Процесс продаж является важным направлением деятельности любой коммерческой организации, от эффективности которого зависит ее доход. Основная цель коммерческой деятельности - получение прибыли. Для достижения этой цели организации необходимо разработать соответствующую стратегию, направленную на повышение объема продаж и увеличение лояльности клиентов. Помимо стратегического планирования, в руководство компании также должно осуществлять оперативное управление продажами, что подразумевает под собой постоянный контроль всех процессов по сбыту продукции, направленный на реализацию общей стратегии.

Основными задачами оперативного управления продажами являются:

Оценка текущей ситуации;

Контроль результатов работы отдела продаж;

Гибкая и быстрая адаптация к изменениям;

Корректировка планов .

Система управления продажами способствует достижению следующих целей организации:

Увеличению объемов реализации;

Повышение продуктивности работы отдела продаж;

Предотвращение возникновения сложных ситуаций;

Выбору приоритетной продукции для сбыта;

Определению целевой аудитории;

Адаптации стратегии под потребности целевой аудитории и пр. .

Система оперативного управления продажами - это комплекс мероприятий, направленных на решение важных задач организации. Основными элементами процесса управления продажами являются:

1) планирование;

2) организация;

3) мотивация;

4) контроль .

Рассмотрим каждый из них более подробно.

1. Планирование.

Планирование продаж необходимо для стратегического развития организации и основывается на имеющихся показателях с использованием различных методов.

На первом этапе планирования осуществляется изучение рынка, проводится анализ конкурентов и анализ работы самой организации за предыдущие периоды.

Планы продаж бывают краткосрочными (месяц, квартал) и долгосрочными (год). При этом годовой план продаж является ориентиром, на который опираются при составлении краткосрочных планов. Годовой план корректируется по мере необходимости при возникновении различных форс-мажорных ситуаций и изменений на рынке. Краткосрочные планы могут составляться на основе тщательной проработки с менеджерами их активной и перспективной клиентской базы.

Методы планирования продаж можно разделить на три основные группы:

1) Исследовательские методы.

Эта группа методов основывается на экспертной оценке отдела продаж, а также на изучении потребностей клиентов.

2) Математические методы.

В основе данной группы лежит теория математической статистики. Полученные в результате применения данных методов планы необходимо подкорректировать с учетом специфики рынка. В группу данных методов входит, например, методика скользящей средней, которая заключается в определении среднего дохода за определенное время работы и экстраполяции данных на планируемый период.

3) Операционные методы.

Операционные методы основываются на конкретных действиях и расчетах на их основе результатов. Например, по методу пробного рынка, осуществляется реализация продукции на определенном рынке в течение нескольких месяцев, результаты которой становятся базой для расчета плана продаж основного рынка. Достоинством данного метода является определение тенденции продаж конкретного товара, а недостатком - отсутствие учета различий между рынками .

Наиболее простым операционным методом является метод расчета на основе производственных мощностей, при котором планирование осуществляется исходя из того, какой объем продукции организация может предоставить рынку.

Еще одним операционным методом является расчет от точки безубыточности, который исходит из определяемого финансового уровня.

Таким образом, ни один из перечисленных методов не может считаться абсолютно объективным, и эффективное планирование должно основываться одновременно на нескольких из них.

2. Организация.

Организация процесса продаж необходима для успешной реализации торговой деятельности и предусматривает закрепление за каждым менеджером отдела продаж определенной территории и клиентской базы.

Организация продаж предполагает также введение новых категорий специалистов для предоставления потребителям дополнительных услуг, таких как сборка, доставка, отладка, послепродажное обслуживание.

Мероприятия по организации продаж разрабатываются на основе плана и прогноза продаж. При прогнозировании продаж должны учитываться как постоянные потребители, так и потенциальные, которых планируется привлечь в предстоящем периоде.

После составления плана продаж разрабатываются мероприятия по контролю за работой менеджеров по продажам. Одним из методов этого контроля является проработка маршрута посещения клиентской базы. График посещений должен быть гибким и подлежит корректировке по мере необходимости. Частота посещений одного клиента определяется индивидуально в зависимости от множества факторов (объем продаж, широта ассортимента и пр.), а клиенты с сезонной спецификой деятельности предполагают посещение только в определенные промежутки времени.

3. Мотивация.

Проблема мотивации персонала на сегодняшний день является основной при построении системы управления продажами, поскольку правильно мотивированный персонал может не только поддерживать заданный уровень продаж, но и увеличивать его.

Вопрос об изменении системы мотивации возникает у руководителей, как правило, при наличии следующих проблем:

Снижение производительности труда: падение объемов продаж, невыполнение производственных планов;

Снижение качества работы: жалобы со стороны клиентов на качество обслуживания, несоблюдение технических норм;

Нарушение временных параметров: замедление темпов работы, срыв плановых сроков, повышенный процент внеплановой работы;

Нарушения трудовой дисциплины: прогулы и опоздания, недостаточная исполнительность, конфликты внутри коллектива;

Организационное поведение: склонность сотрудников к выполнению более простой и приятной работы, избегание работы путем ее усложнения, нарушение норм делового этикета, высокая текучесть кадров, воровство и т.п. .

С позиции работников проблемы, которые сигнализируют о необходимости пересмотра системы мотивации, могут быть следующими:

Низкий размер денежного вознаграждения;

Несправедливая система оплаты труда: равная оплата при различных показателях эффективности сотрудников, завышенные оклады у части сотрудников, отсутствие связи между уровнем оплаты и принесенной сотрудником прибылью, отсутствие вменяемых критериев оценки эффективности сотрудников, игнорирование сложности работы, игнорирование квалификации сотрудника, отсутствие понимания у сотрудников системы оплаты;

Примитивность системы мотивации: отсутствие социального пакета, игнорирование необходимости обучения и профессионального роста сотрудников, жестко авторитарный стиль руководства и пр. .

Таким образом, можно сделать вывод о том, что перечисленные проблемы, связанные с системой мотивации, возникают в двух случаях: при неосуществлении работником требуемого организационного поведения и при не предоставлении со стороны работодателя необходимого вознаграждения.

Формирование или изменение системы мотивации - достаточно сложный процесс, который требует учета множества факторов и знания определенных методик.

Технология разработки и оптимизации системы мотивации состоит из нескольких элементов (рис.1).

Во многих предприятиях система мотивации строится на постоянной части и премиальной, которая устанавливается в зависимости от итогов работы за месяц или квартал. Для отделов продаж разрабатывается шкала объемов продаж, от которой рассчитывается премия каждому сотруднику. Помимо данной шкалы, может быть введена также индивидуальная премия, размер которой зависит от решения начальника.

К недостаткам технологии организации продаж, которые влияют на мотивацию, можно отнести:

Отсутствие фиксации индивидуальной эффективности сотрудников;

Отсутствие индивидуальных планов работ;

Отсутствие планирования показателей работы отделов продаж;

Отсутствие обратной связи сотрудникам по достигнутым за месяц (квартал) количественным показателям;

Отсутствие формальной закрепленности категоризации сотрудников отдела продаж .

Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности деятельности организации в целом, а также от индивидуального вклада каждого сотрудника. Для разработки метода расчета переменной части заработной платы необходимо определить механизм зависимости переменной части от экономической эффективности работы организации, а также разработать показатели эффективности, которые лягут в основу расчетов.

Рис. 1. Этапы разработки системы мотивации

Рис.1. Этапы разработки системы мотивации

Индивидуальная результативность сотрудника может быть определена как отношения фактического значения показателя эффективности работы к его нормативному значению:

Результативность = Факт / Норматив, (1)

Данная формула расчета результативности позволяет встроить и разработать эффективную модель премиальной части оплаты труда.

Важным условием для введения данной системы является то, что любой сотрудник отдела продаж должен быть ознакомлен с нормативными показателями и на основании этого мог бы самостоятельно рассчитать свою результативность.

Внедрение новой системы мотивации или ее трансформация требует, прежде всего, обеспечения доверия сотрудников к процессу изменения расчета денежного вознаграждения. Любое изменение вызывает определенную настороженность, а изменения в системе мотивации и вовсе могут рассматриваться как усиление эксплуатации. В связи с этим информирование и обучение сотрудников новым методам измерения оплаты труда должны быть внесены в план мероприятий по внедрению новой системы мотивации. Информирование сотрудников должно производиться в три этапа:

1) письменное и устное информирование персонала;

2) специальные обучающие программы, моделирующие различные ситуации;

3) постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников .

