивость, коммуникативные навыки, внешний вид и т.д.
  • Оценка уровня квалификации и компетенции сотрудника. В данном случае оценивается соответствия сотрудника занимаемой должности, а также умение применять его квалификационные знания на практике. Обычно оценка проводится через тестирование или решение определенных задач, которые соответствуют необходимому уровню квалификации.
  • Оценка результативности сотрудника. Оценка проводится по результатам выполнения поставленных задач, с каким результатом была завершена задача, в какие сроки, эффективность использования затраченных ресурсов и т.д.

Качественный метод оценки персонала в организации

Качественный метод не базируется на цифрах, количественных показателях, это скорее описательный метод. Он подходит для определенного типа сотрудников, для которых поведенческие и личностные качества намного важнее числовых показателей.

Подходы в рамках данного метода Описание
Модельный подход Сравнивается компетенция идеального кандидата (могут использоваться список должностных и личностных характеристик) с фактическим человеком, занимающим должность
Оценка произвольной характеристики Собираются данные о результатах сотрудника на рабочем месте: все его победы и провалы. И на основе этого делается вывод об эффективности сотрудника
Оценка выполненной работы (результаты) Один из самых простых подходов, когда вывод о сотруднике делается по факту выполненных им работ
Опрос коллег Вывод о сотруднике делается за счет опроса его коллег и сотрудников из других отделов
Личная беседа с сотрудником Оценка проводится на основе личной беседы руководителя и экспертов непосредственно с самим сотрудником

Количественный метод оценки персонала в организации

Считается одним из самых простых и эффективных методов оценки, который базируется на количественных показателях. Для сотрудников устанавливается определенная планка, ниже которой они не могут опуститься, а за существенное превышение они получают определенные бонусы. Метод достаточно прозрачен и понятен для всех участников трудовых отношений. Единственный аспект, который стоит упомянуть, это разработка эффективных и сбалансированных показателей, которые действительно будут работать сложный и трудоемкий процесс. Работодателю часто тяжело сохранить баланс между завышенными и заниженными показателями, так как первые вызывают неудовлетворенность самих работников, а вторые снижают мотивированность.

Описание
Балльная система оценки Достаточно простая система оценки, когда работники за определенный промежуток времени набирают баллы. Работодатель устанавливает балльную шкалу, по которой в конце периода оценивается эффективность каждого работника
Рейтинговая система оценки В рамках данной системы работники соревнуются между собой за место в рейтинге. В конце оценочного периода в рамках данного рейтинга выбираются лучшие работники
Свободная балльная система оценки За каждое достижение работники получают баллы, которые, впоследствии, суммируются и на основании данных сумм формируются рейтинги сотрудников

Комбинированный метод оценки персонала

Данный метод включает в себя два предыдущих метода и представляет собой комплекс показателей, по которым работник оценивается с разных сторон. Здесь может быть результативность трудовой деятельности и умение работать в команде, количество продаж и коммуникативные навыки и т.д.

Методы оценки Подходы в рамках данных методов Описание
Комбинированные методы Система средней оценки Работодатель составляет комплекс характеристик, по каждой из которой выставляются баллы по определённой шкале. Затем все эти баллы суммируются, и высчитывается общий средний балл для оценки сотрудника
Система группировки Сотрудников разделяют на группы по результатам проведенной работы. Каждой группе присваивается определенный рейтинг от «неудовлетворительно» до «отлично»

Подходы к оценке квалификации и компетенции сотрудников организации

Квалификация и профессионализм сотрудника это та основа, на которой базируется доверие руководителя. Но в настоящее время в виду достаточно быстро меняющегося научно-технического прогресса, рынка, а также законодательства требование к знаниям и умениям сотрудников возрастает. Поэтому для адекватной оценки эффективности персонала работодатели приходится пользоваться специальными походами для оценки квалификации и компетенции сотрудников:

  • Аттестация сотрудников является одним из эффективных методов оценки профессионализма, мотивированности сотрудника, а также подтверждения квалификации сотрудника. Существует ряд специальностей, для которых ежегодное проведение аттестации является обязательной процедурой. Для других же это отличный повод понять чего им не хватает для конкурентоспособности и поддержания высокого уровня профессионализма.
  • Центр оценки компетентности – это один из самых современных подходов к оценке сотрудников, который проводится в несколько этапов и применяется разносторонний подходов к оценке участников. По результатам проведения сотрудник получает отчет, так называемую обратную связь, который включает в себя помимо результатов комплекс предложений по улучшению его профессиональной компетентности.
  • Тестирование, заполнение опросных листов, разработанных на определение не только уровня компетентности сотрудника, но часто и личностных качеств сотрудника. Такой подход не редко используют при отборе кандидатов на вакантную должность для определения лучшего соискателя.
  • Собеседование – один из самых простых подходов, но при этом существует ряд психологических подходов к проведению интервью для выявления психоэмоционального состояния сотрудника и его реакции на возможные ситуации.
  • Привлечение экспертов из сторонних организаций для независимой оценки. Наверное, один из самых сложных методов оценки для сотрудника, но тем не менее самый объективный.
  • Симуляция различных ситуаций – это может быть как деловые игры, в которых сотрудникам предлагают выполнить определенный кейс с учетом ограниченных ресурсов, либо создание конкурентной среды в текущем рабочем процессе для выявления более сильных сотрудников.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование коли­чественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Самыми известными и распространенными средствами оценки являются тесты, но точность информации, полученной на их основе, как правило, составляет 35 -45%.

Количество и сочетание всех тестовых методик варьируются в зависимости от специфики вакансии и кандидата. Их многообразие можно систематизировать на следующие наиболее используемые виды тестов:

Тест на способности - это шкала Векслера, состоящая из двух групп заданий: словесной, проверяющий словарный запас, и общей информированности, состоящей из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т.п.

Вопросник Баса. Он диагностирует преобладающую направленность личности и специфику мотивов ее деятельности.

Методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение человека в конфликтных ситуациях.

Тест-опросник, с помощью которого оцениваются интересы и характер человека. Также они используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности и применяются в целях профориентации.

