Диверсификация - это освоение новых рынков путем запуска новой продукции. Есть три основных пути диверсификации.

1. Запуск нового продукта, сопутствующего старому

Для компании это понятный путь, так как все инструменты для продвижения и производства уже освоены.

«В прошлом году мы запустили линию трикотажной одежды и мужскую коллекцию. Для нашей компании это была диверсификация бизнеса, потому что ранее (на протяжении семи лет) основой нашего ассортимента были головные уборы и другие аксессуары. Мы совершенно осознанно решили выйти на высококонкурентный рынок одежды, где уже давно никого и ничем не удивишь. Многие партнеры не верили в нас и считали этот шаг ошибкой. Однако мы возлагаем на это направление большие надежды», - Лариса Меньшикова, генеральный директор компании Noryalli.

«В 2014 году мы стали разрабатывать идею сервиса для мероприятий - это происходило в компании интегрированных маркетинговых коммуникаций для фармацевтических компаний и FMCG. Впоследствии мы оформили сервис в отдельный продукт, а затем и в компанию WhenSpeak - ИТ-платформу для интерактивного общения спикера и аудитории. С каждым днем убеждаюсь, что новое направление было выбрано верно», - Дмитрий Васильков, сооснователь и генеральный директор WhenSpeak.

2. Выпуск непрофильных продуктов для традиционных потребителей

Возможности кроются в существующем рынке, и настраивать бинокль нужно в сторону потребителей основного продукта.

Александра Гудимова, основатель бренда Bionova, компания «НоваПродукт АГ»

Мы были в поиске массового традиционного российского продукта, и каша в этом плане идеально отвечала нашим представлениям. В процессе оценки рынка мы заметили, что, несмотря на присутствие достаточно крупных игроков, в том числе международных, состав продукции был далек от идеала. Поэтому мы решили создать традиционный продукт, но лучшего качества. Взяли курс на здоровое питание: так как в рационе современного человека наблюдается рост нехватки белка, а каши содержат медленные (правильные) углеводы и белок, мы посчитали этот продукт идеальным для расширения компании (ранее мы занимались только сахарозаменителями и добавками). Вместо сахара мы добавили натуральный сахарозаменитель, а также отруби и инулин (натуральный пребиотик), получив тем самым максимально функциональный продукт.

В мире идет тенденция к снекофикации, к продуктам быстрого приготовления, вместе с тем быстро растет рынок здорового питания. Мы создали продукт, который просто-напросто отвечает запросам покупателей.

3. Выпуск новых продуктов, которые не соответствуют профилю компании и направлены на захват нового рынка

Также любая компания, которую можно выгодно купить, представляет собой подходящий объект для расширения другой компании.

«В 2012 году мы приобрели компанию Charterhouse, которая занималась разработкой и распространением печатных и цифровых коммуникаций, а спустя два года - ведущее британское коммуникационное агентство Indicia. Зачем? Это было логичным решением для компании: мощная экспертиза в области управления печатью плюс производственные мощности вкупе с такой диверсификацией позволили укрепить портфель предоставляемых услуг благодаря расширению "за пределами печати"», - Мария Журавова, руководитель направления маркетинговых услуг Konica Minolta Business Solutions Russia.

Возможные плюсы и минусы диверсификации:

Делай как я: опыт крупных игроков

Расширяться и осваивать новые ниши готовы не только предприятия малого и среднего бизнеса, но и крупные игроки, в том числе государственные корпорации.

«Ростех»

Сергей Анохин, генеральный директор АО «Раменский приборный завод» (в составе АО «КРЭТ»)

Раменский приборостроительный завод более 70 лет выпускает сложные навигационные приборы и комплексы для авиации. Как и другие предприятия Ростеха, РПЗ приступил к диверсификации, и в наших планах к 2025 году повысить долю выручки от гражданской продукции до 50%. Одним из направлений завод выбрал производство инновационных приборов для очистки и обеззараживания воздуха. За основу мы взяли известную на рынке инновационную технологию ТИОКРАФТ. Эффективность этой системы уже подтверждена, что дает серьезные конкурентные преимущества.

Предприятие значительно расширило сферу применения технологии: приборы очистки воздуха могут использоваться в медицинских учреждениях, социальных объектах и производственных помещениях, интегрируются в систему вентиляции общественного транспорта, в том числе поездов. В перспективе - использование их в гражданских самолетах и даже в космических кораблях. С учетом ожидаемых объемов производство систем очистки воздуха может стать хорошей загрузкой основных производственных мощностей.

Игорь Жданов, руководитель проекта по гражданской продукции АО «НПП «Старт» им. А.И.Яскина холдинга «Технодинамика»

Решая задачу по диверсификации производства, холдинг «Технодинамика» запустил свой пилотный проект. На екатеринбургском НПП «Старт» им. А.И. Яскина разработали механизированный паркинг СНМ-100. Он выполнен в виде стеллажа со встроенными подвижными поддонами. Важная особенность конструкции - герметичность поддонов, которые превышают габариты автомобиля. Автовладельцы могут не бояться попадания грязи, дождевой воды, химических реагентов и следов нефтепродуктов на нижестоящие машины.

Выбор направления не случаен. У механизированных парковок есть два основных преимущества перед обычными автостоянками - экономия парковочного пространства и возможность сократить участие человека за счет полной или частичной автоматизации процесса парковки. В России продукт очень востребован, но пока используется редко.

АПХ «ПРОМАГРО»

Константин Клюка, генеральный директор

Агропромышленный холдинг «ПРОМАГРО» работает на мясном рынке уже более 15 лет. Это направление уже хорошо изучено, рынок насыщен, а бизнесу требуется постоянное развитие. Мы стали анализировать, куда двигаться дальше. В результате в 2018 году в «ПРОМАГРО» появился текстильный дивизион и началось строительство первого в России за 30 лет льнозавода, который будет производить льноволокно. Ориентируемся на экспорт и внутреннее импортозамещение.

Текстильное направление интересно с точки зрения возможности создания «отраслевого чемпиона» - чего мы хотели бы добиться в рамках проекта «Русский Лен». Для этого есть условия: рынок еще не сформирован, заметна государственная поддержка. Но, как и в любой отрасли, в льноводстве есть свои подводные камни, например, длительный срок окупаемости вложений.

PepsiCo

Маргарита Молодых, директор по маркетингу категории «Детское питание» в Восточной Европе

Недавно мы запустили две новинки - это фруктово-овощные пюре и фруктово-злаковые пюре «Агуша».

Во-первых, мы оценили привлекательность сегмента дой-паков (особый вид гибкой вакуумной упаковки, представляющей собой пластиковый пакет с донышком, что позволяет упаковке в наполненном виде стоять вертикально) на рынке детского питания. В 2011 году мы первыми запустили этот формат упаковки.

Во-вторых, мы посмотрели на right to succeed «Агуши» на этом рынке: у нас есть экспертиза, благодаря которой мы понимаем, в чем именно будет заключаться новизна разрабатываемого продукта.

В-третьих, есть потенциал роста: дой-паки - очень удобный формат детского питания для современных мам, которые не готовы сидеть дома, и потребность в полезном перекусе у них одна из самых высоких.

Для того, чтобы запустить новый продукт, мы советуем начать с потребителя, а также составить и просчитать бизнес-кейс или финансовую модель с пониманием того, в какие сроки инновация выйдет на окупаемость.

«Балтика»

Екатерина Потокина, старший директор по развитию лицензионных, слабоалкогольных и безалкогольных брендов

Одно из направлений стратегии «ПАРУСА’22» пивоваренной компании «Балтика», которая входит в Carlsberg Group, - увеличить долю безалкогольной категории в портфеле компании. Абсолютно новым сегментом являются alco free brews - безалкогольные напитки, которые производятся путем варения, но не являются пивом. Весной 2019 года мы запустили первый продукт этой линейки на российском рынке - натуральный напиток Barley Bros без добавления сахаров, подсластителей и консервантов.

Чтобы вызвать интерес потребителя к новым продуктам, бизнес должен предложить что-то уникальное и совершенно новое, начиная от концепции самого продукта и заканчивая упаковкой и коммуникациями. Благодаря Barley Bros мы вышли на новых потребителей - тех, которые не были охвачены нашими традиционными продуктами.