При модернизации системы мотивации важно также оценить возможности организации выплачивать премии, положенные сотрудникам по новой системе.

Отдельной проблемой является мониторинг эффективности новой системы мотивации. Часть премий может быть разработана на основе квартальных и годовых итогов деятельности сотрудника, а система вознаграждения должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в запланированное русло. Соответственно помимо измерения показателей производительности труда сотрудников, необходимо также периодически оценивать их удовлетворенность новой системой, для чего можно использовать анкетирование и опросы.

Таким образом, каждая организация в зависимости от своих специфических особенностей разрабатывает собственную систему мотивации персонала, в которой отражаются ее цели и управленческая идеология. В связи с этим не существует универсальных рекомендаций по разработке системы мотивации.

4. Контроль.

Оперативное управление продажами - это постоянный контроль всех процессов по сбыту продукции, направленный на реализацию общей стратегии.

Инструменты оперативного контроля процесса управления продажами зависят от специфики деятельности конкретной организации. На выбор инструментов влияет множество факторов, такие как: наличие или отсутствие автоматизированной системы анализа данных по продажам; позиция организации на рынке; количество сотрудников; особенности связей внутри организации и пр. Для успешного процесса управления продажами применяются следующие методы:

Повышение квалификации сотрудников;

Проведение периодических совещаний с отделом продаж;

Составление регламентов основных операций, связанных с реализацией товаров;

Введение унифицированной системы отчетности: заполнение всей необходимой информации о клиенте и этапе продажи в отчете установленного образца или специализированной программе;

Получение оперативных аналитических данных о продажах организации;

Оценка качества и эффективности работы каждого сотрудника отдела продаж;

Мониторинг рынка;

Разработка индивидуального плана для каждого сотрудника отдела продаж;

Формирование тесной связи между выполнением плана и системой мотивации;

Определение необходимого минимума контрольных нормативов для всех важных процессов;

Детальная оценка эффективности работы каждого сотрудника на всех этапах его коммуникации с клиентом;

Эффективное распределение функций между сотрудниками отдела продаж и пр. .

Оперативное управление продажами требуется любой коммерческой организации, которая настроена на продолжительную и эффективную работу. Грамотно выстроенная система контроля позволяет:

Увеличить объемы реализуемой продукции;

Увеличить лояльность клиентов;

Выявить потенциально конфликтные ситуации;

Осуществлять оперативный мониторинг рынка;

Повысить качество обслуживания клиентов;

Повысить продуктивность работы отдела продаж;

Своевременно вносить изменения в тактику и стратегию развития организации .

Эксперты наметили новые тенденции в системе управления продажами. Это связано с падением рынка и ухудшением ситуации в экономике страны. Так, к примеру, руководители отделов продаж стремятся автоматизировать бизнес-процессы в продажах, чтобы снизить издержки и оценить качество обслуживания. Подробнее о трендах управления продажами читайте в нашей статье.

В этой статье вы прочитаете:

Главные тренды управления отделом продаж в 2015 году

Что меняется в системе управления продажами

Как обеспечить эффективную организацию и управление продажами в кризис

Управление отделом продаж - дело нелегкое и не всегда поддающееся правилам. Особенно в условиях экономической нестабильности. В кризисной ситуации перед бизнесом стоит нелегкая задача - выжить и получить хотя бы минимальную прибыль. При правильном подходе к организации и управлению продажами, а также располагая знаниями базовых тенденций, можно даже на падающем рынке чувствовать себя комфортно. На какие моменты нужно обратить внимание?

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Самый главный тренд на рынке - получение максимального эффекта от всего, что делает компания. При этом важно не ударить лицом в грязь. Поэтому стоит задуматься не только о сокращении затрат, но и о том, как сохранить качество продукции и оптимизировать процесс ее реализации. Также не стоит забывать, что самым верным источником информации, а также индикатором успешности системы управления продажами является клиент.

• 7 лучших статей по управлению продажами, которые учат зарабатывать

Тенденция 1. Потребности целевой аудитории выходят на первый план

Модель push-маркетинга, активно использовавшаяся до недавнего времени, сменяется pull-маркетингом 1 . Это означает, что система управления продажами, когда происходит постоянное навязывание клиентам своих товаров и услуг, уступает место исследованиям потребительских предпочтений. При этом нужно проводить с клиентами глубинные интервью, в ходе которых они сами расскажут, почему покупают ваш товар или услугу. Только такая информация позволит отделу маркетинга правильно описать в виде скриптов ценность продукта или уникальное торговое предложение (УТП).

Пример 1 . Совместно с привлеченными экспертами мы провели исследование нашей целевой аудитории, изучив факторы, которые влияют на принятие потребителями решения о покупке или отталкивают от него. Результаты оказались интересными. Если раньше мы считали, что клиенты обращаются к нам по вполне определенным причинам, то, проведя исследование, поняли, что ошибались. На основе полученных результатов мы переписали скрипты, алгоритмы продаж и УТП совместно с маркетологами. Каждый менеджер получил новые речевые модули - в итоге достаточно серьезно поменялась организация и управление продажами в целом и взаимодействие с клиентами в частности.

Пример 2 . Один из моих знакомых, решив открыть сеть магазинов премиум-класса, сам проверял, что на самом деле покупают жильцы домов, рядом с которыми будут расположены торговые точки. Он буквально в мусорных баках искал, чем в действительности питаются люди, для того чтобы предложить им соответствующие продуктовые аналоги.

• Сегментация целевой аудитории: как поднять продажи на 40 %

Тенденция 2. Компании с продуманным бренд‑менеджментом выживают чаще

Все компании, в том числе и небольшие, осознают, что бренд является неотъемлемой составляющей успешного развития. Ведь бренды - это не только огромные корпорации типа Coca-Cola. Брендинг позволяет сокращать издержки на рекламу и прочно завоевывать расположение покупателей. Существует даже такой концепт, как Lovemarks (от англ. «любимые марки»). Его впервые сформулировал в 2005 году Кевин Робертс, один из руководителей английского рекламного агентства Saatchi & Saatchi.В своем исследовании 2 он продемонстрировал, что потребители склонны по‑настоящему любить компании, чьими товарами или услугами пользуются долгое время. Благодаря этому они прощают отрицательные характеристики, свойства и не всегда высокое качество товаров. Они действительно любят бренд и ничего не могут с этим поделать.

Тенденция 3. Автоматизация процесса продаж становится драйвером эффективности

Для большинства компаний продажи - это искусная тактика ведения переговоров. Однако сегодня эта индустрия все больше автоматизируется, поэтому важно использовать подходящую CRM-систему. Некоторые компании отдают предпочтение дорогостоящим продуктам, считая их залогом успешного диалога с клиентом. Однако это не всегда верно. Все дело в том, что для организаций из разных сфер деятельности нужны совершенно разные CRM-системы. При выборе я советую обращать внимание на следующие нюансы.

Программа должна, во‑первых, быть соразмерна циклу продаж и типам клиентов. Во‑вторых, гарантировать равномерное разделение нагрузки между менеджерами по продажам. В‑третьих, распределять клиентов и лиды таким образом, чтобы было понятно, в какое время с ними оптимально связываться и какие товары предлагать. И наконец, в‑четвертых, позволять анализировать ключевой метод продаж в зависимости от поставленных перед менеджерами задач (коммуникация по телефону, очная встреча, отправка e-mail).

Пример. В начале 2015 года мы внедрили CRM-систему, основанную на двух главных принципах работы. Первый состоит в том, что программа присваивает рейтинг каждому менеджеру в зависимости от количества проведенных им успешных сделок, обработанных заявок, величины среднего чека, скорости обслуживания и закрытия сделки и так далее. Отталкиваясь от этого рейтинга, система в первую очередь автоматически направляет заявки и «теплые» лиды лучшим продавцам. Второй принцип: система определяет приоритетность обработки контактов, фактически осуществляя сегментацию нашей клиентской базы.