Тесты на психологическую стабильность и стрессоустойчивость, честность. Используют детектор лжи .

Тесты хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность, но очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, открытость к обучению, ориентацию на результат, инновационность. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются. В целях оценки руководителей высшего звена в нашей стране тесты традиционно не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты. Применительно к топ - менеджерам с помощью тестов можно выявить только ярко выраженную специфику их интеллектуального и эмоционального склада, но для оценки сложных управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т.д., необходимы другие методы.

Интервью по компетенциям также является средством оценки персонала и представляет собой структурированную беседу, которая направлена на под­робный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует, осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях. Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. При его проведении необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Что планировалось сделать за отчетный период;

Что было сделано из запланированного;

Что мешало выполнению запланированной работы;

Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций и проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценки потребности в обучении.

Такое интервью с работниками проводится для того, чтобы сообщить им результаты оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно план улучшения работы.

Важно иметь в виду, что ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Неизбежна погрешность в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. Существует возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть - человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.

Такие компетенции как, например, лидерство, командность, влияние, очень трудно оценить в интервью - их можно оценить, главным образом, в специально организованных симулирующих реальные рабочие ситуации деловых играх, возможности применения которых предоставляет метод ассессмент-центра .

Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Внешне это напоминает тренинг - участникам также предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует пове­дение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Сравнительно высокая точность оценок в ассессмент-центре (60 - 80%) обеспечивается целой системой процедур:

игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации;

у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов;

на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития.

Игровые ситуации могут быть разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. Сочетанием указанных видов формата игровых ситуаций можно создать такие условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности для проявления своей индивидуальности.

Решения, принимаемые по результатам проведения ассессмент-центра:

Подбор кандидатов на руководящие должности

Оценка руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребности в обучении, оценки его эффективности

Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в очень немногих компаниях. В большинстве случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются консультанты, владеющие этой методикой.

Еще одно преимущество ассессмент-центра заключается в том, что кандидаты в процессе проведения ассессмент-центра не просто рассказывают о том, как они поступят в том или ином случае (как, например, в case-интервью), а взаимодействуют друг с другом в режиме реального времени, имея возможность продемонстрировать такие характеристики, как склонность к лидерству, умение наладить контакт и т.д. Как правило, ассессмент проводится в группах по 7-10 человек.

Ассессмент-центр - один из самых достоверных методов оценки персонала. Его результаты позволяют с высокой долей уверенности говорить о наличии у оцениваемого необходимых профессиональных и личностных качеств. Ассессмент - это совокупность оценочных процедур, таких как интервью по компетенциям, психологическое и профессиональное тестирование, ситуационно-поведенческое интервью (case-интервью) и т.д. Использование различных методов в комплексе (ассессмент-центр) дает максимально полную картину о знаниях, умениях и навыках сотрудника, об эффективности его деятельности, особен­ностях его поведения, личностных качествах.

Выбор методов зависит от конкретной задачи, бюджета, выделенного на оценку, количества оцениваемых и требований к ним. В полном объеме ассессмент применяется далеко не всегда. Можно выделить несколько категорий работников, для которых целесообразно использовать наиболее полный комплекс методов, входящих в центр оценки:

руководители (в том числе и кандидаты в кадровый резерв);

ведущие специалисты, которые руководят крупными проектами и играют важную роль в деятельности организации;

лица, в деятельности которых значимое место занимает коммуникация (менеджеры по привлечению клиентов, менеджеры по продажам, торговые агенты и т.д.);

специалисты-аналитики, то есть те лица, которым часто приходится заниматься анализом ситуаций, людей, тенденций и т.д.;

творческие специалисты, занимающиеся разработкой новых продуктов.

Для оценки других категорий работников полную про­цедуру ассессмента проводить нецелесообразно, так как это может потребовать слишком больших затрат. Поэтому, если численность персонала компании составляет несколько сотен или тысяч человек, проводится упрощен­ная процедура ассессмента, которая представляет собой совокупность двух-трех методов, наиболее значимых для той или иной категории сотрудников .

Метод управления по целям (УПЦ).

Проведение оценки методом УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании - от рядового персонала до топ-менеджеров.

В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач. После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации.

Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.

Решения, принимаемые по итогам оценки УПЦ:

Пересмотр заработной платы

Выплата премии и бонусов

Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками и т.д.

Преимущества:

Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач

появляются элементы трансляции стратегии компании

появляются элементы обратной связи

метод оптимален по временным затратам

Недостатки:

метод достаточно субъективен, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек (менеджер)

ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

  • 1. Определение нескольких главных обязанностей работника.
  • 2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, объем, издержки, сроки, ка­чество и т.д.).
  • 3. Установление единиц измерения и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году - для управляющих и т.д.)
  • 4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.
  • 5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.
  • 6. Средняя оценка по всем показателям.

Метод 360 градусов.

Его основная цель - оценка по компетенциям, выпол­няемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником.

Оценка 360 градусов применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод 360 градусов используется в случае оценки руководителей).

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название - 360 градусов-то есть «круговая» оценка.

руководители

сотрудник

Клиенты или партнеры

подчиненные

Для проведения оценки выбирается группа из 7 - 12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку.

Опросник может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники. Чаще всего рассматриваются такие компетенции, как:

Лидерство

Работа в команде

Управление людьми

Самоменеджмент

Коммуникабельность

Организаторские способности

Умение принимать решения

Профессионализм

Инициативность

Способность к адаптации.

Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру. Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциальности - респонденты не должны бояться, что их ответы увидит оцениваемый, - только в этом случае есть шанс, что они честно выскажут мнение о нем.

Свою оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, предоставляя, таким образом, обратную связь. Результаты оценки могут выглядеть, как представлено на рисунке 3.

Дает обратную связь

Устанавливает хорошие

деловые отношения

открыт новым идеям

ценит мнения других

признает достижения

Решения, принимаемые по итогам оценки 360 градусов:

Определение сильных сторон и областей развития сотрудника;

Данную оценку, как правило, не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.