Выпуская новый продукт, мы не ставим перед собой задачу диверсификации как таковой. Для нас это возможность охватить всевозможные рынки потребления, чтобы у человека всегда был выбор продукции от нашей компании.

Елена Вольгушева, старший директор по экспортным продажам и внутригрупповым поставкам

Потребители с интересом относятся к продукции зарубежного происхождения, она выделяется вкусовыми качествами на фоне уже привычных локальных продуктов. Например, многие рынки Ближнего Востока достаточно сложные с точки зрения законодательства - действует полный запрет на продажу и употребление алкогольных напитков, особые требования к маркировке продукции, необходимо соответствовать требованиям «Халяль». При этом из-за жаркого климата большой популярностью у потребителей пользуются освежающие безалкогольные напитки. Учитывая особенности рынка региона, «Балтика» сфокусировалась на поставке безалкогольных солодовых напитков - «Балтика 0».

Благодаря производству напитков для экспорта, «Балтика» расширила свое присутствие за рубежом и является лидирующим экспортером. Компания представлена более чем в 75 странах мира, в 43 из них компания - единственный российский поставщик в категории. Совет тем, кто хочет расширить присутствие компании - внимательно исследуйте зарубежный рынок: найдите надежного партнера, изучите требования законодательства и предпочтения потребителей, ведь они играют ключевую роль.

КРОК

Илья Симонов, директор CROC VR

Раньше у нас было много разных направлений, в рамках которых мы создавали VR/AR-решения. Все они нам казались эффективными и востребованными. Но позже стало ясно, что необходимо искать профильное направление, разработки в котором будут приносить реальный бизнес-эффект клиенту. Сейчас мы специализируемся на промышленном применении иммерсивных технологий (VR/AR). Наши продукты, такие как VR-тренажеры и цифровые модели, позволяют обучать сотрудников безопасности на предприятии, снижать риски возникновения инцидентов и простоев производства.

Недавно мы пришли к выводу, что этого недостаточно, и, скорее всего, в ближайшие несколько лет создадим еще несколько продуктов для той же сферы, упаковывая их по выработанной методологии.

По опыту нашей команды могу сказать, что сначала необходимо тщательно проверять гипотезы и как можно больше времени уделять клиенту: не фокусироваться только на технологической части, а больше общаться и стараться понять задачи клиента, проявлять эмпатию и детально погружаться в производственную специфику той или иной компании.

Ingate

Сергей Никоноров , VP Service Delivery

Два месяца назад мы выпустили новый продукт на рынке интернет-маркетинга - Digital Complex. При разработке мы отталкивалась не от компетенций компании, а от потребностей клиента. Мы проводили интервью с владельцами бизнеса, опрашивали маркетологов, искали их боль. Выясняли, почему у компаний нет продаж: это были проблемы с товаром или сложности в привлечении. И создали продукт, который повышал онлайн-продажи быстро и с гарантией.

Первые клиенты - как первые дети, для них важно сформировать ожидания на старте: не дать слишком мало или слишком много, иначе будет беда. Так случилось с одной компанией по продаже косметики. В первый месяц мы привели с сайта 300 заявок и звонков вместо обещанных 35, и это было ошибкой. Клиент не знал, что с ними делать. Менеджеры по продажам не справлялись, пропускали звонки, отвечали на заявки через неделю. В августе мы снизили планку до 120 лидов, но и это не помогло. В итоге клиент ушел от нас, взял паузу, чтобы разобраться с проблемами в компании и масштабировать отдел продаж.

Ozon

Мария Якимова, директор по развитию новых сервисов

Сейчас у Ozon больше 30 млн пользователей, и, конечно, нам важно, чтобы клиенты возвращались и становились постоянными. Для лояльных клиентов мы запустили подписку Ozon Premium - первый подобный продукт на российском рынке. Сейчас перед запуском мы проверяем материалы на 3–4 интервью с пользователями. Благодаря наличию собственной UX-лаборатории мы можем проводить это тестирование за 2–3 дня.

Любой новый сервис вызывает вопросы. После запуска продукта вы должны быть готовы к тому, что вырастет нагрузка на службу поддержки. Кроме того, все материалы для коммуникации с клиентами нужно тестировать на реальных пользователях, к чему также нужно подготовиться.

Никита Сайгутин, вице-президент по цифровым финансовым сервисам

Ozon первым на российском рынке e-commerce начал создавать собственную экосистему финансовых сервисов, причем не только для покупателей, но и для продавцов собственного маркетплейса. Так, банковская карта Ozon Card предоставляет ряд возможностей для пользователей: есть кешбэк, который возвращается баллами Ozon, услуга кредитования и сервис p2b-кредитования Ozon Invest, который помогает продавцам маркетплейса привлечь дополнительные средства для развития бизнеса.

Поскольку речь идет о финансовых сервисах, то при запуске важно понимать, что за MVP (шаблон проектирования при создании программного обеспечения) скрывается гораздо более сложное решение, чем просто веб-сервис - это и система безопасности, и скоринг, и нормативно-правовая база. Помимо разработки, при запуске у вас должна быть сильная команда юристов и клиентского сервиса, иначе вы утонете в операционной работе. После запуска продукта постарайтесь максимально быстро настроить систему мониторинга - это может прозвучать как очевидная вещь, но поможет быстро решить проблемы, даже при быстром внедрении новых функций.

Что в вашей отрасли нужно всем? Насколько вы владеете нужными для запуска этого продукта ресурсами? Стоит это обдумать перед запуском нового направления. Если вы использовали все возможности своей отрасли и дальше расти уже некуда, то диверсификация - это отличный инструмент роста.

Как выжать максимум при запуске нового продукта: чек-лист

• Найдите и правильно упакуйте вашу идею.
• Проанализируйте целевую аудиторию, риски и целесообразность выпуска нового продукта: пообщайтесь с потребителями, проведите экспертизу и опросы потенциальных клиентов или покупателей.
• Не бойтесь протестировать идею на сотрудниках.
• Найдите качественных поставщиков: запросите образцы материалов, прочитайте реальные отзывы, найдите тех, кто уже с ними сотрудничал.
• Посмотрите, что делают конкуренты, и сделайте лучше или иначе.
• Разработайте стратегию продвижения вашего продукта «в массы».
• Не бойтесь приостановить производство, если необходимо.

Помните, что диверсификация требует жесткого планирования и большого запаса ресурсов. Перед запуском нового продукта оцените, есть ли у вашего бизнеса средства на такие эксперименты. Делитесь в комментариях своим опытом по запуску новых продуктов и направлений бизнеса.

Простова Наталья Руководитель Департамента проектов ЕМС
Ренард Андрей Вице-президент ЕМС
Журнал "Управление компанией ", № 10 за 2005 год

В каждой работе, особенно творческой, всегда встает проблема соблюдения баланса между теорией и практическим опытом. При выводе нового продукта на рынок многие компании стараются следовать передовым теоретическим разработкам, при этом любой предприниматель имеет собственный опыт работы на рынке — как успешный, так и не очень?
В настоящей статье мы попытались разобраться, в какой степени при выводе нового продукта следует опираться на методику, а в какой — на собственный опыт, какие инструменты при этом целесообразно использовать. Кроме того, мы хотели ответить на вопрос о том, как эффективно сочетать противоречивые цели проекта по работе с новым продуктом. Насколько нам это удалось — судить Вам, уважаемый читатель.