На основании полученных данных мы сначала обрабатываем новые лиды, потом - звонки, связанные с дебиторской задолженностью, затем общаемся с клиентами, которым выставлены счета, и, наконец, - с текущими клиентами, уже купившими у нас что‑либо.

Новая CRM-система обошлась нам в 3 млн руб., однако эти затраты оправдывают себя. За последние полтора месяца она позволила увеличить продажи на 25 %, а также повысила пропускную способность коммерческого отдела: менеджеры перестали гадать, кому из клиентов звонить первому, - теперь этот вопрос решает система.

• Внедрение CRM-системы: как оценить ее необходимость еще до покупки

Тенденция 4. Повышается внимание к клиентским показателям

Раньше в управлении отделом продаж анализировалось от трех до десяти показателей: объемы продаж, личные планы продаж менеджера, количество встреч, звонков, величина среднего чека и так далее. Сейчас на продажи влияют от 50 до 500 показателей, и все их надо учитывать, начиная со среднего времени отклика на вызов или объема телефонного трафика менеджеров.

Одним из ключевых является показатель Customer Lifetime Value (CLV) - он определяет прибыль, которую компания получит от клиента за все время сотрудничества с ним. Продажи должны быть нацелены на долгосрочную перспективу, особенно в кризис. Другой важный показатель - Net Promoter Score (NPS). Этот индекс характеризует желание ваших клиентов рекомендовать ваши продукты и сервисы другим потребителям. В нашей компании NPS составил около 45%. Это уже неплохо, но еще есть над чем работать.

Тенденция 5. Баланс коммерческих и некоммерческих структур влияет на продажи

Баланс необходим во всем, в том числе между теми отделами, которые создают продукт, и теми, которые привлекают и обслуживают клиентов. Соотношение может быть таким: 90 % продавцов и 10 % остальных сотрудников. Цифры зависят от специфики бизнеса. Однако упор в управлении отделом продаж стоит сделать на то, чтобы ведущие позиции занимали именно коммерческие структуры: в компании должно быть больше центров извлечения прибыли, в том числе автоматизированных.

Кроме того, следует оптимизировать и состав коммерческого департамента, уволив неэффективных менеджеров, новичков или тех, кто засиделся на одной должности. В результате вы получите квалифицированный персонал, способный выдавать высокую продуктивность. В нашей компании коммерческие структуры преобладают, составляя 70 % всего штата, и это себя оправдывает. Все департаменты, поддерживающие бизнес, не раздуты - 30 % от общей численности персонала.

Управляя отделом продаж важно разделить менеджеров по продажам на «охотников» и «фермеров». Первые должны заниматься лидогенерацией, привлекая новых клиентов и заключая с ними сделки, вторые - стимулировать заказчиков к повторным покупкам. Это правило успешно применяется в Европе и США уже на протяжении 50 лет.

Тенденция 6. Маркетинговая «упаковка» соперничает с реальной ценностью товара и уровнем сервиса

Некоторые компании зацикливаются на пиаре и красивой маркетинговой «упаковке» товара или услуги, забывая о том, что находится внутри. Они ориентируются на то, что реклама, маркетинговые материалы, визуальные образы занимают в голове у потребителя 95 % места, а реальная ценность и качество продукта - не более 5 %. Это может привести к тому, что клиент разочаруется в продукции и перестанет ее покупать. Помимо качества продукта, в приоритете должно быть и качество сервиса.

Высокий уровень обслуживания - это один из долгосрочных факторов увеличения продаж. Поэтому, меняя систему управления продажами, стоит ввести должность менеджера по качеству. Он может работать даже удаленно - отслеживать уровень коммуникации с клиентами, профессионализм других сотрудников, для того чтобы исключить все негативные факторы, разрешать спорные дела, а также контролировать соблюдение стандартов, принятых в компании, в работе менеджеров по продажам.

• Потребительская ценность товара: как объяснить, почему так дорого

Тенденция 7. Персональный бренд руководителя влияет на продажи

Все чаще в организации и управлении продажами используется персональный брендинг - технология создания популярности конкретного представителя (как правило, руководителя) компании. Медийное лицо как можно чаще и больше рассказывает о ценности продукта и компании во время публичных выступлений, в СМИ, в интернете (скажем, в блоге), зарабатывая доверие к себе. Важно, что это доверие переходит и на сам бренд. На гребне этой волны в России находятся, например, Олег Тиньков, Игорь Манн и Радмило Лукич. Каждый из них выделяется из массы экспертов в своей отрасли, что дает компании дополнительную выгоду в виде клиентов и внимания СМИ.

2 Робертс К. Lovemarks. Будущее после брендов. - М.: Рипол классик, 2005.

Все преуспевающие в торговле компании превосходно выполняют одно - управляют продажами, и то, насколько эффективно будет построено это управление, самым прямым образом влияет на их успех. Очень важно понимать, что работа любой организации зависит от множества составляющих, которые постоянно находятся в движении и состоянии активности.

Потому-то и нужно досконально разобраться в процессе управления продажами - это даст уверенность в том, что все элементы механизма функционируют надлежащим образом, приводя тем самым к максимальной прибыли для компании, а заодно и к наибольшей выгоде и самому лучшему результату для клиента.

В этом уроке мы поговорим об основных нюансах управления продажами, и постараемся указать на самые важные составляющие этого процесса.

Что такое управление продажами и система управления продажами

Термин «управление продажами» очень многогранен, и какого-то единого универсального подхода к нему на данный момент нет. Одни специалисты рассматривают его с позиции управления людьми, непосредственно занимающимися продажами (сюда входит и подбор персонала, и его мотивация, и обучение и т.д.). Другие подразумевают под управлением продажами управлением каналами сбыта. Третьи уделяют основное внимание автоматизации процессов взаимодействия с клиентской базой.

В общем и целом же управление продажами можно охарактеризовать как координацию сбытовых операций, формирование отдела продаж, внедрение инновационных методов, позволяющих организациям достигать и даже превосходить свои бизнес-цели.

Говоря об управлении продажами, далее мы будем исходить из той посылки, что оно состоит как из управления человеческими ресурсами, так и из управления процессами, связанными с продажами. Другими словами, управление продажами - это особая система, которая включает в себя элементы маркетинга, менеджмента и, конечно же, торговли. По этой причине в данную систему следует включать целый спектр составляющих:

• Определение целевых клиентов. Сюда можно отнести определение целевых сегментов (потребностей и требований покупателей и ценовых категорий), определение стратегических и «поддерживающих» ниш, а также разработку стратегии и тактики по выходу в новые ниши.
• Установление каналов распределения. Определение типов каналов распределения, сбор информации по дилерам, дистрибьюторам и другим участникам каналов; установление потребностей, требований и условий, на которых они готовы сотрудничать.
• Управление каналами распределения. К этой категории относится планирование продаж по каналам и среди участников одного канала, разработка условий для каждого канала, создание системы стимулирования дистрибьюторов (использование акций, бонусов, проведение обучающих мероприятий и т.д.). В этой же категории выделяются управление коммуникацией (имеется в виду систематический сбор данных и обмен данными с участниками каналов), контроль дистрибьюторов (отслеживание стоимости и качества сервиса, оплата), оценка и корректировка работы участников канала, клиентской базы, условий и т.д.
• Организация отдела продаж и разработка его стратегии. Определение задач и функций, структуры и штата отдела, распределение функций между его сотрудниками (по категориям товаров, группам клиентов, территориям и т.д.) и техподдержка отдела продаж.
• Управление отделом продаж. Данная категория включает в себя планирование и контроль работы отдела продаж и его членов, подбор, наем и адаптацию новых сотрудников, их мотивацию и обучение. Также нужно отметить обмен опытом с другими подразделениями, оценку работы всего отдела и отдельных сотрудников, расчет стоимости продаж и регулирование издержек.
• Наработка навыков персональных продаж и управления взаимоотношениями. Тут можно выделить создание и применение системы поиска новых клиентов, развитие навыков эффективных продаж (по всем циклам процесса продажи), повышение уровня сервиса и постпродажного ведения клиентов, учет и анализ персональных данных продаж.
• Корректировка системы продаж. Анализ и корректировка всей системы работы, проводящиеся не реже одного раза в год.