Целью проведения оценки 360 градусов может быть:

Определение потребностей в обучении и выявление областей развития;

Расширение существующей корпоративной системы оценки;

Вынесение решения о денежных компенсациях.

Преимущества:

360 градусов - объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни;

Способствует доверию, более открытой обратной связи;

Учитывает мнение внешних клиентов;

Способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.

Недостатки:

Оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности;

Требуется очень высокая степень конфиденциальности;

Расходы на оплату услуг внешних консультантов;

Трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте - особенно в России .

Также организации используют метод наблюдения - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. Также можно создать критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.

Деловая игра - проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по ролям (генератор идей, организатор, критик, эксперт, делопроизводитель, наблюдатель и др.) и оценка способности в малой группе.

Биографический метод - анализ кадровых данных, листок по учету кадров, автобиография, документы об образовании, характеристика.

Анкетирование - специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. Суть этого метода состоит в сборе максимума информации о работнике с помощью анкеты, вопросов к кандидату, тестов.

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника .

Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Согласно Положению об аттестации из процесса оценки могут исключаться отдельные категории сотрудников: проработавшие менее одного года, молодые специалисты (проработавшие не более трех лет после окончания ВУЗа), беременные женщины или имеющие детей до трех лет. По решению администрации из процедуры также могут быть исключены представители топ-менеджмента компании.

Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловых и личностных качеств. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджмента предприятия, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. В комиссию входят 5-11 человек. Число членов комиссии, как правило, бывает нечетным. На крупных предприятиях может быть создано несколько аттестационных комиссий - главная комиссия и комиссии по подразделениям.

В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя) личные и управленческие качества.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа:

  • 1. Подготовительный этап - подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;
  • 2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член комиссии); юрисконсульт (член комиссии); и социального психолога;
  • 3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов.
  • 4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на обучение, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Решения, принимаемые по итогам аттестации:

понижение или повышение разряда оплаты (для этого должна существовать разрядная сетка для рассматриваемых специальностей);

перевод на другую должность

увольнение

повторная аттестация

обучение

Преимущества:

метод хорошо знаком и проработан

на основании результатов аттестации можно принимать юридические решения

коллегиальное вынесение решения комиссией.

Недостатки:

метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом

может применяться не для всех категорий сотрудников

требует больших трудовых и временных затрат

работники не получают обратную связь

нацелен на оценку результатов в прошлом.

Таким образом, благодаря аттестации мы можем планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Эффективность метода оценки зависит не столько от него самого, столько от его соответствия бизнес - задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации. В системе оценки одной и той же компании могут сочетаться несколько методов.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки следует перейти к практическому рассмотрению данного вопроса на примере ОАО «Туристс».

Сотрудники любого учреждения, компании должны обладать рядом качеств, способствующих повышению трудоспособности и достижению запланированных результатов.

Руководители обязаны рационально относиться к человеческим ресурсам. Для оптимизации их деятельности разрабатываются специальные оценочные критерии, способствующие комплексному изучению потенциальных возможностей. Ведь только оценив перспективы работника можно реально оценить его профессионализм.

Оценочные мероприятия способствуют:

  • найму рабочей силы;
  • продвижению и совершенствованию отдельных личностей;
  • выявлению наиболее перспективных сотрудников;
  • решению премиальных и других финансовых вопросов;
  • оптимизации работы.

Совокупность инструментов мониторинга составляет единую оценочную систему. Она важна для развития предприятия в целом.

Особенности оценочных критериев

Система оценки персонала направлена на определение личных навыков каждого сотрудника, его ответственности, целеустремлённости. Современные методики помогают выявить наиболее перспективные качества отдельных претендентов, деловые и личностные.

Популярные критерии оценки персонала:

  • трудовая эффективность;
  • поведенческие особенности;
  • уровень исполнения должностных обязанностей;
  • степень компетентности;
  • личностные особенности.

Экспертная оценка персонала является элементом системы кадрового менеджмента. Проводится она специальными центрами по установленным стандартам, включающим контроль в процессе работы, наблюдение за выполнением конкретных заданий и организацию специальных аттестационных мероприятий.

Использование различных оценочных методик

Мониторинг должен соответствовать обозначенным целям. Методы оценки персонала можно объединить в несколько групп.

Основные группы методов оценки

Каждая из групп делится на подгруппы.

Качественные

  1. Матричный метод. Сравнение характеристик сотрудника с эталонными, принятыми за образец.
  2. Общая оценка трудовой деятельности. Осуществляется на основе общих выводов по результатам систематических наблюдений, бесед, взаимодействия.
  3. Метод свободных характеристик. Отбираются лучшие качества, а также более слабые стороны, ошибки, недостатки. Производится их сравнительный анализ.
  4. Групповая дискуссия . Совместное обсуждение рабочих качеств отдельных сотрудников в коллективе в присутствии экспертов и руководства.
  5. Метод под названием «360°». Включает комбинацию мнений самого работника, коллег, руководителя, подчинённых. Характеризуется анонимностью. Метод интересен наличием обратной связи.

Количественные

  1. Оценка бальная. Разрабатывается система начисления баллов. В результате их суммирования выделяются лица более и менее успешные.
  2. Оценка свободная бальная. Производится экспертами по каждому качеству отдельно и в совокупности.
  3. Оценка по рангам. Формирование системы рейтингов профессиональной успешности. По результатам представители самого низкого рейтинга могут быть, например, сокращены.

Комбинированные

  1. Метод тестирования. Ставятся тестовые задачи. Оценивается уровень их выполнения.
  2. Сложение оценок. Разрабатывается шкала, учитывающая разные характеристики. Рассчитывается средние показатели общего уровня. Производится его сравнение с образцом (эталоном).
  3. Группировка. После анализа выполненной работы сотрудники распределяются в несколько ранжированных групп: от наиболее слабой к сильной.

Психологические методики

В любой профессии важны и личностные качества человека. Эффективными для психологической оценки являются самопрезентации, тренинги. Психологические исследования достаточно точны, способствуют детализации результатов. Однако для объективности лучше привлечь опытных психологов.