Перед нами — очевидно безумная идея.
Вопрос лишь в том, достаточно ли она безумна, чтобы быть правильной?
Нильс Бор

Часть первая. Рукопись, найденная в почтовом ящике (электронном)

"Дорогой ДРУГ! Тебе предстоит удивить мир — придумать новый продукт, успешно вывести его на рынок, осчастливить всех и страшно разбогатеть! Это очень сложно, но помни главное — не пугайся!
Ты должен запомнить и каждое утро повторять про себя тринадцать заповедей, вот они:

1. Для получения действительно стоящего нового продукта необходимо рассмотреть не менее 20 идей, из которых 2-3 уже казались тебе гениальными.
2. Не верь маркетологам, утверждающим, будто люди покупают то, что им требуется — люди покупают только то, что хотят.
3. Люди нечасто хотят то, что им требуется.
4. Люди любят новое, если его есть с чем сравнить; но еще чаще, чем новое, люди покупают то, что знают с пеленок.
5. Как ни странно, но люди покупают чистящий порошок для чистки ванной.
6. Если ты не запомнил, во что одета приглянувшаяся тебе девушка, вернувшись в танцзал, ты ее не найдешь; то же относится к упаковке и названию товара.
7. Чуть-чуть улучшив, можно продать в сотни раз больше.
8. Если не покупают, то пусть захотят его купить.
9. Люди не захотят покупать, пока не заинтересуются товаром.
10. Если о твоем товаре еще не ходят слухи и легенды, распускай их сам.
11. Низкой ценой привлекай только первую сотню покупателей; за них заплатит следующая тысяча.
12. Прежде чем пускаться в океанское плавание, поплавай в бухте в ясную погоду: проверь свой товар на покупателях.
13. Продукты существуют не из-за красивых названий, а потому что это выгодно всем.

Этот текст был написан в Шанхае в XV в. и с тех пор ни разу не менялся. Не выбрасывай это письмо, а перепиши его 20 раз и отправь своим друзьям и партнерам. И тогда будет тебе счастье!
Один президент бывшего крупного холдинга стал смеяться и отдал письмо своей секретарше. И вот уже пять лет, как холдинг не существует, а сам бывший президент работает ночным сторожем.
Другой коммерческий директор не поленился, перепечатал письмо и разослал своим коллегам — сегодня его компания вышла с ADR на Нью-Йоркскую биржу.
И этих примеров можно привести тысячу!
Одна женщина, торговавшая с ящика около метро, всю ночь переписывала это письмо, рассылала товаркам и теперь владеет сетью галантерейных магазинов в Новом Орлеане и Старом Осколе.
Промышленник Нобель прогнал гонца с этим письмом, и скоро грянула революция — он потерял все свои нефтяные прииски и пороховые заводы аж в самом Петрограде. А правнук грузчика с пороховых заводов Нобеля, кандидат минералогических наук, прочелночил всю Турцию и пол-Китая, разбогател и тут же разорился в дефолт. И, аккурат когда решил он покончить с собой, попало ему это письмо; сделал он все как положено, и теперь у него сеть универсамов по всей стране. Назвал он ее "Тринадцаточка" в честь количества заповедей. Счастье пришло к нему ровно на 1028-й день после отправки последнего письма.
И если ты сделаешь все правильно, то и к тебе придет счастье, может быть, даже еще быстрее!.."

Часть вторая. Примеры и контрпримеры

Нет сомнений, что, помня все 13 заповедей и обладая определенными качествами (или опытом) менеджера и маркетолога, вы всегда сможете организовать вывод нового продукта на рынок. Скорее всего, при этом вы будете преследовать две противоположные цели: сэкономить бюджетные средства и попасть новым продуктом "в десятку". Можно ли эти цели совместить? Обратимся к существующей практике.
В прессе, в книгах и в жизни мы найдем массу примеров "правильного" и "неправильного" вывода новых продуктов, оказавшихся в конце концов успешными. Бывает, все делается правильно, но заканчивается неудачей, бывает наоборот — вера в идею нового продукта наперекор всем прогнозам приводит к выигрышу. Рассмотрим несколько типичных примеров из практики компании ЕМС.

1. Пример классический.
Предварительное исследование послужило основанием для отказа от запуска собственного производства сухого молока — нового для нашего заказчика продукта.

Период: лето — осень 2000 г.
Содержание работы: маркетинговое исследование целесообразности открытия собственного производства сухого молока (изучение и анализ конкурентной среды, предложений поставщиков, возможностей работы с поставщиками сырья; оценка окупаемости проекта).
Комментарий. По итогам проекта на основании рекомендаций ЕМС заказчиком было принято решение о нецелесообразности инвестиций в собственное производство сухого молока. По отзыву заказчика, "этот проект помог сберечь более 300 тыс. долл.".

2. Пример оригинальный.
Малобюджетное исследование дало большую часть параметров для успешного вывода нового для рынка продукта — фруктового льда.
Заказчик: "Метелица" — производитель мороженого.
Период: лето 2000 г.
Содержание работы: проведение фокус-групп с целью выбора наиболее интересного вкуса фруктового льда, а также концепции упаковки и названия нового продукта. Фокус-группы проводились с привлечением школьников практически бесплатно (оплатой служили несколько коробок мороженого, бесплатно раздаваемого в школе "членами экспертного совета" — старшеклассниками).
Комментарий. По итогам исследования из четырех предложенных технологами вкусов были оставлены два. На основании предложений участников фокус-групп разработана упаковка и выбрано наиболее удачное название, под которым данный продукт продается и сегодня — фруктовый лед "Льдинка".

3. Пример грустный.
Предпринимательский подход к выводу нового бренда корпусной мебели не дал реализовать замечательную идею.
Заказчик: подмосковная мебельная фабрика (название не разглашается в целях соблюдения конфиденциальности).
Период: зима 2004-2005 гг.
Содержание работы: детальное исследование действий компании по выводу нового бренда. Оценка эффективности бренда на рынке.
Комментарий. В рамках проекта исследованы все зоны работы компании над брендом; дана оценка действиям компании и ее менеджеров по выводу бренда; указаны зоны, которые не были проработаны; даны рекомендации по необходимым работам с брендом на существующем этапе рыночного развития; замерены рыночные показатели узнаваемости, восприятия бренда и др.
Как было выявлено в рамках проекта, более детальное планирование вывода бренда и тщательный подход к его концепции помогли бы компании избежать убытков, связанных с открытием салона под новый бренд. Более того, предварительный анализ рынка помог бы правильно позиционировать бренд и получить хорошую прибыль, так как предпринимательская идея сама по себе была действительно востребована рынком.

4. Пример необычный.
Предварительное маркетинговое исследование позволило выявить необходимость предоставления новой услуги на рынке — справочной службы ритуальных услуг, а также разработать рекламную стратегию в необычных условиях этого рынка.
Заказчик: Управление ритуальных организаций и служб (УРОС).
Период: осень — зима 1998 г.
Содержание работы: маркетинговое исследование целесообразности создания справочной службы ритуальных услуг, проблем ее формирования и реализации, выбор названия для службы, разработка фирменного стиля и рекламной стратегии.
Комментарий. Заказчик ставил задачей создание справочной службы ритуальных услуг с последующим использованием ее в качестве инструмента по продвижению услуг, предлагаемых компаниями холдинга. Одновременно ставилась задача вывода указанной службы на рынок — от выбора названия до разработки рекламной кампании. Маркетинговое исследование проводилось с целью поиска маркетинговых шагов, позволяющих отличиться от конкурентов в глазах клиента, а также поиска и моделирования названия службы.
К сожалению, истинная цель заказчика была иной — получение общественной поддержки для будущего депутатства.
Кроме того, желание следовать стратегии конкурента заставило заказчика слепо копировать его ходы — и не воспользоваться ни одной из имеющихся эффективных наработок.

