Управление проектами представляет собой симбиоз технологии и искусства решения в срок уникальной задачи в рамках выделенного на ее цели бюджета. Чтобы проект был сделан успешно, необходимо достигнуть понимания руководством компании и РМ, как он будет реализовываться, кем, когда и какие именно работы должны быть выполнены. План проекта рассматривается не как один документ, а как целый комплекс документированных решений, которые и отвечают на вышеуказанные вопросы. Представляю вашему вниманию обзорную статью, рассматривающую основы технологии планирования проекта.

Сущность проектного планирования

Планирование проекта предполагает множество взаимосвязанных итераций, итогом которых выступает единый сводный план. Под планом проекта мы будем далее понимать систему намечаемой деятельности, документально оформленной в результате составления. Эта система состоит из связанных особым образом параметров, обеспечивая которые, решается отдельная задача развития. Данные параметры формируются исходя из ряда функциональных зон проектной деятельности:

• содержания;
• сроков;
• стоимости;
• персонала;
• поставок;
• коммуникаций;
• рисков и т.п.

План – это ключевой элемент системы управления проектами. Если РМ удалось составить детально проработанный комплекс плановых документов, то он вправе ожидать гарантированного получения требуемых результатов на выходе работ. Для этого сроки, ресурсы и другие аспекты должны быть хорошо спланированы. Пока план не разработан, невозможно знать, сколько средств и времени потребуется для выполнения уникальной задачи. Без плана менеджер практически лишен ориентиров соответствия работ целям проекта.

Надо понимать, что планирование не всегда дает в итоге положительные результаты, но отрицательные выводы способны принести не меньшую, а порой и большую пользу. В любом случае, эффективность вложения средств возрастает, а «распыления» заработанной прибыли не происходит. Проектное планирование закладывает основы продуктивной работы и решает следующие прикладные задачи.

1. Уточнить, детализировать цели и результаты мероприятия.
2. Определить состав и объем работ.
3. Оценить сроки и бюджетную стоимость.
4. Составить календарный план и бюджет основных фаз или всего проекта.
5. Произвести уточненную оценку потребностей в ресурсах на каждой фазе или для всей задачи.
6. Составить план ресурсного обеспечения.
7. Выполнить оценку рисков и создать план реагирования на них.
8. Разъяснить детали мероприятия заказчику.
9. Согласовать план с основными участниками.
10. Распределить ответственность за работы и задачи между участниками.
11. Утвердить сводный план.
12. Уточнить планы взаимодействия, процедуры управления планированием.

Место плана управления проектом на стадии его жизненного цикла. Источник: Руководство PMBOK 5

Место процессов планирования среди других процессов проектной реализации. Источник: Руководство PMBOK 5

Проектное планирование не может быть «подвешено в воздухе». Его предваряет инициация, а выходом данных процессов является собственно исполнение проекта. И мы осознаем ряд важных моментов о том, что планирование:

• привязано к конкретной временной точке жизненного цикла уникальной задачи и к его значительному по протяженности периоду (смотреть схемы, показанные выше);
• итерационно – не заканчивается после написания планов, требует регулярной актуализации вплоть до активной фазы закрытия;
• комплексно – не ограничивается одним инструментом и включает ряд средств и соответствующих документов на выходе.

Укрупненный состав процессов планирования

План проекта отличается от плана управления проектом и соответствующих процессов планирования. Как мы уже определились, в широком смысле под планом мы понимаем заранее намеченную систему деятельности, для которой установлены порядок выполнения, последовательность и сроки работ. В узком смысле план – это документ, который отражает порядок предусмотренных действий и сроки выполнения. План управления проектом есть результат регламентированных процедур (процессов) планирования, в которых управляющее начало берут на себя регулярные, регламентами закрепленные процедуры создания планов как документов.

Определения основных понятий планирования от PMI. Источник: Руководство PMBOK 5

Планирование мероприятия включает в себя две группы процессов: процессы непосредственной разработки планов и вспомогательные процедуры. Результатом блока разработки является документ, именуемый сводным планом проекта. В его состав входят календарный план, бюджет мероприятия и ряд других документов. Состав и содержание работ, потребные ресурсы для их выполнения определяют последовательность, продолжительность и размер затрат на их производство.

Планирование возможных рисков (выявление, идентификация и оценка) и управление ими влияют не только на разработку календарного плана, но и на бюджетные потребности. Уточнение целей, определение границ уникальной задачи и структурирование команды и ответственности закладывают основы для полноценной работы по планированию проекта. Далее вашему вниманию предлагается модель связей основных процедур рассматриваемых процессов.

Модель процессов планирования в управлении проектом

Известно, что по стандарту PMI практически в каждом разделе Руководства PMBOK планированию выделяется целый блок. Исходя из представленной выше схемы, это вполне естественно. Наиболее целостно картину управления планированием и создания единого сводного плана демонстрирует раздел PMBOK «Управление интеграцией проекта». Ниже показан локальный блок диаграммы потоков данных разработки плана управления мероприятием.

Локальный блок диаграммы потоков данных разработки плана управления проектом

Представленный выше визуальный блок примечателен рядом обстоятельств. База знаний по управлению проектами, весь наработанный в этом направлении опыт, регламенты имеют существенное значение для успеха планирования. Это в той же мере касается стандартов, ПО, организационных структуры и культуры, методов управления, инфраструктуры и т.д. Устав является ключевым ориентиром для планирования. Данные процессы являются базисом для интеграции в сводный план и в качестве входов для разработки его итоговой версии предлагают:

• планы управления параметрами проекта;
• базовые планы по содержанию, по стоимости, а также расписание;
• обновления плана.

Этапы разработки календарного плана

Как мы помним, управление проектом строится на «трех китах»: содержании работ, ограничениях и рисках. Если менеджер умеет хорошо работать с этими тремя параметрами, то для него нет нерешаемых задач. Рассмотрим разработку календарного плана с позиции названных трех позиций и разобьем этот процесс на этапы. Первый и второй этапы мы отнесем к содержанию работ.