Такие методы оценивания нужны для выявления лидеров, потенциальных руководителей. Комплексная аттестация выявляет степень соответствия человека занимаемой должности.

Основные этапы

Любой комплекс оценочных мероприятий включает несколько этапов.

Подготовительный

Он включает:

  • принятие решения об оценочных мероприятиях;
  • создание специальной рабочей группы, её обучение, предоставление всей необходимой информации, учёт предложений и пожеланий её членов;
  • определение способов и целей оценки деятельности работников, предмета (аудитории) оценивания;
  • отбор методов мониторинга, норм, регламента.

Подготовка сотрудников является необходимым условием. Все они должны получить уведомление о планируемом оценивании с доведением до сведения подготовленного приказа. Кроме того, оцениваемые лица должны получить рекомендации о правилах заполнения анкет, выполнения тестовых заданий и др.

Основной

Включает собственно оценочные мероприятия.

Завершающий

Он включает подведение итогов мониторинга:

  • честное и прозрачное обобщение результатов;
  • принятие соответствующих решений по оцениваемым сотрудникам;
  • оформление документации по принятым решениям (приказы и др.);
  • планирование работы над выявленными недостатками, несоответствиями.

Эти этапы стандартные, в любой отдельной организации они могут подвергаться корректировке с учётом особенностей компании.

Значение оценки для эффективной работы

Все собранные факторы должны рассматриваться в комплексе. Оценка эффективности персонала направлена на конечный результат. Она выявляет ошибки в подборе сотрудников, пробелы в правильности их мотивации, обучения и стимулирования. А также обоснованность финансовых затрат, вложенных в их развитие. При проведении мониторинга важна компетентность экспертов, наличие разработанной методической базы.

Необходимость совершенствования оценочных методик

Для эффективности проводимых мероприятий по мониторингу деловых и личностных качеств сотрудников важно соблюдать некоторые условия:

  1. Важно привлекать для компетентного процесса оценивания профессионалов, экспертов, специалистов в отдельных областях, психологов.
  2. Вся работа в данном направлении должна быть задокументирована.
  3. Мероприятия следует проводить в системе, по разработанному плану, с соответствующей отчётностью и выводами.
  4. Система оценки напрямую связывается с мотивацией трудового процесса.
  5. Члены коллектива должны информироваться о принципах данной работы, требованиях и результатах.

Вклад отдельных работников в достижение совместных целей оценивается при изучении и оценке их индивидуальных качеств, деловой активности, направленности на перспективу и профессионализм. Современные оценочные методологии способствуют определению роли каждого человека в компании, выявлению наиболее перспективных и отсеву некомпетентных лиц. Ведь это влияет на оптимизацию работы предприятия в целом.

Оценка персонала в организации - важный аспект практики и теории управления. Коллектив как частного предприятия, так и государственной службы должен быть в состоянии воплотить в жизнь цели компании, исходя из ее ценностей. Для формирования и поддержания мощной команды, для достижения поставленных стратегических задач администрации необходимо системно проводить оценку работников с помощью различных существующих методов.

Аттестация

Наиболее распространенной формой проверки эффективности работы является аттестация и оценка персонала, которая представляет собой специальные управленческие меры, периодически проводимые в организации в полном соответствии с национальным трудовым законодательством. Занимается этим спецкомиссия, в которую входят представители руководства, начальники структурных подразделений, представители кадровой службы и другие сотрудники, так или иначе имеющие отношение к управлению персоналом.

Аттестация - это комплексная система, в которой используются различные методы оценки. Ее результаты необходимы для:

  • Оценки соответствия сотрудника текущей позиции, его специализации и уровню квалификации (грейда), возможности пересмотра зарплаты в рамках соответствующих уровней для данной позиции.
  • Контроля выполнения поставленных перед сотрудниками в ходе предыдущей аттестации целей.
  • Постановки задач на следующий период.
  • Определения для сотрудника развивающих мероприятий.
  • Принятия кадровых решений: изменение размера оклада, перевод сотрудника на другой грейд, изменение специализации, повышение/понижение в должности, перевод на другую работу, увольнение.
  • Изменения компенсационного пакета путем перевода на другой грейд (позицию).

Аттестация и оценка персонала, по возможности, должна проводиться регулярно. Периодичность ее зависит от должности. При проведении аттестации сравнивают определенные характеристики конкретного человека: деловые качества, коммуникабельность, профессиональную квалификацию. Затем полученные результаты сверяют с результатами труда других работников и отраслевыми эталонами для данной должности.

Выбор индикаторов

Перед разработкой процедуры аттестации работников необходимо тщательно изучить все функции и задачи, которые должны выполнять сотрудники согласно должностной инструкции. На основании анализа выбираются индикаторы - критерии оценки персонала.

Для каждой конкретной функции, выполняемой работником, или для каждого отдельного задания необходимо разрабатывать четкие, хорошо понятные для подчиненных оценочные показатели и стандарты их выполнения. Для установления стандартов выполнения работы подбирается оптимальное количество индикаторов, которые послужат эталонами оценки различных качеств сотрудника. На практике чаще всего используется для этого определенный набор критериев оценки. Он может в себя включать, например, следующие пункты:

  • Профессиональные знания.
  • Исполнительность и участие в работе.
  • Отношение к руководителям и сотрудникам.
  • Надежность.
  • Качество работы.
  • Интенсивность работы.
  • Темп работы.
  • Способность к самовыражению.
  • Способность к организации планирования.
  • Отношение к работе.

Требования к критериям оценки

При определении стандартов необходимо соблюдать определенные требования. Так, разрабатываемые критерии должны:

  • Отображать нормативные представления о личностных и деловых качествах, трудовое поведение, результаты деятельности работника, исходя из организационных и индивидуальных целей.
  • Иметь количественную определенность для оценки различных уровней выполнения.
  • Быть надежными и достоверными, чтобы исключать субъективные ошибки.
  • Быть понятными для руководителей и для исполнителей.

Кроме того, расходы на процесс оценки не должны превышать пользу от его результатов. Для получения основательной характеристики объекта анализа нужно использовать достаточное количество критериев.