5. Пример для подражания.
Удачно найденное название торговой марки и хорошо продуманная программа исследования позволили за короткий срок вывести на рынок обуви новую марку и увеличить оборот заказчика в десять раз.
Заказчик: американская компания (название не разглашается в целях соблюдения конфиденциальности).
Период: 1993-1995 гг.
Содержание работы1. "Владельцы бизнеса поставили нам сложную задачу: название должно быть звучным, как Monarсh, и нести в себе какую-то легенду. Тут же возникла идея выбрать место происхождения товара. В самом деле, написать "Франция" — не поверят, "Италия" — ее уже скомпрометировали китайцы, "Германия" — там шьют хорошую мужскую обувь, а у нас 80% женской. Остановились на Австрии: вроде немецкое качество и в то же время что-то изящное, женское. Знаете, там, "Сказки Венского леса", "Летучая мышь", "Кто может сравниться с Матильдой моей?"? Название выбирали, тыкая пальцем в немецко-русский словарь, и один палец попал куда надо — Walzer! В переводе "вальс". Тут же зароились идеи роликов: девочка примеряет мамины туфельки и вальсирует, или дама флиртует с кавалером и прячет записочку в босоножку?
Дальше встала проблема — где производить? Проведя маркетинг, выстроили приоритеты по издержкам: оказалось, что дешевле всего производить в женской колонии под Можайском, на втором месте — Китай, чуть дороже — Португалия. Поверьте, очень хотелось шить в России, просто чтобы избежать таможни. Ведь обувь как персики: на неделю опоздал — и партию уже не продашь. Кроме того, есть тонкости. Скажем, женскую обувь можно шить в России, а колодки заказывать в Италии, а мужскую наоборот — верх лучше делать в Словакии или Китае, а колодки — в России. Но даже при всех накладных в России оказалось дороже: наши фабрики заранее включают в цену свое неумение работать на пять лет вперед. Поэтому первую партию сандалий сшили в китайской провинции Шеньчжень, в свободной экономической зоне. Но легенда победила действительность, и вскоре хозяева передрали австрийский дизайн, а затем и производство перенесли в Австрию. И вот что интересно. Даже наш австрийский контрагент сразу поверил в исконно австрийское происхождение марки: как же, помню, была такая обувь!
Между прочим, очень важно было придумать не только марку товара, но и название фирмы. Здесь все наоборот — никакой иностранщины, нужен совковый консерватизм, чтобы мелкие оптовики не боялись, что их "кинут". Один мальчик в команде придумал: "Союзинторг". Выбор оказался очень точным: я тогда работал в торговом зале и помню, как клиенты уверяли: мол, мы с вами работаем уже 12 лет! В результате оборот компании за 1993 год увеличился в десять раз! И до сих пор обувь Walzer пользуется спросом в "Луже", центре оптовой торговли обувью в России. Больше того, мы уже обнаружили массу подделок, которые производят в восьми странах мира — Тайване, Италии, Австрии, России и странах Восточной Европы. И символично, что с торговой маркой, которая возникла как надувательство, сегодня работает один из сильнейших дизайнеров мира Роберто".
Комментарий. После успеха первой коллекции Walzer и значительного роста оборота компания получила возможность формировать заказ на производстве. Для создания новой коллекции "Весна-1995" было представлено более 800 моделей. Такой объем невозможно исследовать классическими способами. Попытка привлечь экспертов к этому процессу оказалась неэффективной. Маркетинговая программа исследований для новой коллекции была выстроена авантюристически, но при этом авантюризм был замешан на методике. Исследование было точечным, но точки были выбраны в соответствии со спецификой конкретного рынка.
Рассказывает А. Ренард (вице-президент ЕМС, в указанный период — руководитель проекта): "На моей памяти это было самое дешевое и самое эффективное исследование из всех, какие проводили мы и наши конкуренты. Сначала отправили двух девушек (эксперта по стилю и эксперта по дизайну) на выставку одежды в Париж. Эксперты привезли анализ тенденций: что будет модно в следующем сезоне в зависимости от одежды (мода в России в то время запаздывала примерно на год по сравнению с европейской).
После предварительного отбора на основании представленного анализа подготовленная коллекция была размещена в торговом зале для демонстрации оптовикам. В этот период оптовиков интересовала зимняя коллекция, и отвлечь их на исследование, даже на два-три коротких вопроса, было очень трудно. Тем не менее новая коллекция не могла совсем не обратить на себя их внимание: они подходили к стеллажам и внимательно рассматривали заинтересовавшие их модели. А в каждую пару был вшит дешевый чип (менее 1 долл.), который реагировал на количество отрывов модели от подставки. Таким образом были выявлены самые интересные для оптовиков модели. "Лидеры" прорабатывались отдельно. А из "середнячков" были выбраны наиболее перспективные модели, с которыми агенты пошли по другим обувным компаниям как представители Китая, предлагая их запустить в производство. Все вместе дало ассортиментную карту. В результате коллекция имела очень большой успех, и на дальнейшее продвижение впоследствии были потрачены минимальные средства.
Мы точно понимали, что нашими клиентами являются оптовики. Проведя предварительное исследование модных тенденций, мы помогли им продать нашу продукцию конечному потребителю. Изучив предложения конкурентов, мы определили оптимальное соотношение ассортиментных позиций, чтобы в коллекции и в объемах не было ничего лишнего и всего хватало. При этом все было сделано в минимальные сроки и с весьма скромным бюджетом. Да еще и сэкономили средства на продвижение".

Часть третья.

Инструкция для гениев
Кому и зачем нужна методика при выводе нового продукта на рынок? Если говорить о предпринимателях, "гениях продаж" и "интуитивных маркетологах" (не путать с "менеджерами" и "маркетологами"), то им методика, скорее всего, вредна. Представьте себе сороконожку, которую спросили, с какой ноги она начинает свой путь и в каком порядке потом эти ноги переставляет?
Всегда будут примеры гениальных находок, угаданных чутьем товаров, подсказанных свыше технологий. Неизвестно, правда, сколько таких "угаданных", "подсказанных" и "гениальных" проваливалось с треском, став причиной полного краха. Но если вы считаете себя гением, то не утруждайте себя дальнейшим чтением этой утомительной статьи: методика вам не пригодится — только помешает слушать внутренний голос.
Вперед!!!

Часть четвертая.

Методика для простых смертных
Эта часть предназначена для нас, простых смертных, — менеджеров и маркетологов, которые задаются извечным вопросом: можно ли с помощью какой-то технологии, методики дойти до уровня таланта (не надо нам гения), сохранив хотя бы среднюю по рынку рентабельность? Рассмотрим самую простую схему, на которую можно опереться, отвечая на этот вопрос.
Предполагается, что мы уже провели предварительный отбор идей нового продукта и выбрали несколько наиболее привлекательных. Сам процесс отбора идей, способов оценки и сравнения совершенно разных замыслов — тема отдельной статьи. Существуют определенные способы и подходы, позволяющие управлять возникновением идей, методикой их поэтапного отбора и т. п. Здесь мы не будем рассматривать этот блок работ. Начнем с уже выбранной идеи (см. рисунок).
Рассмотрим поэтапно эту методику.

Блок 1. Проверка идеи
На этой ступени обычно формализуется идея продукта: составляется описание продукта, указываются его отличительные признаки, нюансы технологии, конкурентные преимущества — все, что позволит ему найти свою нишу на рынке.
Подобное описание, как правило, не содержит точных характеристик, таких как вес, размер, цвет и проч. Скорее, при формализации идеи обозначаются диапазоны по указанным характеристикам и формулируются потребительские качества, например вкус, запах, полезность, удобство и т. п.
Здесь же весьма важно в первом приближении описать отличия нового продукта от его аналогов или прямых конкурентов.
Не пропускайте этот этап! Иначе существует большая опасность того, что разные подразделения вашей компании будут моделировать, исследовать и готовить производство совершенно разных товаров! Известно, насколько зыбки и неточны устные рассказы!
После составления описания продукта необходимо провести анализ его места в текущем ассортименте компании: какие продукты новый товар вытеснит, какие дополнит. Этот анализ часто приводит к своевременному отказу от выпуска нового продукта: потому, например, что он вытесняет наиболее прибыльный или успешно продающийся из имеющихся?
Вспоминается множество примеров того, как новый товар и сам не достигал планируемых показателей, и значительно снижал объемы выручки от имеющихся продуктов. Так было в примере № 3, когда новая марка "отъела" часть потребителей у старой, а сама не достигла того объема, который окупал бы эти потери.
Очень важно еще до запуска полномасштабных исследований продукта понять, какое место в ассортименте компании ему будет отведено. Именно на этом этапе происходит первый существенный отсев идей: из 10-20 остается 2-3.
Не переживайте, если какие-то идеи отбрасываются! Это происходит не только в случаях, когда концепция нового продукта не "вписывается" в рынок, но и когда она не "вписывается" в ваш ассортимент.
Если она покажется вам перспективной — прорабатывайте ее отдельно!
Встречаются случаи, когда такую идею легче реализовать в форме отдельного бизнеса.