1. Этап определения и написания состава работ списком. Достаточно часто допускаются ошибки из-за того, что все работы сразу представить не получается. Для качественного определения состава операций полезно использовать основы метода последовательной декомпозиции работ.
2. Этап определения исполнения проекта с точки зрения последовательности и длительности работ, которые зависят от технологии их выполнения. Для создания качественного результата данного этапа хорошо подходит уже названный метод последовательной декомпозиции задач и экспертная оценка продолжительности работ с использованием таких методов, как, например, метод мозгового штурма.
3. Определение доступности ресурсов. В мероприятии используются разнообразные ресурсы: финансовые, материальные, трудовые, информационные и т.п. С позиции денежных ресурсов требуется увязать график работ с графиком финансирования. Вводится понятие дефицитных ресурсов: уникальных специалистов и мощностей. Это накладывает отпечаток на последовательность и продолжительность работ.
4. Определение внешних ограничений. К этим ограничениям относятся сезонность, технологические процессы поставок оборудования, различные внешние события. Если взять во внимание пример особых пожеланий заказчика (по конкретным партнерам) или внешних событий (например, приуроченность завершения этапа к моменту национального праздника), то подобные события включают в мероприятие в виде вех.
5. Этап создания плана реагирования на риски. Мы анализируем риски проекта и для основных угроз разрабатываем план реагирования. С учетом этого плана мы затем дорабатываем календарный план.

Третий и четвертый этапы относятся к позициям ограничений, пятый этап – к рискам. Две основы реагирования (активная и пассивная) определяют момент решения и включения его в проектный план. Активное реагирование подразумевает, что мы в календарный план включаем дополнительные работы, направленные на минимизацию рисков. Это может повлиять на сроки выполнения других работ.

Как пример мы можем рассмотреть проект вывода на рынок новой услуги. Допустим, выявлен риск ее невостребованности на рынке. Тогда для минимизации данного риска необходимо провести дополнительное исследование, и эту работу приходится включать в календарный план. Пассивное реагирование подразумевает формирование дополнительных финансовых резервов под выявленные риски. Этапы разработки календарного плана могут быть представлены также и в логической последовательности, представленной далее.

Логическая последовательность разработки календарного плана

Основные действия по планированию проекта

Для создания сводного плана менеджер проекта реализует серию планировочных итераций. В ходе выполнения процессов планирования формируются важные инструментальные и итоговые документы, которые в совокупности и составляют сводный план. Среди них:

• иерархическая структура работ (ИСР);
• сетевая диаграмма;
• план управления качеством;
• расписание проекта;
• бюджет;
• организационная диаграмма;
• реестр рисков;
• коммуникационный план;
• сводный план проекта.

Визуальная модель процессов планирования проекта

Выше размещена модель процессов планирования проектной задачи. Полный состав процессов вы имеете возможность рассмотреть на схеме. Процессы планирования по методу «бассейновых дорожек» привязаны практически ко всем разделам управления проектами. Многие из указанных в модели процессов получат возможность быть представленными в отдельных статьях нашего сайта. В настоящем материале мы кратко акцентируем внимание на ключевых процедурах планирования.

1. Процесс определения содержания выполняется с целью прояснения масштаба проекта, границ с описанием его продукта. Процесс начинается с уточнения целей мероприятия, его связи со стратегией компании, рассмотрения вариативных подходов к реализации. PM должен четко осознавать, какие работы выходят за рамки проекта и каковы требования к продукту.
2. Процесс определения состава работ. Основы, заложенные в предыдущем процессе, получают развитие в полном комплексе необходимых операций для достижения успеха. Их структура и состав связаны с основной задачей проекта. ИСР является основным инструментом, применяемым PM для решения задачи настоящего процесса.
3. Определение взаимосвязей работ. Логическая последовательность работ служит предметом и целью настоящего процесса. Наилучшим инструментом и результатом реализации процесса является сетевая модель (диаграмма, график), построенная и оптимизированная с применением метода PERT и CPM.
4. Процесс оценки длительности работ. Прогнозирование продолжительности каждой работы, входящей в ИСР и сетевую модель, выполняется на основе разнообразных подходов. Основными методами служат способы оценки по аналогам, «снизу – вверх», от исполнителей, экспертная и параметрическая оценка.
5. Процесс оценки потребностей в ресурсах. Целью процесса является определение потребного количества человеческих ресурсов, ресурсов машин и механизмов. Ресурсы разделяются на группы: возобновляемые, расходуемые и финансовые.
6. Процедура разработки календарного плана. Процесс выполняется с целью определения расчетных сроков отдельных работ и проекта в целом. Важен вопрос детализации плана. Глубина его проработки должна быть достаточной для того, чтобы менеджер проекта мог контролировать ход работ и выполнение поставленных задач.
7. Разработка сводного плана проекта. В нем происходит объединение всех результатов работы по планированию мероприятия в единый интеграционный документ проекта.

В настоящей статье мы познакомились с «максимальной комплектацией» процедур и документов, создающих проектный план. В реальной практике, особенно когда проект по масштабам является средним или небольшим, носит регулярный характер, избыточные усилия по планированию часто не требуются. В таких случаях можно ограничиться типовыми планировочными решениями и неполным составом документов. Вместе с тем, без базового документального комплекта в сводном плане вряд ли можно обойтись, и усилия, потраченные на его разработку, окупаются сторицей.

Разработка плана мероприятий не представляет затруднений для специалиста по управлению проектами. Однако автору многократно доводилось наблюдать, как авторитетные руководители составляли довольно сумбурные планы, из которых никак нельзя было заключить, каким же образом будет достигаться цель повышения эффективности работы направления, подразделения или предприятия в целом. Вместо конкретных действий в планах фигурировали лишь декларации с неопределенными сроками и результатами.

План мероприятий это документ, который определяет цели, конкретные действия (работы или мероприятия), требования к их результатам, сроки выполнения и исполнителей этих действий.