Последовательность процессов оценки

При аттестации и анализе эффективности работников необходимо придерживаться определенной последовательности действий, чтобы в итоге получить четко структурированные данные. Такой аналитический материал легче обрабатывать, а деловая оценка персонала будет максимально корректной.

  1. Вначале проводится конкретизация целей для выполнения. Они должны быть максимально четко описаны, в противном случае теряется весь смысл проведения аттестации.
  2. Затем измеряется фактически достигнутый уровень выполнения работы по установленным стандартам. Диапазон методов, способов, инструментов для этого огромен и зависит от структуры организации и выполняемых ею задач.
  3. Третий шаг - сравнение фактических результатов с желаемыми (либо ожидаемыми). Это поможет объективно ранжировать сотрудников между собой на основании достижений и неудач.
  4. Следующий этап заключается в обязательном обсуждении результатов оценки с работниками с соблюдением всех правил деловой этики.
  5. В конце принимаются мотивационные, квалификационные, административные и другие решения по результатам исследования.

Какой бы ни была оценка управления персоналом, работники должны знать, каких положительных результатов они достигли в отчетном периоде, что мешало успешно решать задачи и какими рекомендациями они могут воспользоваться в дальнейшей деятельности.

Принципы оценки

Методы оценки персонала будут полноценно функционировать при соблюдении следующих принципов:

  • Объективность. Используются только достоверные информационные базы и системы показателей при определении характеристик работника. Учитываются текущая деятельность, период работы, динамика результатов.
  • Гласность. Всестороннее ознакомление проверяемых работников с методикой оценок, доведение результатов до сведения заинтересованных лиц.
  • Оперативность. Скорость и своевременность аттестации, регулярность ее проведения.
  • Демократизм. Участие членов проверяемой группы в оценке подчиненных, коллег.
  • Единство критериев оценки.
  • Четкость, доступность и простота процедуры.
  • Результативность. Принятие оперативных мер на основании полученных результатов.

Оценка персонала в организации проводится по двум направлениям деятельности: текущей и перспективной. Текущая деятельность анализируется на предмет результативности труда и соответствия требованиям на конкретной должности. При планировании перспективной деятельности менеджеры определяют, какие качества требуется развивать, чему необходимо научить сотрудника, порядок повышения квалификации, и то, как лучше раскрыть его потенциал.

Основные показатели

Для того чтобы оценка труда персонала организации, предприятия, учреждения была адекватной, рекомендуется для начала определить перечень важнейших показателей. Например, ими могут выступать:

  • результативность труда;
  • профессиональное поведение;
  • личные качества.

Деловая оценка персонала должна отвечать следующим требованиям: полнота и достоверность отображения результатов, конкретность, обеспечение совместимости с достижениями других работников, а также с предыдущим периодом.

Для различных должностей основные показатели могут различаться. Где-то важна стрессоустойчивость, где-то оперативность принятия решений, усидчивость и скрупулезность, умение убеждать или умение сказать «нет». Человек не может во всем быть идеальным. Поэтому определяют 2-4 позиции, критичные для конкретной профессии, и при проверке акцентируют внимание на них.

Для того, чтобы оценка профессиональной деятельности сотрудников была объективной, следует использовать разнообразные методы, которые наилучшим образом подходят к структуре той или иной организации, ее целям, а также характеру деятельности коллектива. В профессиональных источниках описано много методов изучения и анализа компетентности сотрудников. Среди них:

  • Аттестация - это оценка работы персонала, при которой используется комплексный подход с применением различных методов. В ходе проверки аттестационная комиссия определяет соответствие кандидата вакантной должности или должности, которую он занимает.
  • Метод вынужденного выбора. Эта процедура заключается в выборе экспертами наиболее подходящей для работника характеристики, например: умение планировать свою деятельность, общительность, опыт работы и т.д.
  • Описательный метод предполагает создание последовательной, подробной характеристики положительных и отрицательных черт каждого работника.
  • Тестирование - система оценки персонала, при которой определяются профессиональные знания и умения, способности, мотивы, психология личности. Эти качества выявляются с помощью специальных тестов, которые можно расшифровать с помощью «ключей».
  • Деловая игра - это некая управленческая игра, в процессе которой анализируются знания и умения работника, а также оценивается его способность работать в малой группе.
  • Управление по целям (в зарубежной литературе - Management by Objective (MBO)). Оценка эффективности персонала таким методом предусматривает общую постановку задач руководителем и сотрудником, после чего происходит оценка результатов их выполнения на конец отчетного периода. Эта система охватывает все должности в компании - от технического до институционального уровней.
  • Управление результативностью (Performance Management). По этому системе оцениваются не только конечные результаты работы сотрудника, но и его компетенции - те личностные качества, которые являются необходимыми для достижения поставленных целей.
  • Ассессмент центр (групповой и индивидуальный) предназначен для тестирования сотрудников по компетенциям под конкретные кадровые задачи. Методы оценки персонала могут включать поведенческое интервью, а также кейсы (игровые ситуации). Для отбора кандидатов на высокие должности и при оценке топ-менеджеров акцент делается на поведенческое интервью, а для выдвижения сотрудников в кадровый резерв - на деловых играх.
  • Самоотчет (выступление) заключается в проведении устных выступлений руководителя или специалиста перед трудовым коллективом, в ходе которого анализируется выполнение плана работ и личных обязательств.
  • Метод 360°. Согласно ему, работники оцениваются коллегами, руководителями и своими подчиненными. Для каждого человека заполняется индивидуальный и общий опросный лист.
  • Оценка методом комитетов. В соответствии с этим методом, работа сотрудников обсуждается в группе, при этом она разбивается на отдельные задачи. В результате составляется некий список действий, каждое из которых оценивается как успешное и неуспешное.
  • Метод независимых судей: работника оценивают независимые лица, которые не были с ним знакомы (обычно «судьями» выступают 5-7 человек). При этом методы оценки персонала основаны на принципах перекрестного допроса.
  • Интервью: претендент выступает в роли менеджера по персоналу и проводит собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места. Проверяется умение правильно анализировать и подбирать работников.
  • Наблюдение. В этом случае сотрудника оценивают как в неформальной (на отдыхе, в быту), так и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Также следует отметить, что на каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки: например, в процессе подбора работника на вакансию можно использовать одновременно метод интервью и тестирования, а для принятия решения об освобождении от занимаемой должности достаточно проведения аттестации работника.