формализация (описание по схеме) — предварительные требования (пожелания) к продажам, производству; потребительские свойства продукта; планируемые отличия от конкурентов и т. п.;

сравнительное моделирование продаж.

Блок 2. Первичная проработка
В этом блоке формируется запрос на маркетинговое исследование и технологическую проработку нового продукта. В данном случае исследование может и должно быть небольшим, малобюджетным, но дающим ответы на точно заданные вопросы: как отнесутся к новому продукту покупатели, сколько они готовы за него заплатить, какие аналоги предлагают конкуренты?
На этом же этапе необходимо определить возможные варианты используемых технологий, а также исследовать ограничения и возможности имеющегося производства, необходимость покупки нового оборудования, набора нового квалифицированного персонала и т. п.
Сводные результаты этих двух исследований дадут оценку перспективы работы с новым продуктом на рынке. Часто бывает так, что имеющееся производство не может обеспечить изготовление нового продукта по приемлемым рыночным ценам, а переоснащение стоит слишком дорого.
Проведенный анализ даст возможность оценить реальные возможности компании — как внутренние, так и внешние — по выводу данного конкретного продукта и своевременно от него отказаться, сэкономив большие деньги. В этом случае лучше потратить несколько тысяч долларов на исследование, чем потерять сотни тысяч долларов на оснащении нового производства, опираясь на интуитивные предположения. Именно этот случай рассматривался в примере № 1. По нашим оценкам, было сэкономлено от 600 тыс. до 1 млн долл.
Если вы не собираетесь сами производить новый товар, а готовы разместить заказ на одном из имеющихся производств или работаете с производителями продуктов, этот этап все равно нельзя пропускать.
Необходимо проанализировать возможности потенциального поставщика, провести маркетинг возможных альтернативных каналов и т. д.
И это — вторая точка отбора идей: теперь из трех остается одна.
Используемые методы / инструменты:

диагностика производства — моделирование возможностей;

анализ результатов — возможно применение SWOT-анализа в сокращенном объеме.

Блок 3. Уточняющие исследования
Задачи этого блока работ — разработка точного технического задания (и технических условий — ТУ) на параметры и внешнее оформление продукта с указанием необходимых технических характеристик (цвет, размер, вес и т. п.), определение наиболее эффективных каналов сбыта и способов продвижения, уточнение ценового диапазона и получение другой информации, необходимой для составления бизнес-программы (бизнес-плана) вывода и продвижения нового продукта.
Как показывает наша практика, и на данном этапе вполне можно обойтись малобюджетными исследованиями (см. примеры № 2 и № 4). Для этого необходимо вести регулярный мониторинг потребностей и предпочтений клиентов компании, а также конкурентной обстановки на рынке. Кроме того, исследование в этом блоке может быть менее затратным, если предыдущие действия по методике были отработаны тщательно и успешно.
На этой стадии определяются название продукта, основные параметры позиционирования, а также наиболее значимые аспекты стратегии продвижения. При этом следует учесть, что работы данного блока тесно связаны со следующим этапом вывода продукта на рынок.
Используемые методы / инструменты:

запрос на маркетинговое исследование (техническое задание) — параметры, критерии, полнота и глубина, ресурсы, сроки;

программа маркетингового исследования — разработка, реализация;

маркетинговое исследование — методы подбираются в зависимости от конкретного запроса и продукта: открытые источники, выборочные опросы и т. п.;

анализ результатов.

Блок 4. Пробное производство
Очень важная стадия, по итогам которой становится ясно, насколько наши расчеты совпадают с реальностью. В производстве этот этап также известен под названием "опытный образец".
Изготавливаются образцы продукта, проводится их всесторонняя техническая и технологическая экспертиза. Проверяются варианты упаковки.
Здесь же можно уточнить прибыльность (рентабельность) будущего товара. При этом необходимо четко понимать, что для расчета планируемой себестоимости нельзя напрямую использовать все значения аналогичных параметров при подготовке пробного образца! Нельзя еще рассчитать трудозатраты, отбраковку материалов и сырья и т. п. Тем не менее многие параметры "проясняются".
По завершении данного этапа уточняются технология производства продукта, ее слабые стороны, возможные риски.
При отсутствии собственного производства необходимо все равно получить прототипы будущего продукта, изготовленные уже в соответствии с нашими техническими условиями, в нашей упаковке, а не "модельные образцы" производителя. На этом этапе целесообразно командировать инженеров или технологов на будущее производство (на каком бы крае света оно ни находилось!), чтобы они на месте могли проанализировать не только качество полученного продукта, но и качество организации его производства.
Мы можем и должны на данной стадии проанализировать реальные (а не гипотетические!) возможности производства, смоделировать себестоимость нового продукта и определить его экономическую целесообразность для компании.
По завершении этого этапа также принимается решение о целесообразности запуска нового продукта в серийное производство.
Используемые методы / инструменты:

техническое задание (ТУ) на продукт — технические и технологические характеристики, требования к сырью, материалам и оборудованию, ограничения и т. п.;

экспертиза образцов — экспертные оценки, "фокус-группы", "кружки качества" и т. п.;

расчет себестоимости — в соответствии с принятыми нормами и правилами учета; учет накладных расходов, переменных затрат и т. п.

Дополнительно: "пробные продажи"
Иногда для абсолютно новых на рынке продуктов имеет смысл подготовить и провести так называемые "пробные продажи".
Этим способом очень часто пользуются торговые компании — у них есть такой термин "возьмем для пробы"?
При организации "пробных продаж" надо составить точную программу продаж: что именно мы хотим проверить посредством этой акции?
Ни в коем случае не надо ставить себе целью продать пробную партию продукта с запланированной прибылью — гораздо важнее проверить точность выбора упаковки, цены, методов продвижения, каналов сбыта.
Используемые методы / инструменты:

программа "пробных продаж" — задачи, условия, методы, сроки;

организация "пробных продаж" — логистика, инструктаж продавцов, сбор информации;

анализ результатов.

Блок 5. Программа вывода (продвижения)
Результаты третьего и четвертого блоков работ (а иногда и "пробных продаж") дают основания для разработки бизнес-программы (бизнес-плана) вывода и продвижения нового продукта. Детальность и проработанность этой программы зависит от конкретной ситуации: продукта, сегмента рынка, степени его насыщенности и т. п.
Например, программа может состоять из следующих разделов:

описание продукта (в том числе его сильные и слабые стороны);

позиционирование продукта;

рынки сбыта и целевая аудитория;

политика продаж (в том числе описание "идеального" покупателя);

каналы сбыта (имеющиеся, новые);

стимулирование сбыта (применяемые инструменты);

отдельные специальные проекты маркетинга и их реализация (специальные проекты, нацеленные на продвижение нового продукта, например участие в выставке, "промо-акции" и т. п.);

торговые условия (отношения с покупателями) и ценовая политика;

реклама и PR;

бюджет маркетинга.

При разработке программы еще раз проверяется вся имеющаяся информация с рынка и производства, уточняются расчеты. В идеале программа должна пройти экспертизу.
Вполне возможно, что специалисты обнаружат в ней существенные изъяны, которые заставят или вернуться на предыдущие уровни, или вообще отказаться от выпуска нового продукта. Уже упоминавшийся нами пример № 3 был именно таким проектом. Однако наши специалисты проводили экспертизу программы постфактум, когда определенные потери уже произошли (что, собственно, и послужило причиной экспертизы). Можно избежать многих ошибок, своевременно посоветовавшись со специалистами.
В качестве экспертов на данном этапе могут быть привлечены наиболее лояльные клиенты, независимые специалисты рынка, партнеры, специалисты и консультанты по управлению и маркетингу.
Используемые методы / инструменты:

экспертиза программы — экспертные оценки, итоги "пробных продаж", опрос покупателей и т. п.;

SWOT-анализ — наличие и содержание выигрышных стратегий продвижения.