Совокупность мероприятий (в указанном понимании) представляет собой проект – временное предприятие, направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов или программу – ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности .

Таким образом, план мероприятий – один из документов проекта или программы, который определяет ожидания относительно времени их выполнения, необходимых ресурсов и получаемых результатов. Обманчиво простая форма плана мероприятий требует (если, конечно заказчик заинтересован в получении реального результата) кропотливой вдумчивой работы. Нет нужды напоминать о том, что «самое главное в производстве – это подготовка производства» и что хорошо продуманный и структурированный план в значительной мере обеспечивает успех проекта.

Рекомендации по организации работы, предшествующей появлению плана мероприятий, содержится в многочисленных руководствах по повышению эффективности бизнеса, среди которых можно отметить , , и, как наиболее близкое к теме нашей статьи, .

В настоящей статье мы расскажем, как разработать целенаправленный и обоснованный план мероприятий, предварительно выполнив необходимую аналитическую работу. Для этого рассматривается один поучительный пример из практики автора, в котором использование ключевых показателей эффективности сочетается с техникой причинно-следственной диаграммы , «5 почему» и с обычным для менеджера проекта умением строить расписания проекта . Этот пример полезен еще и тем, что он типичен для многих предприятий сервисного бизнеса .

Структура плана

Приведенное выше определение плана мероприятий позволяет определить лишь самые общие требования к структуре (разделам) документа:

• Наименование
• Цели мероприятий
• Исполнители мероприятий
• Плановые сроки мероприятий
• Обоснование мероприятий
• План-график
• Требования к результатам
• Отчетность и контроль
• Приложения

Форма плана

Обязательными реквизитами плана мероприятий являются: наименование организации, наименование вида документа об утверждении, его дата и номер, место составления, гриф утверждения. Они помещаются в начале текста документа.

Подписи лиц, согласующих проект плана мероприятий, помещаются либо в конце текста документа, либо на отдельном листе согласования, реквизиты которого должны однозначно определять, какой документ был согласован. В конце текста плана мероприятий или на отдельном листе ознакомления заинтересованные работники проставляют свои подписи об ознакомлении с документом и получении его копии на руки.

Разработка содержания плана мероприятий

Идея метода

Постановка задачи: имеется продукт или направление деятельности организации, показатели качества которого необходимо улучшить.

Решение задачи предлагается осуществить в несколько шагов.

• Шаг 1. Точно описать продукт (продукты) рассматриваемого направления деятельности.
• Шаг 2. Определить основные показатели качества продукта (продуктов).
• Шаг 3. Классифицировать причины нарушения качества.
• Шаг 4. Оценить степень влияния выявленных причин на нарушение качества.
• Шаг 5. Предложить мероприятия, направленные на устранение или компенсацию выявленных причин.
• Шаг 6. Оценить степень влияния предполагаемых мероприятий на повышение показателей качества.
• Шаг 7. Ранжировать мероприятия по приоритетности, ориентируясь на степень их влияния на результат, срокам и стоимости; отобрать наиболее эффективные мероприятия.
• Шаг 8. Сформировать сетевой график мероприятий.
• Шаг 9. Сформировать временной график мероприятий, определить исполнителей.

Первый шаг включен в последовательность действий потому, что описание продукта (требований к нему) является определяющим для всего последующего процесса планирования. Если достаточно точного представления о продукте не сформировано, то дальнейшие действия обречены на неполноту или неэффективность.

Применение описанного метода проиллюстрируем примером.

Исходная ситуация

Сервисная компания (далее – СК) предоставляет в аренду оборудование и инструмент для ремонта нефтяных скважин, который выполняет специализированная компания по ремонту скважин (далее – КРС) (см. рис. 1). Оборудование доставляется в бригады КРС, работающие на месторождениях, в соответствии с заявками КРС в оперативном режиме. Заявка содержит требования к комплектации оборудования. Укомплектованное оборудование должно сопровождаться комплектом документов, подтверждающих его исправность и возможность использования. СК обеспечивает исправность оборудования, выполняя его техническое обслуживание и ремонт после возвращения его из КРС. Доставка выполняется транспортной компанией (далее – ТК), работающей у СК на субподряде. Некоторые виды ремонта и испытаний также выполняются субподрядчиками СК. КРС оплачивает время аренды или количество успешных операций, выполненных с помощью арендованного оборудования. Непроизводительное время бригады КРС, причиной которого стало арендованное оборудование, не оплачивается.

Описанное направление деятельности является для СК относительно новым, поэтому некоторые вопросы придется решать «с нуля».

Рис. 1. НК, КРС, СК и ее субподрядчики

Другие данные об исходной ситуации приводятся по ходу изложения ниже.

Требуется разработать годовой план мероприятий по повышению операционной эффективности компании.

Шаг 1. Описание продукта

Продуктом СК является оборудование, удовлетворяющее требованиям к:

1. техническим характеристикам (тип, марка, размер, мощность, диаметр и т.п.) – определяются заявкой;
2. ресурсу или надежности – определяются правилами ведения работ, руководствами по эксплуатации оборудования или договором между КРС и СК;
3. комплектности – определяются руководствами по эксплуатации оборудования или заявкой;
4. наличию сопроводительных документов – определяются правилами ведения работ и/или договором между КРС и СК;
5. месту и времени доставки – определяются заявкой.

Нарушение хотя бы одного из перечисленных требований влечет невозможность использования оборудования в процессе ремонта скважины. Контроль соблюдения требований осуществляет мастер ремонтной бригады или супервайзер нефтяной компании (далее – НК), которая является заказчиком ремонта скважины.

Выполнение перечисленных требований должно быть обеспечено следующим бизнес-процессами СК соответственно:

1. формирование оборотного фонда оборудования;
2. обеспечение технической готовности (включает подпроцессы: ревизия, техническое обслуживание, текущий ремонт, капитальный ремонт, испытания);
3. комплектация;
4. управление документацией;
5. доставка.