Невзирая на то, что к управлению продажами сегодня наблюдается повышенное внимание и интерес, обеспечить все элементы системы и наладить их функционирование способны лишь очень немногие компании. Это и есть причина, по которой, например, в российских организациях отлично развиты только отдельные элементы. А чтобы настроить продуктивную работу всех элементов, нужно пройти долгий и тернистый путь. Но более важно - это еще в самом начале правильно определить цели управления продажами и использующиеся для этого инструменты.

Цели и инструменты управления продажами

Управление продажами может быть эффективным только в том случае, когда правильно определены его цели. Чтобы не придумывать велосипед, можно обратиться к уже готовому перечню целей, на которые нужно ориентироваться. Этот перечень включает в себя:

• Увеличение объема продаж
• Положительное воздействие на продуктивность работы компании, отдела продаж и менеджеров
• Предотвращение возникновения сложных ситуаций
• Подбор подходящего стиля управления и определение методов контроля
• Определение приоритетного для сбыта продукта
• Определение конкретной целевой аудитории
• Корректировка стратегии под актуальные рыночные запросы

Система управления продажами представляет собой целый набор мероприятий, направленных на решение всех важных задач. Благодаря специальным инструментам можно объединить несколько ключевых процессов, способствующих пошаговой реализации выбранной стратегии. Среди основных инструментов управления продажами следует выделить:

• . Без него невозможно достичь стратегических целей. План работы должен быть и у отдела продаж, и у отдельных менеджеров (в него следует включать объемы продаж, количество звонков, встреч, презентаций, сделок и т.д.)
• Организация. Она необходима для повышения эффективности работы, увеличения объема продаж, своевременного и качественного выполнения всех поставленных задач. Организация предполагает установление регламентов и стандартов, соблюдаемых всеми членами организации.
• Контроль. Чтобы грамотно принимались любые управленческие решения, и чтобы они были объективными, нужно регулярно отслеживать качество, эффективность и оперативность действий всех сотрудников и анализировать соответствие фактических результатов плановым показателям.
• Анализ. Он позволяет выявлять основные рыночные тенденции, предотвращать проблемные ситуации в процессе продаж, определять самые прибыльные и самые убыточные направления, поддерживать конкурентоспособность.
• . Чтобы управление продажами давало хорошие результаты, каждый сотрудник должен быть лично заинтересован в том, чтобы стратегия компании была реализована быстро и правильно. Отсутствие мотивации всегда приводит к снижению качества работы и, как следствие, к падению объемов продаж.

Все эти инструменты, а также , служат для разработки и осуществления эффективной стратегии управления продажами. И уже она в свою очередь станет основным указателем на пути решения главных задач.

Стратегия управления продажами: с чего начать

Тщательно разработанная стратегия управления продажами является той основой, на которой строится вся работа по достижению коммерческих целей посредством самых оптимальных действий. Исходя из особенностей рынка и предлагаемого продукта, специфики деятельности компании и прочих нюансов, стратегия управления продажами может быть разной. Однако она всегда должна быть разработана с соблюдением нескольких важных правил:

• Обдумайте цели и задачи своего отдела продаж. Вы должны быть предельно точны и ясны в своей работе. Все, к чему вы стремитесь, должно быть реалистичным и достижимым. Ваши цели должны иметь конкретные сроки достижения.
• Максимально узнайте свой продукт. Вы должны понимать все преимущества своего предложения и пользу, которую получат от него ваши клиенты. Как можно лучше узнавайте свою целевую аудиторию и отдельных клиентов, чтобы знать, на что они рассчитывают, чего хотят и чего ожидают. Установите, в состоянии ли вы удовлетворить их потребности.
• Определитесь со своей целевой аудиторией. Нет универсальных методов и инструментов продаж - они просто не могут быть одинаковыми для всех и каждого. У любой целевой аудитории имеются собственные требования, потребности и интересы.
• Тщательно подбирайте сотрудников для отдела продаж. Не забывайте о том, что специалисты отдела продаж имеют огромное значение для успеха бизнеса. От них же зависят и неудачи. Подбирайте людей, не ограниченных рамками, мыслящих креативно, способных быть активными, настойчивыми и даже агрессивными в деловой жизни. Каждый менеджер должен понимать свою роль и смело брать на себя ответственность. Организация же должна грамотно стимулировать и мотивировать каждого сотрудника.
• Будьте честны с клиентами. Продажи должны быть построены на прозрачности. Говоря о своем продукте, не утаивайте ничего и не приукрашивайте несуществующими плюсами. Никогда не давайте ложных обещаний, чтобы заключить сделку. Если даете слово, в обязательном порядке его сдержите, иначе ваша репутация будет серьезно подорвана.
• Будьте в курсе того, что предлагают клиентам ваши конкуренты на рынке. Для большей эффективности, проведите для своей компании, чтобы иметь представление о ее слабых и сильных сторонах, ее возможностях и потенциальных угрозах для ее благополучия. Не менее важно знать и о преимуществах своего продукта относительно аналогичного продукта других компаний.
• Повышайте квалификацию своих менеджеров. Так они, во-первых, всегда будут готовы к встречам с клиентами, а во-вторых, будут постоянно получать информацию о новых методах и технологиях в своей области. Проводите мастер-классы, тренинги и семинары, чтобы регулярно повышать профессиональный уровень своих сотрудников.
• Разрабатывайте стратегию, исходя из особенностей целевой аудитории. Необходимо хорошо изучить рынок, чтобы предложить людям то, что нужно. Также важно привлекать в разработке стратегии всех членов отдела продаж, чтобы каждый мог озвучить свое мнение. Кто-то, вполне вероятно, предложит действительно стоящий вариант. Если изначальный план развития не подходит, будьте готовы к составлению альтернативного.
• Регулярно проводите работу над ошибками. Идеальные встречи с клиентами и идеальные сделки - большая редкость, и всегда можно найти прорехи в работе. Делайте анализ встреч и сделок, как своих собственных, так и других менеджеров. Это позволит выявить ошибки и скорректировать работу для большей эффективности.

Помимо прочего, специалисты рекомендуют использовать для разработки стратегии и построения системы управления продажами специально разработанные для этого принципы. Это довольно объемная тема, так что мы в форме тезисов постараемся передать их суть.

Принципы управления продажами: базовая информация

К основополагающим принципам управления продажами можно отнести оптимизационный и директивный принципы. Первый основывается на направленности комплекса воздействий на каналы сбыта и всю организацию на достижение максимального показателя продаж в текущих условиях. Для реализации принципа принято использовать привлекаемые ресурсы и организационные действия. Что касается директивного принципа, то здесь необходимые для достижения показатели продаж устанавливаются заранее. Осуществление этого принципа приводит к тому, что нужные показатели либо достигаются, либо не выполняются ни при каких условиях.

Успех в работе любой организации, занимающейся торговлей, обеспечивается посредством реализации комплекса организационно-технических, экономических и правовых мероприятий. И одно из самых важных мест здесь занимает выработка оптимальных управленческих решений, которые совершенствуются благодаря максимально полному учету факторов, воздействующих на показатели продаж. И следует отметить, что не последнюю роль здесь играет , исходя из которого, большее значение имеют 20% факторов, определяющих 80% свойств всей системы.

Говоря с позиции менеджмента, все факторы можно разделить на две категории. Есть управляемые факторы - те, которые при необходимости могут быть скорректированы или же сохранены на том же уровне для пользы компании; и есть неуправляемые - это все остальные факторы, на которые субъект рынка не может воздействовать, но которые нужно обязательно брать в расчет при планировании, управлении и прогнозировании. Комплекс выбранных факторов не должен содержать взаимоисключающих и противоречивых компонентов (это называется условием взаимной совместимости). Беря во внимание все вышесказанное, факторы могут рассматриваться в качестве причины изменения продаж. А данные статистики необходимы здесь для отражения их структуры и численных значений.

В торговых организациях выполняется масса операций, связанных с доведением продукции до потребителя. В их числе конкретные коммерческие и технологические функции. К категории первых относят:

• Изучение потребительского спроса
• Формирование ассортимента
• Организация закупок
• Организация поставок
• Оказание потребителям торгового сервиса
• Рекламирование продукта

А технологические функции состоят из совокупности последовательно взаимосвязанных процессов, приемов и операций, цель которых состоит в сохранении потребительских свойств продукта и ускорении его доведения до торговых сетей и клиентов. Благодаря технологическим функциям обеспечивается обработка торговых потоков с момента поступления продукта в торговую сеть до его окончательной предпродажной подготовки. Сюда можно отнести такие операции как прием товаров, их хранение, фасовка, упаковка, перемещение, размещение, выкладка и т.д.