Блок 6. Наконец-то свершилось!
А теперь, когда все сложности преодолены, все проверки сделаны, необходимо приступать к реализации запланированного.
На основании программы, полученной в блоке 5, выстраивается подробный план работ с новым продуктом для подразделений маркетинга и продаж, соответствующим образом корректируется план производства.
Как считают специалисты, на период от одного до двух лет новый продукт должен находиться в зоне пристального внимания всех топ-менеджеров. Постоянный мониторинг ситуации позволит вовремя выявить и исправить ошибки и неточности. Тем самым максимально снижается риск потерпеть неудачу с новым продуктом. А ошибки и промахи будут всегда, так как даже самые масштабные и дорогие исследования не дают стопроцентной гарантии успеха.
Эффективным считается способ выделения отдельного "продукт-менеджера", закрепленного за новым товаром. В зоне его внимания и контроля должна находиться вся "цепочка" — от закупки сырья до конечных продаж. Задача "продукт-менеджера" — своевременно информировать руководство о любых случаях, когда реальное развитие ситуации отклоняется от намеченных планов и показателей. Логично будет привязать его зарплату к итогамсерийных продаж этого продукта.
Используемые методы / инструменты:

структура программы продвижения — необходимый объем, степень детализации;

план производства — динамический, включая механизм корректировки;

программа корректировки себестоимости — по итогам фактических трудозатрат;

алгоритм и план запуска продукта в производство;

распределение контрольных функций — на период запуска и вывода на "проектную мощность" нового продукта.

Часть пятая. Подведем итоги

Что нам дает предложенная методика?
Прежде всего она позволяет разбить весь проект по выводу нового продукта на отдельные этапы, после каждого из которых принимается решение о продолжении проекта или выходе из него.
Каждый этап имеет определенную стоимость и конкретный результат, а это залог успешного планирования и организации работы, а также возможность контроля за проектом.
В зависимости от ситуации в компании и на рынке тот или иной этап проекта может быть существенно сокращен или вообще пропущен.
Изложенная здесь концепция вывода нового продукта на рынок требует определенной изобретательности при внедрении ее на практике и внесении реальных улучшений в работу компании над новыми продуктами. Ответы на жизненно важные вопросы "как?", "каким образом?", "какими способами?" не так легко обобщить. Программа вывода нового продукта, удачная в одном случае, часто может быть непригодной, а зачастую опасной в другом. Именно поэтому мы акцентировали внимание на основных, принципиальных шагах — этапах работы над новым продуктом.
Представленная схема — это самый общий алгоритм работы над новым продуктом. Он учитывает большую часть заповедей и позволяет о них помнить. Для сложных ситуаций (инновационный продукт, насыщенный рынок и т. п.) схема может быть детализирована и дополнена другими необходимыми блоками.

Желаем Вам, уважаемый читатель, успешных новых продуктов! Переписывать эту статью 20 раз не надо, но три-четыре ксерокопии для менеджеров офиса не помешают!
Удачи!!!

Елена Насобина, руководитель проектов в банке для предпринимателей «Точка»

Не так давно мы запустили продукт для подсчета налогов за ИП. Часть клиентов с энтузиазмом приняли новую услугу. Они понимали, что вероятность ошибки при расчете у «машины» гораздо ниже. Но среди клиентов оказались и те, кто отнесся к новому сервису с опаской. Некоторые предприниматели уже долгие годы доверяют все подсчеты только своим бухгалтерам и «верить» бездушной машине не хотели. Главной загвоздкой было то, что для них было очень важно наличие своего человека, к которому можно обратиться в любой момент.

Скептическое отношение получилось во многих случаях побороть благодаря тому, что мы садились с клиентами и подробно расписывали все расчеты. Или считали вместе по формуле от налоговиков, почему начислена такая сумма взносов.

Есть и такие клиенты, которым услуга пришлась точно по вкусу - они не особо хотели вдаваться в подробности расчетов, но предупреждали: «Если что-то случится, вам отвечать!».

Сложно сказать, почему именно этот продукт вызвал скепсис со стороны клиентов. Говорить о том, что люди попросту не готовы к инновациям, не приходится, ведь и облачные бухгалтерии уже давно у всех на слуху.

2. Мы не были готовы к высокому спросу

Екатерина Макарова, сооснователь каршеринга BelkaCar

Когда запускали премиальный каршеринг BelkaBlack, то не ожидали такого бума. В день анонса число заявок превысило десять тысяч - никто не был готов к такому развитию событий. Мы сидели день и ночь и решили проблему только спустя неделю, когда число верификаторов увеличилось вдвое.

Когда выводишь на рынок новый продукт, следует проработать как можно больше потенциальных ситуаций: что делать, если случится аврал, где брать людей, из каких отделов привлекать сотрудников, каких родственников звать, если команда не будет справляться. У вас должно быть готовое решение для всех этих проблем, чтобы не тратить время на проработку ситуации позже.

3. Клиенты не понимали логику формирования цен

Дмитрий Зубков, CEO в Dostavista

Наш сервис срочной доставки сейчас работает в 10 странах мира. В 2016 году запустились в Индии - до этого там существовали службы доставки, но наш сервис был новым продуктом: краудсорсинговая доставка от двери до двери за 60-90 минут.

Первое время была проблема с адресами: в городах Индии на карте обозначены только районы и улицы. У зданий номеров нет. Это создавало сложности для курьеров и клиентов.

Первые часто не могли найти нужный адрес или Google Карты показывали им неправильную точку на карте, и они просто приезжали не туда. А клиенты не понимали, как формируется тариф. Одна и та же доставка могла стоить сегодня и завтра по-разному.

Снова «помогли» : если изменить хотя бы одну букву в описании адреса, они посчитают это другой точкой. Например, сегодня клиент мог написать: «Mumbai, Link Road, дом напротив овощной лавки», а завтра - «Mumbai, Link Road, дом красный, через дорогу будет овощная лавка». Сервис по указу Google Карт рассчитывал разную стоимость.

Проблему мы решили изменением алгоритма расчета тарифов: сейчас стоимость рассчитывается исходя из расстояния между конкретными небольшими районами, а не точками, которые ранее определялись неверно. Курьерам все еще бывает нелегко найти конкретный дом, выручает возможность связаться с клиентом в чате или по телефону.

4. Мы хотели получать деньги сразу (но не вышло)

Сергей Шалаев, основатель и CEO Relap.io

В 2014 году мы с командой Surfingbird начали работать над новым (тогда еще) проектом Relap.io. У нас были внутренние страхи - если раньше мы занимались b2c-проектом, то сейчас решили перейти на b2b, так как уже тогда чувствовали увеличение спроса на нативную . Но каким бы большим не был Surfingbird, мы понимали, что вот-вот упремся в потолок по росту инвентаря и боялись, что занимаясь всем одновременно, не преуспеем нигде, но все же решили открывать для себя новые возможности. И, как оказалось, не зря.

Основной проблемой было то, что мы хотели сразу получать деньги за использование рекомендательной технологии со СМИ. Но так не получалось, так как это были не лучшие времена: лишних денег у медиаменеджеров просто не было, да и убедить редакторов и журналистов, что наши алгоритмы смогут подсказать читателю более интересный контент, нежели редактор, было очень сложно.

В итоге мы приняли решение предоставлять нашу технологию бесплатно, что и делаем по сей день.

А проблему с установкой виджета и консервативностью рынка решило время - журналисты действительно увидели, что читателям нравятся наши рекомендации, они нативно вписываются в контент сайта и не вызывают отторжения. Читатели стали еще больше времени проводить на сайте, что сказалось на количестве рекламного инвентаря у площадок. Впоследствии мы предложили партнерам замешивать рекомендации с рекламой и зарабатывать вместе с нами.

5. Запуск нового продукта - это лотерея

Юрий Галтыхин, product manager компании АО «Фирма «ММС» (бренд PROLOGY)

Вывод нового продукта на рынок - это всегда лотерея. Никогда не узнаешь, как покупатели примут новый продукт, пока он не окажется на полке магазина. Но до того, как продукт окажется в магазине, нужно пройти длинный путь - от разработки концепции продукта до поставки готовой партии. И на каждом этапе есть свои трудности.