Таким образом, требования к продукту СК декомпозируются в требования к продуктам отдельных бизнес-процессов.

Шаг 2. Основной показатель качества

Напомним, что качеством продукта называется соответствие продукта требованиям клиента. Показатели качества являются количественными измерителями такого соответствия.

Наивный подход к определению показателей качества в нашем случае привел бы к простому набору из нескольких индикаторов несоответствий. Например, для данного вида оборудования необходимо иметь 5 сопроводительных документов, по факту привезли 3, следовательно, по выполнению требований к документам ставим «минус» и т.п.

Правильный взгляд на процесс (с точки зрения не потребителя продукта СК, а с точки зрения НК – потребителя продукта КРС) приводит к одному показателю – потерям производительного времени ремонтной бригады в процессе ремонта скважины . Действительно, НК заинтересована в минимальном времени простоя скважины в связи с ремонтом. Необходимое время ремонта определяется планом работ КРС; время, потраченное сверх нормативного, а тем более простои КРС не оплачиваются. Следовательно, КРС также заинтересована в минимизации потерь производительного времени. Заинтересована в этом, посредством системы тарификации, и СК.

Итак, основой показатель качества продукта СК – количество потерь производительного времени КРС (далее – ППВ), вызванных использованием арендованного оборудования. Измеряется этот показатель в бригадо-часах. Цель состоит в его минимизации.

Шаг 3. Классификация причин нарушения качества

ППВ связаны как с качеством самого продукта (т.е. доставленного в бригаду оборудования), так и с его эксплуатацией бригадой. Поэтому первый шаг классификации ППВ состоит в определении виновной в потерях стороны, которой могут быть:

• субподрядчики СК,

Следующий шаг классификации показан на рис. 2.

Рис. 2. Классификация причин потерь производственного времени.

Отметим, что в нашей классификации причины потерь соответствуют бизнес-процессам СК, которые, в свою очередь, отвечают видам требований к качеству продукта СК (см. шаг 0).

Итогом шага является причинно-следственная диаграмма нарушений качества, напоминающая диаграмму Исикавы и построенная по методу «5 почему».

Шаг 4. Степень влияния причин нарушения качества на результат

Для того, чтобы оценить степень влияния выделенных нами причин на результат, необходим аналитический учет по видам причин. Как правило, такой учет в СК ведется – хотя бы для того, чтобы корректно выставить претензии субподрядчикам или заказчику (КРС). На рис. 2 приведены соответствующие цифры.

Наибольшая доля потерь (80%) приходится на СК; в свою очередь, наибольшие проблемы (60%) связаны с процессом технического обслуживания и ремонта, призванного обеспечить исправность и достаточный ресурс предоставляемого заказчику оборудования.

Попробуем разобраться с проблемами ремонта глубже. Как и всякий производственный процесс, ремонт обеспечивается следующими ресурсами:

• технологией,
• производственными мощностями,
• запасными частями и материалами,
• персоналом,
• общей организаций производства.

По каждому из перечисленных видов ресурсов мы и зададим следующее «почему?» (третье по счету).

Следует признать, что редкие компании ведут корректный аналитический учет потерь качества в привязке к производственным ресурсам. Не была исключением и рассматриваемая СК. Поэтому для оценки степени влияния производственных ресурсов на качество продукта пришлось воспользоваться мнениями экспертов. В соответствии с ними по степени проблемности ресурсы выстроились следующим образом:

• недостаточная оснащенность производства (20%),
• отсутствие или несоответствие технологий ремонта (10%),
• нерациональная организация производства (10%),
• недостаточная квалификация персонала (10%),
• недостаточная мотивация персонала (5%),
• некачественные запчасти (5%).

Итогом шага является расширенная причинно-следственная диаграмма нарушений качества, на которой приведены количественные оценки влияния выделенных причин на нарушение качества.

Шаг 5. Предложение мероприятий

В первую очередь, как явствует из приведенных оценок, надо заняться обновлением производственных мощностей. Однако дело это дорогое и длительное. Поэтому на данном шаге мы, не сдерживая фантазию, попробуем предложить как можно больше разнообразных мероприятий, способствующих решению тех или иных проблем (см. рис. 3).

Для увеличения изображения, кликните по нему мышкой

Рис. 3. Мероприятия.

На практике для изготовления рисунка, подобного рис. 3, полезно пользоваться доской или какой-либо программной средой типа MS Visio, поскольку придется дописывать и переставлять мероприятия и выстраивать из них причинно-следственные «грозди». Каждое мероприятия будет «бить» в одну или в несколько проблем, либо предшествовать по логике одному или нескольким мероприятиям (заодно появляется и прообраз сетевого графика мероприятий).

Отметим, что к категории проблем под названием «прочие» никакие меры принимать не предлагается, так как отнесение определенного процента нарушений к этой категории означает, что проблемы либо не настолько критичны, либо природа их неясна. В итоговой версии плана мероприятий «прочим» категориям могут быть посвящены действия, направленные на прояснение причин таких потерь, если, конечно, такие действия будут экономически оправданны.

Уже на этом шаге вполне можно оценить, насколько «легким» или «тяжелым» будет предлагаемое мероприятие с точки зрения его стоимости, продолжительности или иных факторов (например, степени сопротивления его выполнению). Тем не менее, повторим, что на данном шаге следует освободиться от предрассудков и максимально расширить спектр применяемых средств.

Итогом шага является диаграмма, в которой причинам потерь качества отвечают мероприятия, образующие причинно-следственную сеть.

В финальной версии такой диаграммы остаются, конечно, далеко не все мероприятия, которые были предложены во время «мозгового штурма», а только те, которые планируется выполнить. Общее время на реализацию мероприятий может быть определено либо исходя из необходимости достигнуть поставленную цель, либо как фиксированный период (например, год). Напомним, что в нашем примере для реализации мероприятий отводится один год.