Коммерческие и технологические процессы важно различать. Коммерческий процесс гарантирует смену форм стоимости. Его отличие состоит в том, что предметом труда является и продукт, и клиенты. Сотрудники торговых точек продают товары и обеспечивают клиентов сервисом, а клиенты принимают прямое участие в торговом процессе и приносят прибыль.

Базовыми принципами организации коммерческих и технологических процессов принято считать:

• Обеспечение комплексного подхода к созданию наиболее эффективных вариантов продажи продукта
• Обеспечение самых лучших условий для выбора товаров, высокого уровня сервисного обслуживания, экономии времени клиентов
• Достижение наибольшей экономической эффективности технологического процесса через ускорение оборачиваемости товаров, экономию и рост производительности труда, а также сокращение издержек обращения

Именно эти три принципа определяют динамичность как технологического, так и коммерческого процессов.

Основной же системой, поддерживающей жизнь любой современной торговой организации, безусловно, является информационная. Чтобы эффективно управлять продажами, в первую очередь следует налаживать информационное взаимодействие между отделами маркетинга, продаж и закупа, складом, отделом финансов и бухгалтерией. В практической деятельности это взаимодействие проявляется в форме документооборота, включающего в себя работу по разработке и внедрению наиболее приемлемых форм фиксирования цифровых и текстовых данных. Впоследствии система документооборота интегрируется в единую базу данных организации.

С точки зрения функционала документооборот касается абсолютно всех бизнес-сфер организации от заказов продукции до выписок счетов на оплату. Недостаточное внимание к системе документооборота или отношение к нему, как к ненужной бюрократии, может стать причиной невозможности организации достоверного управленческого учета и огромных временных затрат персонала на сбор и обработку данных.

Только посредством соблюдения всех рассмотренных выше принципов управления продажами становится возможным повысить объемы товарооборота и получаемой прибыли. В противном случае работа системы будет нестабильной, а значит, она не сможет привести организацию к намеченным целям.

Естественно, управление продажами дополняется и применением методов, помогающих отслеживать прогресс и эффективность реализации выбранной стратегии, оценивать результаты работы отдельных сотрудников и целых подразделений, выявлять ошибки, корректировать работу и адаптировать тактические действия к изменяющимся условиям рынка.

Методы управления продажами

Подбор наиболее оптимальных методов управления продажами осуществляется, исходя из специфики деятельности каждой конкретной организации. Также на выбор методов воздействует степень стандартизации рабочих процессов, наличие или отсутствие автоматизированной системы анализа продаж сотрудников, положение компании на рынке в данный момент, количество сотрудников продающих подразделений, нюансы межструктурной коммуникации и т.д.

Среди всего многообразия методов управления продажами есть несколько, применяющихся в большинстве случаев. К ним относятся:

• Систематическое проведение собраний с отделом продаж. Учитывая то, что менеджеры отдела могут большую часть времени проводить вне офиса, нужно в обязательном порядке контролировать эффективность их деятельности. Также на собраниях до сотрудников доносится новая информация, и проводятся мероприятия по стимулированию менеджеров к достижению лучших результатов.
• Организация мероприятий по повышению квалификации. В торговле, пожалуй, как нигде больше, наблюдается повышенная текучесть кадров. Поэтому нужно уделять достаточно времени и сил на обучение новых сотрудников и повышение профессионализма старых.
• Использование специализированных программ и/или отчетов для внесения подробной информации о клиентах. Менеджеры, выполняющие соответствующие действия, становятся более дисциплинированными, а руководители, имеющие доступ к их отчетам, могут оценивать продуктивность их работы, находить проблемные зоны во взаимодействии с клиентами и объективно оценивать стратегические перспективы.
• Точная регламентация всех процедур, связанных со сбытом продукта. Четкие рабочие инструкции определяют успешность управления продажами, позволяют улучшить качество сервиса, привести все процессы к единым стандартам, сократить временные затраты, требующиеся для принятия решений каждым отдельным менеджером.
• Анализ работы каждого менеджера. Нужно проверять качество и результативность действий всех сотрудников при помощи бизнес-кейсов, тестов, метода Mystery Shopping (он же - «Тайный покупатель»), совместных встреч с клиентами, взаимодействия с другими подразделениями. Помимо прочего, анализ работы позволяет предупредить нарушение правил и норм сотрудниками, повысить опыт неопытных сотрудников и «приземлить» самоуверенных менеджеров.
• Сбор оперативных аналитических данных о продажах организации. Благодаря периодической статистике руководители могут сопоставлять фактические и плановые показатели, выделять лидеров и аутсайдеров среди менеджеров, находить приоритетные направления для работы и определять перспективные клиентские сегменты.
• Планирование работы сотрудников отдела продаж. Если у каждого сотрудника будут необходимые для достижения плановые показатели, их работа будет боле интенсивна и подчинена определенному темпу решения поставленных задач.
• Мониторинг рынка. Способность замечать и анализировать основные изменения помогает своевременной корректировке тактики и стратегии компании.
• Распределение функционала среди сотрудников отдела продаж. Посредством закрепления каждого менеджера за определенным участком работы можно и повысить индивидуальную и групповую эффективность.
• Установление критического минимума контрольных нормативов для каждого важного процесса. Конкретные ключевые показатели по количеству звонков, встреч, презентаций и сделок активизируют сотрудников, служат для них ориентирами и позволяют делать прогнозы по темпам прироста.
• Установление тесной взаимосвязи между выполнением плановых задач и системой мотивации. В управлении продажами очень важно, чтобы менеджеры понимали, что их моральное и материальное вознаграждение зависит от результатов их работы. Так они будут находиться в состоянии постоянной мотивации.
• Подробный анализ эффективности работы менеджеров на каждом этапе процесса продажи. Успешное управление продажами всегда предполагает возможность анализа всех этапов цикла продажи от установления контакта до завершения сделки, т.к. это сразу указывает на проблемные зоны работы, минимизирует количество ошибок и повышает эффективность.
• Прогнозирование результатов с опорой на воронку продаж. Воронка продаж, которую мы рассматривали в первом уроке, наглядно показывает, как количество потенциальных покупателей постепенно уменьшается по мере их продвижения к покупке. Если понимать соотношение потенциальных и реальных покупателей, можно устанавливать нормы по объему коммуникаций с целевой аудиторий на всех этапах цикла продажи, благодаря чему обеспечивается дальнейшее выполнение плана.

Грамотное и качественное управление продажами нужно любой организации, желающей работать продолжительно и плодотворно. Сфера торговли отличается повышенным уровнем конкуренции, поэтому необходимо быть в курсе самой актуальной информации - только это позволит решать задачи конструктивно и быстро.

Правильное управление продажами способствует росту объемов продаж и повышению лояльности покупателей, помогает выявлять потенциально конфликтные ситуации и осуществлять оперативный мониторинг рынка, улучшает качество сервиса и увеличивает продуктивность работы отдела продаж, дает возможность своевременно вносить изменения в стратегию развития организации и тактику ее действий.

В этом уроке мы постарались осветить наиболее важные вопросы, касающиеся управления продажами. Безусловно, эта тема требует намного более тщательного и скрупулезного изучения, поэтому при необходимости вы можете обратиться к соответствующим источникам, чтобы дополнить свой багаж знаний информацией, которую в данный урок мы не внесли. Но нашей задачей было указать ориентиры в области управления продажами, и мы надеемся, что с этой задачей мы справились.

Мы же переходим к рассмотрению последнего вопроса, занимающего в сфере продаж особое место. Это вопрос делового этикета. В заключительном уроке нашего курса мы поговорим о психологии общения в области продаж, факторах, влияющих на имидж менеджера, эффектах восприятия, умении слушать и говорить на языке клиента, а также некоторых других вещах.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Ваш отдел раньше работал эффективно, а теперь показатели упали? Ваши менеджеры изначально показывают низкие результаты? В отделе продаж преобладает уныние и безделье? Отдел продаж превратился в «сонное царство»? Давайте разбираться, какие могут быть причины снижения эффективности работы и как вернуть менеджеров к активной деятельности.