В производстве электроники самая большая головная боль - это разработка самой электронной части. Допустим, мы решили выпустить новую модель на базе существующей - но нужно уменьшить габариты корпуса и добавить несколько функций. Для автомагнитол в теории это не очень сложно: у них внутри обычно много свободного места. Разводим новую основную плату, проверяем: уменьшилась чувствительность радиотюнера. Разбираемся, нашли место, где фонит микросхема. Добавили металлический экран, немного по-другому развели плату. Проверяем, радио теперь в порядке, но на портах USB максимальный ток недостаточен для зарядки телефона. Разбираемся, выяснили причину, опять развели плату по-новому. Проверяем, все ли хорошо с радио и портами USB, но нашли новую проблему. И так может быть еще двадцать раз. И это не считая проблем с софтом, там тоже бывает много интересного.

Отдельно хочу сказать, что создание нового продукта - это всегда компромисс. Компромисс между ценой и набором функций и свойств, но не между ценой и качеством.

Еще при планировании выпуска нового продукта, мы сразу отводим ему место в продуктовой линейке, задаем максимальную цену и желаемый набор функций или свойств. А потом пытаемся сделать так, чтобы цена осталась в рамках, и чтобы качество не пострадало. Например, возьмем корпус. Пластиковые детали отливают в специальные пресс-формы, и у каждой есть максимальный угол наклона поверхности, выше которого ее будет невозможно вытащить из формы, не повредив деталь. Если дизайн устройства подразумевает использование сложных форм, то используют дорогие составные пресс-формы: стоимость самой пресс-формы будет выше, а также цена на выпуск одной детали. Если мы подходим к границе отведенного бюджета, будет правильнее изменить дизайн корпуса, чтобы использовать цельную пресс-форму.

То же самое касается и выбора компонентов. Для автомобильной электроники предъявляются самые высокие требования по надежности и устойчивости к внешним воздействиям. Если для домашнего телевизора не требуется работа в условиях очень низких температур или высоких вибраций, то для автомагнитолы с дисплеем - это нормальные условия работы. Сев в машину зимой при -20ºC, вы же не будете ждать полчаса, пока дисплей прогреется и начнет что-то показывать? Поэтому, когда мы выбираем, допустим, тот же дисплей - то мы можем пожертвовать разрешением (поставить обычный дисплей вместо дисплея высокой четкости для снижения цены), но и этот дисплей все равно будет работать и в +60, и в -20.

В заключение скажу, что я не могу назвать какой-то один продукт, с которым было особенно много проблем при его создании. С каждым продуктом при выводе на рынок бывают проблемы - без этого не было вообще ни разу. Но любые проблемы можно решить. Главное - четко представлять, каким должен быть продукт, и на всех этапах разработки и производства контролировать качество и соответствие требованиям, включая бюджет. Ведь некачественный или слишком дорогой продукт не будет продаваться.

6. Мы столкнулись с тем, что продукт должен быть «гибким»

Игорь Еремин, основатель телемедицинского сервиса «Мобильный доктор»

При запуске MVP нашей телемедицинской платформы мы столкнулись с тем, что продукт должен быть супергибким с точки зрения кастомизации, так как партнерами в телемедицине могут выступать и страховые компании, и банки, и сотовые операторы и много кто еще. И у каждого свои задачи и «хотелки» с точки зрения функционала.

Решением стало заложить в архитектуру сервиса множество «кастомных» вещей, которые не активировались до тех пор, пока из той или иной сферы не появлялся первый партнер. Например, функционал выгрузки ежемесячной статистики по консультациям, активированным полисам, записи, автоматического подсчета и так далее. Это удорожало разработку на начальном этапе, но сэкономило много времени и денег в долгосрочной перспективе.

7. Основная сложность была в самой бизнес-модели

Андрей Мякин, операционный директор и сооснователь компании ТНОМЕР

Самая большая сложность при выходе на рынок заключалась в том, что не существовало и не существует пока аналогов нашей бизнес-модели. Объясню, в чем особенность: модель классического сервисного ритейла заточена на предложение в целом одной услуги, например, только капитального ремонта квартиры. У нас же около 50 услуг, которые покрывают все ремонтные работы в квартире, в доме и на участке. То есть мы стремимся сопровождать клиента на всех его жизненных поворотах: после ремонта квартиры построим баню, после бани - забор, беседку, освещение на участке. Потом ремонт в новой квартире и так далее.

При этом мы не строительная компания, а платформа для трех участников процесса: клиента, производителя материалов и бригады. Эти три линии не должны пересекаться друг с другом, гарантом и представителем являемся мы. Завершает все это одноименный телеканал, который интегрирован в бизнес-модель для создания доверия и генерации клиентов, но должен существовать отдельно и независимо, чтобы наращивать аудиторию, а для этого производить интересный контент.

Такую непростую модель мы построили примерно за полгода, а оптимизируем до сих пор.

Другая сложность - телевизионные съемки на объектах, которые мы ремонтируем. Чтобы показать зрителям ремонт как он есть, мы снимаем процесс ремонта, сопровождая его комментариями экспертов. А на небольших площадках в окружении 5 тонн различных материалов проводить съемки достаточно проблематично. Поэтому нужно было создать алгоритм взаимодействия, который позволит проводить их так, чтобы это не влияло на качество и срок самого ремонта: заранее узнать о готовности объекта, придумать, куда поставить камеры, как соединить работы съемочной группы с работами строительной бригады.

8. Было сложно убедить клиники с нами работать

Екатерина Якубчик, менеджер по продукту мобильной клиники DOC+

У нас работает партнерская система с клиниками: через приложение можно записаться на прием к узкопрофильным специалистам. При запуске был ряд проблем, о чем речь пойдет ниже.

Проблема: поиск хороших клиник

Мы заботимся о своих пациентах, поэтому тщательно отбираем врачей в штат, обучаем их и контролируем качество каждого обращения. Когда мы отправляем клиентов в сторонние клиники, то хотим быть уверенными, что там им окажут высококвалифицированную медицинскую помощь.

Решение

Сначала мы исследовали рынок медицинских услуг, где обращали внимание на деловую репутацию клиник, смотрели отзывы клиентов и врачей. После этого сходили в каждое медучреждение как обычные клиенты, а на встречах с руководством клиник выясняли, как они ищут врачей и контролируют их качество.

Каждую клинику мы проверяли сами. Как обычные клиенты приходили на прием и смотрели, как выглядят организации изнутри: чисто ли, адекватно ли с тобой общаются в регистратуре, хороший ли врач, не продает ли он ненужные услуги, проводит ли он полный осмотр, объясняет ли свои назначения. Потом диагнозы и назначенное лечение оценивал наш главврач.

После подключения клиники все не заканчивается. Мы выборочно проверяем качество медицинской помощи по медицинским картам и берем у каждого клиента отзыв о качестве обслуживания.

Проблема: интеграция онлайн-расписания и медицинских данных

Мы хотели сделать максимально удобный продукт для пользователя: заходишь в приложение, выбираешь специальность врача, удобное время и место, записываешься, а после приема получаешь все данные в приложении. Никаких звонков в клинику, никаких бумажек - все через приложение. Такое упрощение жизни пациента «усложняет» нашу жизнь: нужно интегрироваться с медицинской информационной системой клиники, чтобы иметь доступ к их онлайн-расписанию и получать результаты приема пациента. Наши IT-ресурсы позволяют сделать это быстро, а вот со стороны МИСов (медицинских информационных систем) все оказалось посложнее.

МИСы бывают двух типов: крупные игроки, которые ставят свои системы другим клиникам, и небольшие клиники с самописными МИСами. Для крупных МИСов мы - сторонняя компания, которая даже не является их клиентом, а значит по дефолту стоим в самом конце списка приоритетов. В случае самодельных МИСов - клиники не являются IT-компаниями, для них это совершенно непрофильная история, и ресурсы на любые доработки сильно ограничены. И первых, и вторых можно понять, но для нас интеграция стала очень серьезной преградой.

Решение

В итоге стратегия сработала одна - набраться терпения и постоянно выходить на контакт, пока не добьемся результата. Например, чтобы убедить одного из крупнейших игроков на рынке, нам понадобился примерно год, но в итоге мы получили доступ к большому количеству партнеров. Так что только терпение и никакой магии.

Как запустить новый продукт: от проработки идей до коммуникационной кампании и о том как избежать ошибок на старте рассказала директор практики «Запуск новых продуктов» в Nielsen Россия Елена Самохина.