Шаг 6. Оценка степени влияния мероприятий на результат

На этом шаге необходимо понять, насколько выполнение тех или иных мероприятий влияет на результат. В нашем случае – насколько те или иные мероприятия снизят ППВ.

Оценка улучшений рассчитывается исходя из того, что все мероприятия, отображенные на диаграмме, будут выполнены.

К требуемой оценке можно подойти двояко: либо мы определяем, какое улучшение возможно и рассчитываем целевое значение, либо целевое значение устанавливается, а размер улучшения рассчитывается. В ситуации, явившейся прообразом рассматриваемого нами примера, применялись оба подхода. Рассмотрим некоторые детали подробно.

Возьмем ППВ по вине заказчика оборудования – КРС. Основные потери связаны с некорректностью подачи заявки и с неправильной эксплуатацией оборудования в бригадах КРС.

Некорректность заявки означает неправильное указание типоразмера или комплектации оборудования. В свою очередь, неправильное указание типоразмера может быть обусловлено отсутствием (или сознательным неиспользованием) единого справочника оборудования либо ошибкой технолога, подготавливающего заявку.

Первая причина ликвидируется на первых этапах разъяснительной работой с технологами, созданием «бумажного» единого справочника , обязательного к использованию, а на финальных этапах – автоматизацией процесса заказа, когда единый справочник будет использоваться в рамках единой автоматизированной информационной системы.

Вторая причина, скорее всего, не устранима средствами, доступными СК. Ошибки будут, тем более, что часть из них в реальности обусловлена действиями НК, выдающей КРС определенный план работ по скважине.

В итоге, реальной оценкой будет снижение потерь по категории «некорректная заявка» наполовину, то есть в итоге на 1% от общего объема ППВ.

Аналогично, примерно наполовину удастся сократить потери, связанные с неправильной эксплуатацией оборудования. Здесь основными инструментами воздействия является налаженная претензионная работа, опирающаяся на данные контроля эксплуатации оборудования со стороны КРС. Однако, контроль эксплуатации все равно не будет тотальным, так как требует значительного увеличения ресурсов СК.

Прочие потери по вине КРС остаются неизменными.

Рассмотрим теперь потери, связанные с собственной производственной деятельностью СК.

Для оптимизации оборотного фонда оборудования (закупок необходимого оборудования, консервации, продажи или ликвидации ненужного) требуется предварительная аналитическая работа по расчету номенклатуры и объема оптимального оборотного фонда . Для этого необходимы данные о поведении случайных величин спроса на оборудование со стороны КРС и времени оборота, складывающегося из времени эксплуатации оборудования бригадой КРС на скважине, времени ремонта оборудования на базе СК, времени транспортировки оборудования и времени нахождения оборудования в состоянии технической готовности на складе СК . Требуемую статистическую информацию надо собирать не менее полугода. Финансовое ограничение также не позволит решить проблему оптимизации оборотного фонда полностью. Разумной оценкой будет улучшение по данному показателю на 5% от общего объема ППВ.

Целевое значение для улучшения качества ремонта (втрое в относительном измерении и на 40% ППВ в абсолютном) в нашем примере было поставлено «авторитарно». Тем не менее, это значение было подкреплено трезвыми оценками возможностей. А именно:

Суммируя полученные оценки по стрелкам причинно-следственной диаграммы потерь, получаем, что за счет планируемых мероприятий ППВ могут (и должны) быть снижены на 60% в течение года .

Полученный результат представляет собой целевое значение ключевого показателя качества и, соответственно, основную цель мероприятий. Диаграмма показывает, за счет чего достигается целевое значение.

После того, как будет сформирован график мероприятий (см. шаг 8), можно будет говорить о значениях целевого показателя, которые должны быть достигнуты поэтапно. Если предполагается, что целевое значение должно достигаться равномерно, то по известным формулам следует рассчитать целевые значения помесячно или поквартально.

Шаг 7. Ранжирование мероприятий

На этом шаге следует определить приоритетность предложенных мероприятий, принимая во внимание степень их влияния на целевые показатели мероприятий.

Фактически, шаги 4, 5 и 6 происходят одновременно или циклически во время рисования диаграммы проблем и мероприятий. Определяя приоритетность того или иного мероприятия, мы определяем приоритетность всех связанных с ним мероприятий (по логическим связям, которые показываются на диаграмме). Однако для независимых мероприятий необходимо определить приоритет, исходя как из количественных, так и из «политических» соображений.

Итогом шага должен являться упорядоченный по важности перечень независимых групп мероприятий.

В нашем примере важность всех групп мероприятий была признана одинаковой, иными словами, «наступление» на потери решено было вести «по всем фронтам» одновременно.

Шаг 8. Формирование сетевого графика мероприятий

Сетевой график для наших целей представляет собой диаграмму, показывающую логическую зависимость мероприятий. На диаграмме мероприятия изображаются вершинами графа и соединяются стрелками, если результаты одного мероприятия являются входными объектами для другого.

Вершинами графа являются как мероприятия, перечисленные ранее, так и дополнительные мероприятия, необходимость которых диктуется логикой.

Так, добавлены мероприятия, связанные со сбором статистической информации, необходимой для расчета оптимального объема оборотного фонда оборудования и норм расходов ресурсов на ремонт. Работам по автоматизации процессов СК предшествует постановка задачи (разработка технического задания) и выбор поставщика программного решения.

Для увеличения изображения, кликните по нему мышкой

Рис. 4. Сетевой график мероприятий.

Шаг 9. Формирование временного графика

Временной график показывает, как должна разворачиваться реализация мероприятий во времени.

Для построения временного графика необходимо:

• иметь сетевой график мероприятий,
• оценить ресурсоемкость каждого мероприятия,
• оценить продолжительность каждого мероприятия, исходя из ограниченности ресурсов,
• привязать мероприятия к временной оси,
• определить исполнителей и иные необходимые ресурсы.