«Занятие не работой в рабочее время».

Понять, чем занимаются ваши менеджеры в рабочее время, поможет CRM и контроль выполнения планов, поставленных на день. В одном из постов я рассказывала, как осуществлять контроль деятельности своих подопечных (). Если причина снижения эффективности работы отдела в уменьшении активности по звонкам, встречам и контактам с потенциальными клиентами, то упущение в вашем контроле или в недостатке мотивации.
Еще раз прорезюмируем:

1. Активизируем или вводим регулярные планерки (если еще не введены).
2. Просим каждого менеджера команды рассказать об итогах и результатах дня.
3. У менеджеров, не выполнивших планы на день, спрашиваем о причине и препятствиях, помешавших продуктивной работе. Интересуемся, что нужно изменить, чтобы выполнить поставленные планы. Продолжаем регулярный контроль, пока не надоест систематическое невыполнение поставленных планов. Как только надоело слышать причины и не видеть улучшений в работе определенного менеджера, пересматриваем мотивацию сотрудника или отдела. Об этом ниже. Либо приступаем к увольнению, если сотрудников, которые могут занять это место — «пруд пруди», а «ленится» только конкретный сотрудник, а не весь отдел продаж.
4. У менеджеров, выполнивших план, спросите, что было сделано правильно, что помогло выполнить план работ на день, и что можно улучшить.
5. Приведите в пример «исправных» сотрудников, попробуйте сыграть на самолюбии «ленивцев». Если не работает, переходим к пункту 3.

И не забудьте контролировать рабочий процесс при помощи CRM.

«Неподходящие компетенции».

Тут все просто. Случаются ошибки при наборе персонала. Проверьте еще раз компетенции набранных сотрудников (). Возможно, ваши менеджеры находятся не на своем месте. Они могут быть полезны, участвуя в других рабочих процессах, но не продажах. Единственный выход — обновить отдел продаж подходящими сотрудниками.

«Лето, море, солнце, бикини».

Период такой. Не рабочий. Каждому, наверное, знакомо. Чем менеджеры не люди. Мечта об отпуске не отпускает. Жара не дает расслабиться. Хочется надеть шорты и прошлепать к водоему, держа в руке свежий шейк.
Что делать:

1. Попробуйте придвинуть мечту поближе. Тем кто… перевыполнит план на 50% - отгул до конца месяца. Как вариант. Настоящие менеджеры — целеустремленные активные люди, идущие к победе. Воспользуйтесь этим.
2. Или предложите оплатить прохладительные напитки при разъездах по встречам с клиентами.
3. Разыграйте путевку, в конце концов. Снова возвращаюсь к мотивации.
4. Организуйте аренду скутеров, если есть такая возможность.

В общем, фантазируйте, придумывайте все, что придет в голову и что сделает жизнь менеджеров немного легче на летний период.

«Апатия, разочарование, усталость».

Если снизилась эффективность всего отдела, ищите причину в межличностных отношениях или в общей атмосфере. Если ваш продукт продавать сложно, достаточно одному заныть — остальные подхватят. Если «заснул» весь отдел продаж, есть два варианта:
Работаем со всем отделом сразу:

1. Смените обстановку, организуйте совместный выезд и разгрузку. Возможно, вашим трудягам не хватает смены обстановки.
2. Уделите вопрос сплочению коллектива. Внутренние раздоры истощают силы. Особенно у сотрудников, которые общаются с различно настроенными людьми.
3. Проводите больше презентаций продукта компании, рассказывайте о хвалебных отзывах клиентов, приводите примеры, когда ваш продукт был полезен кому-то из клиентов.
4. Пригласите гостей, которые внесут новую свежую волну оптимизма и заряда бодрости. Это могут быть коучи, успешные люди, тренеры, бизнесмены.
5. Отправьте сотрудников (не всех сразу, конечно) на вдохновляющий тренинг (зачастую тренинги мотивируют и заряжают отлично).

Работаем с отдельным (-ыми) сотрудником (-ами):
Есть два варианта. Даже три:

1. Работаем с «паршивой овцой», вносящей раздор, сумятицу и смуту. Пытаемся вернуть настрой такого менеджера в патриотическое (я имею ввиду любовь к компании) русло. Если он не готов — решение вы знаете (пункт 3, после слова «либо»).
2. Работаем с неформальным лидером. Если удастся «завоевать сердце льва», можете быть спокойны: нужная вам информация будет донесена до своих. Зачастую неформальный лидер может сменить настрой всей группы. Если, конечно, ему это будет нужно.
3. Объединяем первый и второй вариант.

«Откровенный саботаж».

Причины его индивидуальны. Выясняйте, чем вы или компания могли обидеть своих менеджеров. Пытайтесь исправить ситуацию

«Недостаточная мотивация».

Вопрос мотивации — самый объемный и важный. Часто в отделе продаж происходит ситуация, когда менеджеры начинают работу за определенную мотивацию. Планы по продажам выполнить достаточно сложно. Менеджеры остаются демотивированы: в их голове не соотносится их мотивация с затраченными усилиями. Резко снижается эффективность, как конкретного сотрудника, так и отдела в целом. Тут цепочкой прикрепляется недовольство продуктом и компанией. Результат, я думаю, вам знаком. Если эффективность работы отдела низкая или снизилась, пересмотрите мотивацию, может в ней кроется причина низкой результативности. Можно использовать дополнительную мотивацию для получения эффективности работы отдела при наличии всех вышеперечисленных причин. Иногда желание получить какой-либо бонус сильнее апатии, лета, занятий посторонними делами в рабочее время и т. д.
«Доброе утро, дорогие менеджеры», — сможете сказать вы, когда проснется ваш отдел продаж.

Раннего пробуждения вашему отделу.

Скриптунова Елена

"Управление продажами" - это комплексное, многоплановое понятие, к которому, однако, еще не сформировалось общепринятого подхода. Некоторые специалисты рассматривают его как вопрос управления, и прежде всего людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т.д.). Другие считают, что управление продажами - это в первую очередь управление каналами сбыта. Довольно много внимания уделяется необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, который тоже называют управлением продажами.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ

Рассматривая понятие "управление продажами" будем исходить из того, что оно включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. С нашей точки зрения, управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому в систему управления продажами мы включаем следующие элементы:

Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж:

• целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория);

  стратегические и "поддерживающие" ниши;

  стратегия и тактика выхода в новые ниши.

Используемые каналы распределения:

• используемые типы каналов распределения;

  сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам и т.д.);

  потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать.

Управление каналами:

• планирование продаж по каналам и между участниками одного канала;

  пакет условий для каждого канала;

  управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;

  управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала;

  контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания;

  оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы).

Организация и стратегия отдела продаж:

• задачи и функции отдела продаж;

  структура, штат отдела продаж;

  принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.);

  техническая поддержка отдела продаж.

Управление отделом продаж:

• регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;

  найм, отбор и адаптация сотрудников;

  мотивация сотрудников;

  обучение, обмен опытом, общее подведение итогов;

  оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи;

  оценка личной эффективности сотрудников.

Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:

• система поиска потенциальных клиентов;

  навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки);

  уровень сервиса, послепродажное обслуживание;

  учет и анализ персональных данных продаж.

Корректировка системы продаж:

• оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год).

Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы. Чтобы добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь.

Большинство российских предприятий начинали строить систему продаж с самых простых и конкретных элементов, сложное оставляя на будущее. Это в какой-то мере особенность российского бизнеса: начинать с того, что кажется понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат. Именно поэтому в России до сих пор "в загоне" такие понятия, как миссия, стратегия и другие "абстрактные" управленческие термины, - уж слишком общими и не сулящими практической пользы они многим представляются. Так и с системой управления продажами. Более или менее хорошо развиты элементы "организация работы отдела продаж", "управление отделом продаж" и "навыки персональных продаж". Более концептуальные направления, такие как "определение целевого клиента", "каналы распределения и управление ими", пока функционируют очень слабо.