Объем исследований

Анализ оценки персонала напрямую зависит от объема исследований, количества и качества используемых методов изучения. По содержанию они могут быть частичными, когда оценивают только определенные качества исполнителя или уровень выполнения работы, и комплексными, когда рассматривают в комплексе деловые и личностного качества, трудовое поведение, результаты деятельности.

По регулярности проведения исследования разделяют на те, которые организуются постоянно с определенной периодичностью (зависит от должности: раз в полгода, в год, в два и т.д.), и эпизодические оценки, которые обусловлены определенным этапом (завершение испытательного срока, продвижение по службе, дисциплинарная ответственность и т.д.).

В зависимости от периодичности оценку разделяют на текущую, итоговую и перспективную. Текущая определяет уровень выполнения сотрудником обязанностей на данный момент. Итоговая суммирует выполнение работы и ее результаты по завершении определенного периода. Перспективная определяет способности, качества, мотивации, ожидания работника, то есть позволяет спрогнозировать его потенциальные возможности.

Система оценок

В зависимости от критериев выделяют количественную, качественную, аналитическую (сведение всех результатов по всем критериям) оценку и определение временных ориентиров. Оценка деятельности персонала подразделяется на два типа:

  • Системная: когда задействованы все блоки системы анализа;
  • Бессистемная: когда оценщик имеет право выбирать критерии, методы, способы, инструменты, процедуры анализа.

Субъекты оценки

Под этим понятием подразумеваются сотрудники, оцениваемые их руководителем, коллегами, клиентами, подчиненными. Также они могут быть субъектами всесторонне, так называемой 360° оценки, учитывающей в комплексе все перечисленные факторы.

Кроме того, практикуется так называемая самооценка, или внутренняя оценка персонала. Информацию в этом случае получают после проведения мотивационного мониторинга. Сочетание выводов по внешнему и внутреннему тестированиям позволяет полнее реализовывать ориентирующие и стимулирующие функции исследований.

Оценка трудовой деятельности персонала позволяет:

  • Оценивать профессионализм работника, а именно: уровень профессиональной подготовки (знания, умения), уровень психологической подготовки (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент), эффективность труда (производительность, качество труда), стремление к рационализации и изобретениям.
  • Вырабатывать рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников.
  • Определять степень соответствия оплаты труда, ее результативности усилиям работника и его ожиданиям.
  • Определять основные направления развития персонала.
  • Формировать эффективный механизм профессиональной мотивации сотрудников.

Зарубежный опыт

Оценка персонала в зарубежных странах несколько отличается от того, как проходит этот процесс у нас. В США и Западной Европе применяют особый тест по оценке персонала - Bussiness Personality Test (BPT). Он содержит 100 вопросов, результаты оценки персонала варьируются по шкале от 0 до 10 баллов. Это позволяет получать от каждого вопроса для анализа гораздо больше информации, чем использование традиционной шкалы «нет/да», или выбора из заданных вариантов ответа.

В гигантском концерне «Дженерал Электрик» определили, что критика - это неэффективное средство информирования подчиненных о недостатках в их профессиональной деятельности. Для того чтобы обеспечить обратную связь, необходимо проводить двустороннюю дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. В Японии оценка персонала основывается на принятой здесь философии производства, то есть определяются способности каждого работника в отдельности. Особенностью такой оценки кадров является ее регулярность и обязательность для всех.

Отечественный опыт

В России применяются и аналитические методы оценки персонала, и специальные электронные приборы, работающие по аналогии «детекторов лжи». Например, созданный научными сотрудниками Института психологии аппарат «Луч» позволяет специалистам проверить такие качества человека, как сообразительность и скорость реакции.

Заключение

Не все приведенные методы одинаково хороши при осуществлении процесса оценки персонала. Их эффективность напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. Не менее важна оценка обучения персонала, владение теоретическими знаниями и практическими навыками. Согласитесь, лучше провести аттестацию сотрудника с помощью метода управления результативностью, поскольку каждая компания работает непосредственно на конечный результат, которым является удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли. Поэтому для того, чтобы достичь этих целей, необходимо периодически проверять то, как выполняется работа каждым сотрудником. Уже на основе этих данных администрация может принимать соответствующее управленческое решение о повышении заработной платы или, наоборот, о ее снижении, о карьерном росте или об увольнении человека.

Э ффективность работы любого предприятия зависит от того, насколько компетентным является его персонал. Чтобы установить эффективность выполнения каждым сотрудником компании своих обязанностей, выявить сильные и слабые стороны каждого члена коллектива, а также выполнить требования по подтверждению квалификации работников, необходимо проводить оценку персонала. С этой целью на предприятии должна быть разработана система оценки персонала, которая позволяет не только оценить его навыки, умения, опыт, но и составить программу по усовершенствованию работы с кадрами, повышению их квалификации, профессиональному отбору и созданию кадрового резерва.

Оценка персонала. Зачем это нужно?

В процессе работы на предприятии каждый сотрудник не только применяет свои уже имеющиеся навыки, но также нарабатывает опыт, который необходим для решения поставленных новых, более сложных, задач. Соответственно, необходимо, чтобы оценка персонала осуществлялась комплексно, с изучением особенностей конкретного трудового процесса. Это позволяет определить в первую очередь соответствие сотрудника занимаемой им должности, а также помогает выявить его потенциал, который должен быть рационально использован для решения основных целей и задач, поставленных перед компанией.

Прием сотрудника на работу осуществляется в соответствии с определенными требованиями, установленными к квалификации, опыту, которые подтверждаются (или не подтверждаются) исключительно во время трудовой деятельности. Уже в процессе совместного сотрудничества выявляются заявленные при поступлении на работу навыки сотрудника, дополнительные знания, проявляются характеристики его личности. Только на практике можно определить, насколько эти данные соответствуют критериям производственных целей организации.