Построение временного графика – сложная задача (задача целочисленной оптимизации), поэтому на практике решается она в несколько итераций. Расположение мероприятий во времени не должно противоречить связям «предшествует – последует», указанным на сетевом графике. Объем мероприятий, в которых задействован некий ресурс, не должен превосходить объем (пропускную способность) этого ресурса. Продолжительность мероприятий, в которых задействованы внешние по отношению к организации исполнители, должна быть определена с учетом риска задержек по вине другой стороны. Максимально широко следует использовать распараллеливание мероприятий.

Необходимо внимательно подойти к временнoму характеру и определению продолжительности мероприятий. Именно, мероприятие может быть:

• однократным (например: подготовка технического задания или закупка определенного вида оборудования);
• периодическим (например: обучение);
• текущим (например: сбор статистической информации).

Продолжительность однократного мероприятия четко ограничена датами начала и окончания. Периодическое мероприятие характеризуется периодичностью и продолжительностью каждой реализации. Текущее мероприятие также ограничивается, как правило, датами начала и окончания, но простирается на весь период от запуска до конца периода планирования мероприятия. Чтобы пояснить различия между этими видами мероприятий, а также сослаться на правила, в соответствии с которыми производятся периодические или текущие мероприятия, в плане мероприятий используют поле «примечания».

Нередки случаи, когда в план мероприятий включаются мероприятия, связанные с разработкой некоторого подпроекта и его реализацией. В таких случаях, как правило, разработка плана подпроекта относится к вполне определенному сроку, продолжительность же реализации подпроекта может быть определена лишь приблизительно или вообще заранее не определена. В таком случае в общем временном графике мероприятий следует указать приблизительный интервал, сопроводив мероприятие примечанием о том, что оно осуществляется в соответствии с планом (заданием), утвержденным на предыдущем этапе (дать ссылку на пункт плана) и что его продолжительность подлежит уточнению в соответствии с указанным планом.

Аналогичную рекомендацию можно дать и для упорядочения периодических и текущих мероприятий. Если порядок их проведения заранее не определен, то в рамках планируемых мероприятий следует предусмотреть мероприятия по установлению такого порядка. Например, для периодических многосторонних технических совещаний вначале принимается регламент таких совещаний: устанавливается периодичность (скажем, один раз в месяц), порядок формирования повестки дня, обсуждения и принятия решений. Далее в план включается периодическое мероприятие «проведение технических совещаний», а в примечании указывается: «в соответствии с регламентом, см. п. … плана мероприятий»; при этом указанный регламент фигурирует в плане мероприятий как результат мероприятия, на который дана ссылка.

Если в план мероприятий внесено однократное мероприятие, по результатам которого запускается иной проект или текущая работа, то это указывается в примечании.

Помесячный график мероприятий для нашего примера приведен в табл. 1.

Табл 1. Временной график мероприятий.

Для увеличения изображения, кликните по нему мышкой

После разработки содержательной части плана мероприятий, построения диаграмм и графиков, выполнения расчетов можно приступить к оформлению документа.

Наименование

Наименование документа обычно выглядит как:

План мероприятий по…

Программа мероприятий по…,

если речь идет о большой систематической работе.

В любом случае наименование должно быть кратким, точно характеризующим основную цель мероприятий, а также, при необходимости, место и период выполнения мероприятий. Например:

Программа развития сервиса нефтепромыслового оборудования по Нижневартовскому региону на 201Х год.

Цели мероприятий

В этом разделе документа кратко формулируются основные цели мероприятий.

Порядок перечисления целей определяется приоритетом целей; целевые количественные показатели предшествуют качественным. Оба типа показателей должны допускать объективное измерение. При формулировке целей возможно краткое пояснение, за счет чего предполагается достижение данной цели. Количество указываемых целей не должно превышать 3 – 5. Обилие целей затрудняет проверку их достижения.

Например:

Целями мероприятий являются:

1. Сокращение потерь производительного времени заказчиков по Нижневартовскому региону не менее, чем на 60% от уровня 201Х-1 г. до конца 201Х года и ежемесячно в течение 201Х г. не менее, чем на 8% по сравнению с предыдущим месяцем.

2. Достижение рентабельности по направлению сервиса нефтепромыслового оборудования за 201Х г. не менее 5% за счет оптимизации организации бизнеса направления.

3. Увеличение выручки направления сервиса нефтепромыслового оборудования за счет принятия на обслуживание новых заказчиков в 201Х г.

Или:

Целью мероприятий является разработка унифицированных положений о структурных подразделениях и должностных инструкций работников ООО «ААА», ООО «БББ», ООО «ВВВ».

Недопустимо отсутствие целей, указание чисто декларативных целей, целей без установления объективно измеримых количественных или качественных показателей.

Исполнители мероприятий

В этом разделе перечисляются исполнители мероприятий в соответствии с временным графиком, построенным на шаге 8.

Исполнители группируются по организациям, если в мероприятиях принимают участие несколько организаций. В таком случае указывается головная организация (стоит в перечне первой), руководитель мероприятий, руководители рабочих групп по организациям, кураторы мероприятий и т.д.

При необходимости следует указать, что:

По указанию руководителя мероприятий к участию в мероприятиях могут привлекаться работники <указываются наименования организаций и/или их подразделений> по согласованию с их непосредственными руководителями.

Если некоторые исполнители должны быть назначены или выбраны по итогам выполнения некоторых этапов мероприятий, то наименование таких исполнителей указывается условно (кратко описывается его роль в реализации мероприятий) и дается пояснение, как и когда определяется конкретный исполнитель. Например:

Подрядчик-поставщик АИС – подрядчик Общества, поставляющий программное обеспечение; определяется по итогам конкурса на этапе 7.

Плановые сроки мероприятий

В этом разделе указываются плановые сроки начала и окончания выполнения мероприятий, исходя из временного графика, полученного на шаге 8.

Обоснование мероприятий

Этот раздел плана мероприятий не является необходимым, но полезен для обоснования поставленных целей и предлагаемых для их достижения средств. Возможно перенесение этого раздела в приложение к плану мероприятий.