Итак, можно выделить следующие положительные тенденции в области управления продажами.

В целом внимание и интерес к данной сфере растет.

В компаниях предпринимается все больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многие начинают с того, что стараются разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что необходимо срочно менять. Довольно часто такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких преобразований требуется "свежая кровь" - новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться за устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.

Это одно из первых мероприятий, которые осуществляются в процессе слияний и поглощений, сопровождающих нынешний "тихий" передел собственности.

Так, например, при образовании холдинга в перерабатывающей промышленности первым делом функция продаж была выделена в отдельную единицу и отстроена заново. Были полностью пересмотрены отношения с клиентами, произошел полный отказ от бартера, введен жесткий срок отсрочки платежей, новая партия не отгружалась, если за клиентом была задолженность, был установлен срок подачи заявок клиентами.

Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж.

Если раньше довольно часто можно было услышать, что продать нужно "чем больше, тем лучше", а планировать в нашей жизни ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются реже. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость.

На предприятии по инициативе нового директора по маркетингу были внедрены планы и отчеты по продажам. Руководитель компании, скептически относившийся к этому инструменту, стал регулярно просматривать документы, постепенно привык к ним и стал использовать для принятия решений. Если же отчеты вдруг задерживались, он начинал испытывать беспокойство, не владея ситуацией, хотя более пяти лет обходился без планов и отчетов. По словам этого руководителя, он стал ощущать, что контролирует процесс и действительно управляет бизнесом, тогда как раньше считал, что практически не может влиять на объемы продаж и все зависит от рынка. Неудивительно, что динамика продаж стала положительной.

Все больше внимания уделяется повышению профессионального уровня специалистов по продажам.

Необходимость постоянного обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала.

Даже небольшие компании, которые не имеют возможности оплачивать внешнее обучение сотрудников, организуют обучение внутри фирмы, внедряют наставничество и обмен опытом.

Начальник отдела продаж небольшой торговой компании ввел практику еженедельных обсуждений со своими сотрудниками итогов прошедшей недели. На этих встречах выбирался самый сложный случай недели и разбирался совместными усилиями. Такие встречи проходили в нерабочее время, и, тем не менее, все сотрудники с удовольствием принимали в них участие.

Повышение внимания к вопросам ориентированности на клиента и поддержания отношений с постоянными клиентами.

Многие компании разрабатывают внутрикорпоративные кодексы и стандарты обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, что постоянные клиенты - это выгодно. И это действительно так. Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. В свою очередь качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать.

Основная масса компаний, успешно работающих на российском рынке, имеет 5-10 -летнюю историю, срок, за который в любом случае нарабатываются устойчивые связи, создается собственная клиентская база. Все больше компаний "запускают" проекты CRM (customer relationships management).

Например, в одной компании сферы услуг B2B была разработана система взаимодействия с клиентами, которая включала:

Жесткий контроль за соблюдением стандартов качественного обслуживания. Стандарты регламентировали весь процесс взаимодействия с клиентами, в частности, были четко оговорены сроки и форма ответов на заявки клиентов, пакет предоставляемых клиентам документов, правила делового этикета.

Журнал для клиентов, в котором описывались новинки ассортимента, проводились опросы, викторины, выступали руководители компании.

Семинары для клиентов с обзором ситуации в отрасли и ответами на вопросы.

Исследования удовлетворенности клиентов обслуживанием. Сбор их замечаний и предложений и другие разделы.

В то же время в российских организациях пока недостаточно проработаны многие аспекты управления продажами. Остановимся на основных негативных моментах, еще присутствующих в работе многих предприятий.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВОГО КЛИЕНТА

Довольно часто в компании отсутствует само понятие "целевой клиент". Каждый, кто пожелает, может стать клиентом, и не важно, выгодно это компании или нет. Тем более, что далеко не во всех компаниях рассчитывают эффективность продаж, затраты на продажи и даже себестоимость продукции. Поэтому компания работает со всеми клиентами подряд. С точки зрения эффективности бизнеса не любое увеличение продаж идет ему на пользу. Увеличивать продажи выгодно только определенной группе клиентов - целевому сегменту. Этот момент часто забывается, и возникает ситуация, когда в результате повышения объема продаж у компании снижается прибыль. То есть целевым клиент может быть только тогда, когда выгоды от прироста продаж перекрывают издержки на поиск и привлечение клиента, оформление сделок, обслуживание и другие расходы.

Целевой клиент - это тот клиент, потребности которого организация может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей стратегии. Другими словами, сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам. Гораздо лучше вообще отказаться от нецелевого клиента (например, порекомендовав ему, куда лучше обратиться), нежели обслужить его плохо (например, из-за нехватки времени), вызвать нарекания и ухудшение собственной репутации. Либо клиент сам откажется от сотрудничества с компанией, если условия работы станут для него неприемлемыми. Наиболее передовые предприятия уже всерьез занимаются проблемой оптимизации клиентской базы. Для этого, прежде всего, необходимо разработать условия сотрудничества с клиентами, выгодные и компании, и целевым клиентам.

Например, на одном крупном предприятии легкой промышленности в качестве целевого клиента были выбраны крупные дистрибуторы, имеющие стабильное положение на рынке, с построенной системой управления и ориентированные на потребителей нижней границы среднего класса, молодых людей 20 - 35 лет. Такие дистрибуторы должны были иметь налаженные связи с розничными сетями, торговыми центрами и магазинами. Под такого целевого клиента были разработаны следующие условия работы:

100%-ная предоплата;

минимальный размер закупки -5 тыс.;

ежемесячное предоставление отчетности (объемы продаж по каждому наименованию, цены, жалобы и предложения заказчиков);

обеспечение представленности не менее 50% ассортимента компании;

система скидок за объем закупки более 10 тыс., за периодичность закупок чаще, чем раз в неделю, за сотрудничество более 1 года.

После введения этих условий с каждым клиентом была проведена персональная работа по разъяснению новых правил. В итоге клиентская база сократилась на 30% в течение полугода, при этом объем продаж вырос на 10%. Все это привело к значительному повышению рентабельности бизнеса.

Этот пример показывает успешный опыт, однако компаний, которые решаются на такую перестройку, пока еще очень мало, большинство компаний не понимают, кто их целевой клиент, и соответственно они не могут ни разработать условия работы, ни решиться на потерю какой-то части клиентов. Тогда клиентская база компании составляет 300 - 400 организаций, из них 20 - 30 организаций приносят 80% оборота (и еще больше прибыли), еще 100 - 150 компаний дают 19% оборота. А оставшийся процент делят между собой 150 - 250 компаний. Однако время, затрачиваемое на обслуживание любого клиента, примерно одинаково, и соответственно расходы, связанные с продажами, тоже. Причем "текучесть" последней группы клиентов самая высокая - такие клиенты делают одну закупку и бесследно исчезают или появляются за новой партией продукции (иногда это всего несколько штук или килограммов товара) через полгода.

Это одна из основных ошибок при формировании системы продаж. Итак, очень важен правильный выбор целевого сегмента. Правильный сегмент - это тот сегмент (группа потенциальных покупателей, сходных по ряду значимых для компании характеристик и сходным образом реагирующих на маркетинговые воздействия), потребности которого на текущий момент удовлетворены не полностью, и при этом предприятие располагает необходимыми ресурсами, чтобы эти потребности удовлетворить и получить при этом выгоду.

После того как целевой сегмент выбран, его необходимо тщательно изучить. Однако так как целевой клиент чаще всего не определен, соответственно и изучение его не ведется. Важно понимать, каковы потребности целевого сегмента, особенно важно знать, имеет ли целевой клиент какие-то потребности, которые пока не удовлетворены.

Кроме того, для грамотного построения маркетинговой стратегии и обеспечения эффективности используемых маркетинговых инструментов необходимо понимать стереотипы клиентов, их ожидания, возможности. Довольно часто информация о клиентах имеется в разрозненном виде в головах у сотрудников (особенно непосредственно контактирующих с клиентами), но никто не собирает и не систематизирует ее. И соответственно не принимает решения на ее основе.

КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Система распределения у многих компаний недостаточно эффективна. При выборе числа участников канала распределения важно поддержать оптимальный баланс. С одной стороны, посредников должно быть не слишком много, иначе вы не сможете их эффективно контролировать. Но существует и так называемая проблема "клиентов-монополистов". Это клиенты, у которых объем закупок составляет более 20% объема продаж компании. В случае ухода такого клиента, компанию ожидает серьезные "провал" в продажах. Именно поэтому такие клиенты часто требуют для себя особых условий, огромных скидок, задерживают платежи, требуют оплаты рекламных акций. И компании вынуждены идти на уступки, так как находятся в зависимом положении.

Контроль над каналами распределения пока развит в немногих компаниях. Многие продолжают придерживаться принципа "клиент всегда прав". Хотя иногда это совсем не так. Лишь немногие компании психологически готовы не угождать клиентам и выполнять любые его требования (или наоборот всячески их ущемлять), а строить партнерские взаимовыгодные отношения. Однако постепенно ситуация начинает меняться. Год назад, когда мы говорили о необходимости "зачистки" клиентской базы, то в ответ получали не просто непонимание о чем речь, но и откровенный ужас - как можно отказаться от клиентов? Теперь об этом стали говорить все более спокойно, многие крупные компании проводят политику сокращения клиентской базы, вводя жесткие требования к дилерам и усиливая контроль за ними.

Кроме того, обычно компании не дифференцируют условия сотрудничества для разных каналов сбыта. Так же как у различных клиентов бывают разные потребности, так и у разных каналов сбыта потребности различаются. Так, например, для сети розничных торговых предприятий важны надежность поставок (в срок, в точном соответствии с заказанным ассортиментом), доставка, качество упаковки, удобная расфасовка. Тогда как для крупной оптовой организации важны цены, разнообразный ассортимент, скидки за объем.

КВОТИРОВАНИЕ ПРОДАЖ

Несомненно, все больше компаний используют планирование продаж, но пока планирование осуществляется в общем виде. А такой инструмент, как, например, квотирование, пока еще слабо распространен. Перед менеджерами чаще ставят задачу продать продукции на определенную сумму, но не детализируют план по регионам, наименованиям, группам клиентов и т.д., т.е. не осуществляют квотирования планов продаж. Естественно, в такой ситуации каждый менеджер сам решает, сколько, чего и кому ему продавать.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Распределение функций в отделе продаж также очень часто далеко от оптимального. Резервы здесь могут быть в четком распределении территорий, групп клиентов, регионов, отдельных функций. Довольно часто распределение функций складывалось исторически и не поддается какой-либо логике. Также часто бывает, что начальник отдела продаж сам осуществляет большую часть продаж в довольно большом отделе. Тоже исторически сложилось, что он "ведет" каких-то клиентов. Отдел вырос, сотрудников прибавилось, а начальник продолжает сам работать с клиентами, иногда курируя до 50% всей клиентской базы (в стоимостном выражении). В итоге собственно на управленческие функции у него не остается времени.

Так, по данным фотографии рабочей недели (ФРН) одного такого руководителя отдела продаж, его рабочее время (в течение недели) распределялось следующим образом:

работа с клиентами - 40% рабочего времени;

техническая работа как сотрудника отдела - 25%;

взаимодействие с другими отделами - 18%;

и лишь 5,5% - управление подчиненными (включая все управленческие функции: планирование, контроль, организация работы, анализ);

остальное время потрачено на прочие дела.

Другими словами, на управление тратилось около 30 минут в день.

МОТИВАЦИЯ ПРОДАЖ

Все еще редко используются схемы мотивации сотрудников отдела продаж, основанные на показателях эффективности. Наиболее распространенный вариант системы мотивации - это постоянная часть (оклад) и процент от какого-либо показателя (чаще всего оборота). При таком подходе стимулируется только общий объем продаж, что часто бывает невыгодно компании. Например, бывает ситуация, когда менеджеры обеспечивают довольно большой объем продаж, но при этом добиваются этого предоставлением скидок практически всем клиентам, в результате - прибыль компании резко снижается. Обычно мы рекомендуем учитывать показатель оборота в совокупности с обеспечиваемой рентабельностью продаж, только тогда это становится выгодным и компании, и сотруднику.

Но сегодня уже недостаточно только платить менеджеру по продажам оклад и процент с продаж (даже с учетом показателя рентабельности). Необходима комплексная система оценки и мотивации. И что особенно важно, в основе этой системы должны лежать показатели эффективности деятельности сотрудника. Таких показателей не должно быть много, и они должны быть приоритетными на текущий момент.

Например, для менеджеров по продажам можно использовать следующие показатели эффективности деятельности (в любом случае основа таких показателей - цели компании):

Объем продаж.

Привлечение новых клиентов (количество договоров).

Расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении).

Средний размер закупки.

Срок и объем дебиторской задолженности.

Кроме того, довольно часто оплата продавцов имеет верхнюю планку, это всегда носит демотивирующий характер, и продавать они будут ровно столько, сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату и не более того.

ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДАВЦОВ

До сих пор, несмотря на то, что тренинги продаж стали традиционными, лишь немногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом не быть навязчивыми. Еще меньше менеджеров по продажам способны самостоятельно найти нового клиента. Распространена ситуация, когда менеджеры по продажам только принимают звонки и работают с теми клиентами, которые сами пришли в их офис.

Очень часто нам приходится сталкиваться с установкой "клиент тупой", и это значительно снижает эффективность продавца. Клиенты чувствуют такое отношение к себе, иногда даже не осознавая его, и отказываются от сотрудничества. На личную эффективность специалиста по продажам влияет и его отношение к профессии продавца как таковой. Если человек стыдится своей профессии, то успеха он не достигнет. Лучший менеджер по продажам - это активный, уверенный, увлеченный своим делом человек, который хочет зарабатывать больше. Если специалист по продажам требует в качестве компенсации оклад, который составляет более 60% его предполагаемого заработка, значит, скорее всего, он плохой специалист. Довольно часто эти моменты не находят отражения ни в системе подбора, ни в оценке и мотивации.

УЧЕТ И АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ

До сих пор немногие компании могут похвастаться отлаженной системой учета информации о продажах. Нередко учет ведется в двух и даже в трех различных системах. Естественно, это делает данные несопоставимыми, и процесс учета теряет всякий смысл. Если же учет ведется хорошо, довольно часто страдает анализ. Аналитическая служба (или экономисты) рассчитывает огромное количество показателей, которые мало что говорят руководителю. Такие отчеты чаще всего попадают в стол. Проделывается колоссальная работа, но результатами ее никто не пользуется. Организовать аналитическую деятельность не так уж и сложно. Наиболее трудоемкий этап - это этап разработки системы. Требуется затратить много сил и времени на разработку системы учета и анализа, наладить контроль за сбором и правильностью ведения учета. Далее система функционирует почти автоматически, позволяя оперативно принимать обоснованные решения и по условиям работы с клиентами, и по ассортиментной политике, и по маркетинговой политике, и по многим другим вопросам. Сейчас делается много попыток автоматизировать процесс ведения учета всей информации о клиентах и продажах, но довольно распространенная ошибка - попытка наложить техническое решение на существующий порядок. Как правило, это приводит к тому, что система часто дает сбои, ошибки и в конечном счете не работает на те цели, ради которых она внедрялась. Более разумно поступают компании, которые сначала оптимизируют саму систему продаж, а также согласовывают между собой все формы учета и анализа и лишь потом автоматизируют весь процесс.

Поэтому, прежде чем приступать к оптимизации системы продаж, имеет смысл выделить приоритетные факторы, требующие немедленных действий, и начинать изменения именно с них.

Очевидно, что решить все эти проблемы разом не получится. Имеет смысл начинать с поиска наиболее уязвимого места. Для кого-то это - пассивность в привлечении клиентов или неумение менеджеров презентовать свою продукцию и отвечать на возражения, для кого-то - неверный выбор целевого сегмента или устаревший товар, не отвечающий потребностям современных потребителей и т.д. У каждой организации - свое наиболее уязвимое место.

В чем же основная беда? Как правило, в том, что многим руководителям кажется, что все эти совершенствования не принесут результата, а нужно прилагать много усилий, и не разово и аврально, а каждый день, не останавливаясь ни на секунду. Тем не менее вся история человечества показывает, что любые целенаправленные усилия рано или поздно дают результат.