Важно также, чтобы сам сотрудник оценивал свои способности самостоятельно. В результате такого анализа можно будет установить, насколько реальные способности работников совпадают с потребностями предприятия, и какой вклад в его успешность может принести деятельность каждого отдельного человека.

Только проведение оценки персонала позволяет создать рационально работающую структуру, наиболее эффективно распределить трудовые ресурсы компании, а также повысить их работоспособность. Постоянный контроль и возможности, которые открываются перед каждым сотрудником в результате оценки его работы, позволяют оптимизировать работу каждого члена коллектива, стимулируют к выполнению трудовых обязанностей с большим рвением.

Для оценки работы сотрудников можно использовать не только программы контроля за рабочим временем. Увидеть, кто и чем занят в рабочее время помогает многофункциональная DLP-система .

Цели оценки персонала

Оценка работы персонала позволяет достичь следующих целей:

  • установить соответствие затрат , направленных на выполнение конкретного объема работ, и средств, выделенных на содержание работника, его рабочего места. Если определенный специалист имеет низкую производительность труда, его содержание становится невыгодным для работодателя. В таком случае необходимо как можно быстрее произвести перестановку кадров, чтобы этот работник занял рабочее место в соответствии с его реальными возможностями и навыками;
  • выявить функциональную роль конкретного работника в масштабах организации в соответствии с его навыками. Существует вероятность, что определенный сотрудник отлично справляется с работой в команде, активно развивается, стремится проявлять свои лучшие рабочие качества. Такой человек может стать ценным звеном в определенном направлении деятельности компании. Это может положительно повлиять на экономическую составляющую успешности предприятия, если будут созданы соответствующие условия;
  • оценить потенциал сотрудника , который можно применить в пользу предприятия без дополнительных вложений. Определенное количество рядовых сотрудников за годы работы приобретают важный для компании опыт, знания, навыки, которые становятся сильной базой для того, чтобы такие люди могли результативно работать на руководящих должностях. В этом случае у собственника предприятия отпадает необходимость тратить средства на поиск и обучение новых руководящих кадров.

Задачи кадровой оценки

Во время оценки деятельности персонала решаются важные производственные задачи:

  • создается сильный кадровый резерв, состоящий из штатных сотрудников предприятия, что сокращает расходы на подбор новых кадров;
  • осуществляется подготовка специалистов, имеющих высокий профессиональный уровень, выявляются потенциальные руководители среднего звена непосредственно в пределах компании, проводится их перепрофилирование или повышение квалификации;
  • совершенствуются методы управления предприятием, усиливается контроль производственной дисциплины, повышается заинтересованность персонала в повышении продуктивности труда;
  • оптимизируется штатное расписание благодаря рациональному распределению функций и обязанностей на основании результатов оценки: перевод работников на другие должности, сокращение в соответствии с выявленными во время оценки работы отрицательными показателями производительности труда;
  • внедрение дополнительных мотивационных рычагов, способных стимулировать работников повышать уровень своей производственной компетентности и квалификации. Результатом может быть карьерный рост, улучшение материального положения, реализация потенциала сотрудников в плане внедрения предложенных ими проектов.

Оценка работы персонала компании выполняет административную, информативную, мотивационную функции.

  1. Административная функция выполняется для закрытия вакансий с помощью перестановки кадров, в результате которой:
  • работник может быть переведен на другую должность в соответствии с результатами оценки;
  • сотрудника повышают по службе;
  • составляется план профессионального обучения;
  • принимается решение об увольнении;
  • работники вознаграждаются.
  1. Информативная функция реализуется для совершенствования управленческих методов по работе с персоналом путем информирования о существующих требованиях к качественным и объемным показателям труда. В этом направлении:
  • выявляется степень загрузки производственного персонала;
  • определяется результативность его работы, степень соответствия квалификации требованиям компании;
  • реализуется возможность увеличения размера заработной платы.
  1. Мотивационная функция позволяет повысить заинтересованность каждого члена коллектива в увеличении продуктивности труда. Оценка производственного персонала положительно влияет на развитие не только каждого работника, но и компании, так как наличие обратной связи является мощным инструментом повышения эффективности функционирования предприятия.

В качестве мотивации применяются стимулирующие рычаги влияния:

  • карьерный рост;
  • возможность самореализации.

В каких случаях нужна оценка персонала

Чтобы система оценки персонала дала существенный результат, нужно до ее разработки и внедрения определить:

  • какие параметры будут оцениваться, по какой шкале вести их измерения;
  • какими методами воспользоваться для сбора реалистичной информации;
  • кому поручить работу по оценке персонала, есть ли для этого компетентные сотрудники;
  • что делать с не измеряемыми сторонами процессов;
  • как избежать влияния личностных симпатий.

Необходимость оценки персонала с разработкой и внедрением системы чаще всего вызвана:

  • появлением стабильного оттока кадров;
  • отсутствием на предприятии системы оценки персонала;
  • необходимостью принятия управленческих решений по HRM компании;
  • запланированным более интенсивным развитием определенных направлений в работе компании с выделением на эти цели инвестиций;
  • сменой (планированием смены) команды управленческого сектора предприятия;
  • сменой (планированием изменения) стратегических направлений в работе компании;
  • необходимостью формирования проектной команды, призванной решать стратегические задачи;
  • появлением правовых приоритетных оснований для перемещения работников в пределах компании;
  • изменениями в структуре предприятия, оптимизацией путем сокращения численности;
  • важностью оптимизации процессов в компании;
  • необходимостью реструктуризации компании;
  • необходимостью понять для формирования программы и плана обучения, насколько персонал компетентен;
  • необходимостью формирования плана развития персонала, создания резерва кадров;
  • снижением показателей дисциплины труда;
  • участившимися конфликтами между сотрудниками;
  • жалобами работников компании на работодателя в соответствующие инспекции;
  • необходимостью изменения или создания системы стимулирования сотрудников.