В зависимости от предмета мероприятий в данном разделе могут быть помещены описания ситуации «как есть» (до выполнения мероприятий) и «как будет» (после выполнения мероприятий), включая количественные оценки в разрезе целевых показателей, упомянутых в разделе «Цели мероприятий».

План-график

Этот раздел является центральным для плана мероприятий. В нем мероприятия группируются в этапы (по времени) или иные разделы, а для каждого отдельного мероприятия указываются:

• порядковый номер или условное обозначение;
• полное наименование мероприятия;
• требуемый результат;
• сроки выполнения (начало, окончание или периодичность);
• место выполнения;
• исполнители (в том числе, ответственный исполнитель);
• примечания.

Форма представления информации о мероприятиях в данном разделе может быть разной. При выборе формы следует руководствоваться принципами полноты информации и наглядности.

Весьма удобна следующая комбинированная форма, которой мы уже воспользовались выше (табл. 1).

Если исполнители однотипных мероприятий находятся в разных организациях, то можно воспользоваться двумя таблицами – общим планом работ (табл. 2) и традиционным временным графиком (табл. 3).

Табл. 2. Образец общего плана работ.

Табл. 3. Образец временного графика.

Наименование мероприятия должно быть кратким и точно определять суть мероприятия. Обобщенные формулировки допускаются для наименования блоков мероприятий – разделов плана. Наименование мероприятия начинается, как правило, отглагольным существительным, указывающим на предпринимаемое действие (например: разработка, построение, создание, внедрение, приобретение и т.п.); следующие слова описывают объект действия (например: приобретение лицензий, формирование разделительного баланса, сбор статистической информации и т.п.). Желательно, чтобы наименования мероприятий, при их упоминании вне полного контекста плана работ, позволяли бы идентифицировать выполняемые действия (например: вместо двух мероприятий с наименованием «приобретение лицензии» в двух разных разделах плана лучше написать «приобретение лицензий на бухгалтерское программное обеспечение» и «приобретение лицензий на технологию выполнения сварочных работ»).

Наименование результатов мероприятий также должно быть предельно конкретным. Не беда, если в наименование результата надо будет повторить часть наименования мероприятия (например: мероприятие – «заключение договора на поставку запасных частей», результат – «заключенный договор на поставку запасных частей»; отметим, что краткая формулировка «заключенный договор» не будет идентифицировать результат, если перечень результатов мероприятий будет процитирован в другом документе без указания наименования мероприятий).

Следует различать мероприятия, приводящие к различным результатам. В свою очередь, различия результатов могут проявляться в статусах соответствующих объектов. Например, общее мероприятие «заключение договора» бывает целесообразно разделить на «подготовку проекта договора» с результатом «проект договора», «согласование проекта договора с контрагентом» с результатом «согласованный с контрагентом проект договора» и «подписание договора» с результатом «подписанный договор». Целесообразность этого обусловлена в различии исполнителей (проект договора готовит одна сторона, согласуют и подписывают обе), а также необходимостью разделения сроков выполнения (подготовка проекта договора – процесс, полностью контролируемый одной стороной; согласование – двусторонний процесс с риском затягивания по вине другой стороны).

Требования к результатам

В этом разделе приводятся требования к результатам мероприятий или ссылки на источники таких требований (например, отраслевые стандарты или локальные нормативные акты организации).

Раздел с описанием требований к результатам обязателен, если такие требования не являются общеизвестными или не установлены действующим законодательством или локальными нормативными актами организации. В частности, специфические требования к назначаемым или выбираемым исполнителям могут быть сформулированы в данном разделе документа.

Отчетность и контроль

Этот раздел посвящен формам и методам контроля за выполнением мероприятий.

Если в организации имеется локальный нормативный акт, устанавливающий порядок управления проектами, в котором с надлежащей детальностью описаны формы и методы контроля выполнения проектов, то в данном разделе плана мероприятий достаточно дать ссылку на соответствующие разделы такого нормативного акта с уточнением персоналий.

В противном случае в данный раздел плана мероприятий необходимо включить минимальный набор положений, обеспечивающих контроль за выполнением мероприятий.

Отчеты о выполнении мероприятий подготавливаются, как правило, по всей вертикали управления мероприятиями, начиная с рядовых исполнителей до куратора мероприятий, который отчитывается перед органом, утвердившим план. Частота предоставления отчетов при этом убывает при движении по вертикали управления снизу вверх. Главную контрольную функцию выполняет куратор мероприятий; финальные решения по мероприятиям принимает орган, утвердивший план мероприятий. Например:

Руководитель рабочей группы еженедельно (в понедельник недели, следующей за отчетной, до 10.00 московского времени) отчитывается по установленной форме о ходе проекта куратору мероприятий.

Куратор мероприятий отчитывается о выполнении мероприятий перед генеральным директором не реже одного раза в две недели.

Контроль мероприятий, включающий согласование рабочих планов, проверку соблюдения сроков выполнения мероприятий, проверку (экспертизу) соответствия результатов мероприятий установленным требованиям, осуществляется куратором мероприятий.

Формы отчетности могут содержать информацию о выполнении целевых показателей проекта и административную информацию о соблюдении сроков выполнения мероприятий, назначении исполнителей, планируемых действиях (детализирующих мероприятия плана), проблемах по ходу выполнения мероприятий.

• Выполняемые этапы.
• Полученные результаты.
• Планируемые действия.
• Проблемы.
• Предложения.

Приложения

В приложения к плану мероприятий может быть вынесена вся информация, которая необходима для реализации мероприятий, но не была отражена в перечисленных выше основных разделах плана.

К такой информации могут относиться:

• планы использования ресурсов, в том числе финансовых (иными словами, бюджет мероприятий);
• план коммуникаций и иных действий, сопровождающих выполнение мероприятий;
• анализ рисков мероприятий.

Литература

1. Pyzdek Th. The Six Sigma Project Planner: A Step-by-Step Guide to Leading a Six Sigma Project Through DMAIC – McGraw-Hill. – 2003. – 232 p.
2. Pyzdek Th., Keller P. The Six Sigma Handbook. – McGraw-Hill. – 2010. – 548 p.
3. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА «Стандарты и качество». – 2005. – 272 с.
4. ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (введен в действие Постановлением Госстандарта России от 03.03.2003 № 65-ст).
5. Демидов Е.Е. Построение системы управления сервисной компанией. – Контроллинг. – 2007. – № 22. – с. 40 – 50.
6. Демидов Е.Е. Эффективное использование оборотного фонда. / Справочник экономиста. – 2013. – № 1. – с. 80 – 87.
7. Майкл Дж. Л. Бережливое производство + шесть сигм: комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. – М.: Альпина Бизнес Букс. – 2005. – 360 с.
8. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Четвертое издание. (Русский перевод.) – Project Management Institute. – 2008. – 463 с.

Она же «диаграмма Исикавы» и «диаграмма рыбьей кости».

Они же «временные графики», «ленточные графики» или «графики Ганта».

Define – Определяй, Measure – Измеряй, Analyze – Анализируй, Improve – Улучшай, Control – Проверяй.

К таким потерям относятся: простои (в т.ч. ожидания), аварии, повторные операции (операции, не предусмотренные планом работ, но выполняемые вследствие неуспешности предусмотренных операций), невыполнения норм по скорости работ, прочие аналогичные виды потерь.

О том, как это может быть сделано, рассказано в .

Полученная информация будет основой для борьбы со снижением вариабельности указанных случайных величин в духе «шести сигм», которая во всей полноте должна развернуться на следующий год проекта.

Предприятия-изготовители всячески ограничивают распространение технологий обслуживания и ремонта, чтобы избежать появления конкурентов.

В идеале, конечно, потери должны быть снижены до нуля, однако при имеющихся ограничениях, в том числе и временных, определенные нами 60% представляют реальную цель. Указание нереальных целей девальвирует как план, так и весь проект.

Линейным (арифметическая прогрессия) или нелинейным (геометрическая прогрессия) способом. В нашем примере целью было поставлено ежемесячное сокращение ППВ не менее, чем на 8% от уровня предыдущего месяца – с небольшим опережением, поскольку 100 x (1 – 8/100)12= 36.8.

В реальном плане указываются Ф.И.О. исполнителей.

НПО – нефтепромысловое оборудование.

Полезно сразу ограничить объем такого рапорта, скажем, то одной страницы – тогда руководитель проекта вынужден будет отдать предпочтение наиболее существенным достижениям, планам и проблемам.

Разработка стратегического плана включает следующие этапы:

• - формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;
• - обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;
• - определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;
• - обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

1-й этап - формирование целей долгосрочного развития предприятия - очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.

Основные правила обоснования цели:

• - должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);
• - должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);
• - может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения "дерева целей" (сопоставимость целей и задач);
• - должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:

• - являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;
• - определяют перспективность ведения бизнеса;
• - служат руководством при формировании имиджа предприятия.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:

• 1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).
• 2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.
• 3. Прибыльность предприятия.
• 4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.
• 5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.
• 6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.
• 7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.
• 8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия. Пример разукрупнения цели представлен на рис. 4.

Рис. 4. Пример построения "дерева целей"

• 2-й этап. Обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:
  • - устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;
  • - эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;
  • - инновационность стратегических направлений.

Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:

• - миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ - очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;
• - высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг - выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект "синергии" за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;
• - ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.

Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:

• - стратегия концентрированного роста - включает планы усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;
• - стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности);
• - стратегия диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;
• - стратегия сокращения - включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес.

Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:

• - корпоративная - предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;
• - деловая (бизнес-стратегия) - разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;
• - функциональная - управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;
• - операционная - включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.
• 3-й этап. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:
  • - определение потенциала рынка и его конъюнктуры;
  • - изменение качественных потребностей в продукции и услугах;
  • - рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста);

изменение внутренней среды:

• - рост объемов производства и реализации продукции и услуг;
• - качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;
• - конкурентоспособность и устойчивость предприятия.

Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

Практическими задачами моделирования являются:

• - анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;
• - анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;
• - подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.

Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.

Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана.

4-й этап. Разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).

Номенклатура долгосрочных (стратегических) планов включает:

• 1. Общефирменный сводный стратегический план:
  • - общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;
  • - стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;
  • - план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).
• 2. Планы по видам бизнеса:
  • - бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;
  • - основные показатели развития видов бизнеса;
  • - планы новых продуктов и технологий.
• 3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:
  • - коммерческой деятельности;
  • - развития производства;
  • - развития материально-технического снабжения;
  • - развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).
• 4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия:
  • - план по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности);
  • - реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия:
  • 5. Планы совершенствования системы управления (руководства):
  • - расстановки и резерва руководящих кадров;
  • - развития персонала;
  • - совершенствования организационной структуры управления;
  • - совершенствования системы стимулирования персонала;
  • - развития информационной системы управления.

Этот примерный перечень стратегических (долгосрочных) планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.

Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения.

Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию, реализующую долгосрочный (стратегический) план. Текущий план разрабатывают:

• o в развитие стратегического плана;
• o как правило, на всех уровнях управления;
• o на более короткий отрезок времени по сравнению со стратегическим планом;
• o для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.

В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается:

• o определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений;
• o формирование процедур реализации плановых показателей с определением для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия;
• o планирование действий и разработка календарных планов и графиков;
• o контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов.

Таким образом, реализация стратегических (долгосрочных) планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Какие задачи решает стратегическое планирование на предприятии?
• 2. Какие основные методы планирования используются при разработке стратегии развития предприятия?
• 3. Назовите виды стратегий и их характеристики.
• 4. Опишите этапы разработки стратегического плана.
• 5. Как организуется выполнение заданий стратегического плана?