Методы оценки персонала

Для проведения оценки работающего персонала применяется множество методов, позволяющих оценить каждого сотрудника наиболее точно. К таким методам относятся:

  • анализ документации: ознакомление с резюме, письменными рекомендациями, документами об образовании, квалификации, характеристиками руководителей и др. Осуществляется оценка достоверности поданных материалов на основе определения фактических показателей работы, касающихся выполняемых обязанностей, уровня квалификации, наличия опыта, достижений и др.;
  • анализ установленных требований нормативных документов, стандартов, требований к внутренним процессам производства, качеству изготавливаемой продукции и выполнения персоналом этих требований. Для этого разрабатывается стандартная шкала оценивания;
  • тестирование по психологическим параметрам для получения результатов оценки характеристик личности в количественном и описательном виде. По количественным результатам можно сравнить конкретные качества работников. Опрос по личностным тестам может провести специалист, ознакомленный с методикой, обработку полученных результатов должен производить специалист, обученный методике использования конкретных опросников;
  • оценивание рабочих поведенческих характеристик , собеседование с сотрудником для его оценки;
  • тестирование по профессиональным тестам для конкретных рабочих профессий, должностей, основных навыков и знаний. Разработку тестов обычно поручают непосредственным руководителям оцениваемого персонала, возможно привлечение внешних экспертов, являющихся профильными специалистами;
  • бизнес-эссе - оценивание на возможность решения в ограниченный временной отрезок определенной производственной проблемы, выявление способностей стратегического видения у сотрудника, умения находить алгоритм решения конкретных рабочих вопросов;
  • ранжирование - проведение сравнительного анализа сотрудников в конкретном подразделении, между связанными в процессах структурами, выстраивание рейтинговой цепочки в соответствии с предварительно подобранными критериями;
  • оценка персонала по компетенциям - выбранным характеристикам поведения, показывающим, насколько качественно выполняются поставленные задачи на конкретной должности на предприятии;
  • 360 градусов - обработка информации о действиях работника в естественной рабочей среде, наличии у него необходимых деловых качеств. Эти данные поступают от сотрудников, клиентов, коллег, подчиненных и др.;
  • комплексное оценивание компетенций по методу Assessment-centre , при котором оценивается множество позиций. Команда наблюдателей следит за выполнением группой различных задач. Во время этого процесса оцениваются действия и поведение каждого члена группы на соответствие предварительно подготовленным, имеющим непосредственную связь с работой сценариям поведения. Полученные результаты проходят совместное обсуждение, после чего принимаются решения;
  • МВО (Management by Objectives) - управление по целям, предполагающее совместную (начальник-подчиненный) постановку ключевых целей работнику на определенный отрезок времени (от полугода до года). Количество целей не должно быть большим, главное, чтобы они отражали самые весомые задачи, свойственные должности сотрудника, на планируемый период. Необходимо придерживаться определенных критериев во время постановки целей - конкретика, измеримость, значимость, ориентированность во времени, достижимость поставленных перед работником задач;
  • KPI (Key Performance Indicators) оценка работы персонала по основным критериям эффективности. Необходимо установить, насколько эта оценка работает в качестве контроля результатов и повышения эффективности работы персонала. При этом нужно учитывать главные цели предприятия, критерии оценивания должны быть понятными для любого сотрудника, в отношении которого данный метод оценки применяется;
  • кадровый аудит - позволяет оценить, в каком состоянии на предприятии человеческие ресурсы, насколько эффективно работает система управления персоналом в плане выполнения стратегии, задач, достижения поставленных перед компанией целей. Этот метод также позволяет выявить зоны риска и развития;
  • аттестация - оценивается, насколько деятельность сотрудника отвечает стандартным требованиям выполнения работ на конкретном рабочем месте в соответствии с занимаемой должностью;
  • тест-кейсы - методика, которая представляет собой структурированное описание определенной производственной ситуации, которую сотрудник должен проанализировать, чтобы найти наиболее приемлемые решения. Это позволяет обучить или оценить работника по определенным параметрам. В этом случае определяется реальное состояние профессиональных знаний, навыков, компетентности, личностных характеристик.

Выбор способа оценки персонала зависит от системы мотивации, которая внедрена в организации. О теории и практике мотивации сотрудников ...

В чем польза оценки персонала в организации

Результаты оценки деятельности персонала должны быть систематизированы, структурированы с целью получения реальной картины состояния человеческих ресурсов в организации. Эта процедура позволяет:

  • установить текущее состояние компетентности персонала;
  • определить соответствие квалификации трудовых ресурсов тактическим задачам и целям предприятия;
  • оценить профессиональный вклад персонала в эффективную работу организации;
  • применить в адекватных размерах вознаграждение сотрудников в соответствии с их квалификационным уровнем;
  • выявить соответствие зоны ответственности сотрудника его должностным обязанностям;
  • выявить функциональную разбалансированность организации в плане кадрового ресурса;
  • определить приоритетные задачи во время проведения следующей оценки работы персонала;
  • идентифицировать возможные правовые риски (трудовые споры, штрафные санкции от инспектирующих органов) в соответствии с определенными нормативными актами;
  • проанализировать слабые и сильные стороны процедур, применяемых для оценки персонала;
  • разработать рекомендации по устранению выявленных в процессе оценки нарушений;
  • разработать рекомендации по улучшению работы по кадровой подготовке;
  • наметить направления для развития, уделить внимание зонам риска кадровых ресурсов в организации.

Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности

Во время внедрения оценки персонала необходимо правильно выбрать методику, так как зачастую выбранные методы на практике не соответствуют уровню зрелости организации. Часто система оценивания не привязана к системе мотивации - материальной и нематериальной. Кроме того, сотрудники могут негативно относиться к проведению данных мероприятий, а менеджеры не хотят тратить время на их реализацию. Часто обратная связь менеджеров, проводящих оценку, с сотрудниками низкая, и последние не могут ее воспринять. Некоторые сотрудники имеют завышенную или заниженную самооценку, что иногда мешает выявить реальные навыки и компетенции.

Реализация мероприятий по оценке персонала - это серьезный шаг, который позволяет оптимизировать деятельность предприятия на каждом его участке. В результате эффективность работы сотрудников и их мотивация повышаются, персонал становится более компетентным и продуктивным.