Вопрос инноваций — это вопрос выживаемости компании. Однако редкая новинка «долетит» до второго года на рынке. Ежегодно в категории FMCG-товаров появляется более 40 тысяч новых SKU, однако половина из них вскоре исчезает с полок.

Начало трудного пути

В чем причина жесткого рыночного отбора? Во-первых, далеко не все новинки представляют собой то, что мы понимаем под этим словом. Например, производитель меняет объем и ли материал упаковки, расширяет линейку за счет добавления в нее новых вкусов. Смысл остается прежним, однако запуск позиционируется именно как новинка.

Во-вторых, большинство новинок попросту не нужны людям. Расширение портфеля вкусов или добавление каких-то элементов может быть интересно с точки зрения маркетологов, но практической пользы потребители в них не видят. Такая новинка вряд ли увидит достаточный уровень продаж в первый год жизни. Несмотря на это аналитики наблюдают переизбыток новинок даже в портфеле одного производителя.

ТОЛЬКО 1,4 % НОВЫХ ЗАПУСКОВ ВОСПРИНИМАЮТСЯ КАК ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ИННОВАЦИОННЫЕ. ДАННЫЕ NIELSEN

В Nielsen выделяют 12 факторов успеха новинки. На самых ранних стадиях развития продукта решающую роль играют два компонента: уникальность и наличие желания и потребности в продукте у покупателей. На первой стадии воронки необходимо определить степень новизны с точки зрения потребителя и релевантность продукта.

70% НОВИНОК ЖИВУТ НА РЫНКЕ МЕНЬШЕ 18 МЕСЯЦЕВ. 60% ПРОДАЖ ОБЕСПЕЧИВАЮТ ТОВАРЫ, СУЩЕСТВУЮЩИЕ НА РЫНКЕ БОЛЕЕ 18 МЕСЯЦЕВ.

У производителя могут быть разные подходы. Например, он может начать с определения ниши или с ответа на глобальные вопросы. Возможно ли сформировать новую потребность или расширить потребление у существующей аудитории? Если раньше продукт употребляли только дома, можно ли сделать, чтобы его употребляли в дороге? Что можно сделать, чтобы продукт употребляли больше и чаще? Каким образом можно обновить категорию или какую категорию можно изобрести из факторов непокрытого спроса?

Факторы непокрытого спроса

Историй, когда потребители идут на компромисс из-за отсутствия альтернативы, достаточно много. Некоторые вещи лежат на поверхности, например shellac. Женщины мечтали о появлении подобного продукта на рынке, но продолжали делать педикюр «по старинке» и терпеть связанные с этим неудобства.

Компании-новаторы думают не только о свободной нише, но и о том, почему не потребляют продукт, кто не потребляет, чего не хватает аудитории. Не так давно оказалось, что есть целая категория товаров, где можно отказаться от глютена и тем самым расширить свою аудиторию. С другой стороны, фантазии — это прекрасно, но должны быть и производственные мощности для выпуска «товара мечты».

Определившись с нишей, стоит задать вопрос: «Куда мы хотим выйти?» Хотим ли мы расширить функционал/аудиторию/ситуацию потребления? Это уже процесс мозгового штурма, и чем больше различных идей, тем выше шансы на успех (чисто статистически). Когда идей не 3, а 20, 30 или 40, то производитель может оценить самые разные варианты и спецификации.

Найти незанятые ниши несложно, многие открытия лежат на поверхности и связаны с нашим темпом жизни. Существует спрос на удобное потребление на ходу, что требует изменения форматов, в том числе способов потребления. Так сформировался целый комплекс предложений вокруг food категории: различные сервисы для заказа готового питания, доставки и т. д.

Второй тренд связан со здоровьем и экологичностью. Из последнего: если раньше потребители стремились исключить что-либо (жир, сахар, ГМО, красители), то теперь адепта здорового питания этим не удивишь. Чтобы выделиться, нужно предлагать больше, поэтому набирает популярность тренд на добавление чего-либо — белков, пробиотиков, аминокислот. Соответственно, производители начинают предлагать покупателям мгновенную заморозку, отборную пшеницу, необработанные хлопья.

Категории, в которых люди ждут новинок, остаются прежними: чаи, печенья и снеки. В последней — явный тренд на более здоровые и органические перекусы, появились даже запеченные чипсы. Инновации приветствуются в категории средств для ухода — крема, лосьоны, шампуни — поскольку все девушки мечтают быть еще красивее. В данной категории очень важно подкреплять инновации фактом доверия, потому что просто рассказать о новом ингредиенте или эффекте недостаточно.

Помните о менталитете

При запуске продукта надо обязательно учитывать его локализацию. Если какое-то решение отлично подходит для США или Европы, в России оно может быть неприменимо в силу менталитета или потребительских привычек. Как показывает практика, одна и та же коммуникация способна вызвать совершенно противоположный эффект.

Например, вывод Actimel на американский рынок затруднило недопонимание местного потребителя. Коммуникация бренда была основана на пользе Actimel для пищеварения, но на тот момент жители США оказались в принципе не готовы узнать о том, что в их желудках есть бактерии — для них йогурт относился к категории «десерты».

Французская компания очень не хотела повторения ситуации с другим брендом, Activia. Вместе с Nielsen Danone проработала более 5 млн вариантов того, как отстроить и как показать свой продукт, чтобы найти отклик у потребителей в Штатах. В итоге у них получилось, и продукт стал лучшим запуском года. Что они сделали? Поменяли формат коммуникации. Они не могли изменить формулу и внешний вид продукта — корпоративная идентичность едина на всех рынках. Зато они смогли изменить содержание коммуникации. Преимущества, доверительные аргументы, название — все должно работать не по отдельности, а в комплексе.

«Прощупать почву» и узнать мнение реальных потребителей можно на самом первом этапе, когда сгенерированы идеи. Дальше предстоит выбрать, на какой ингредиент сделать акцент, как назвать, как доказать преимущества продукта. Здесь хорошо работает методология эволюционных алгоритмов, которые позволяют выявлять оптимальные сочетания.

На следующем этапе концепция оценивается на предмет вероятности успеха и первоначального прогноза продаж. Тут производитель уже может понять, достигнет ли он плана продаж при имеющихся бюджетах, при такой концепции запуска, и стоит ли делать что-то еще.

Следующий момент — концепция является обещанием, которое мы даем потребителю. Если это обещание не выполняется на этапе продукта, то повторной покупки не будет. Шансы такой новинки достичь успеха на рынке — всего 5%. Формула крема может быть хорошей, но не давать заявленного эффекта молодости за два часа — потребитель как минимум разочаруется и откажется от повторной покупки, как максимум — снизится его лояльность бренду.

Выходим на рынок

Третий, последний этап — внедрение продукта на рынок. Помимо идеи, ее должной реализации в физическом продукте люди должны узнать о новинке. Важно рассказывать о своем продукте, обеспечить качественную и постоянную маркетинговую поддержку, выстроить дистрибуцию. Если качественный продукт пользуется спросом, но его можно найти в 3% магазинов, то рассчитывать на большие объемы продаж не стоит.

Исследования говорят, что новинку надо поддерживать не только в первый год жизни, но и во второй. В первый год нельзя достигнуть максимума пенетрации и узнаваемости. Очень часто новинки «бросают», и тогда мы видим падение продаж ко второму году. Даже те новинки, которые были бы успешны, нужны и релевантны, уходят из-за того, что снижаются продажи, о них никто не узнает, и производитель принимает решение вывести новинку с рынка.

Работа над ошибками

Допустим, производитель выводит на рынок революционную формулу. Важно понять, как она будет фактически воспринята потребителем, и провести продуктовое тестирование. Пробные партии продукта раздаются потребителям, которым нравится концепция, а они дают обратную связь — насколько продукт соответствует их ожиданиям.

В этот момент, если выявлены какие-то несоответствия и обманутые ожидания, производитель все еще может доработать продукт. Если он получил «зеленый свет» на первых двух этапах — положительные отклики по вероятности успеха и по тому, как продукт воспринимается потребителей — и вышел на рынок, появился в магазинах, но не видит удовлетворительного уровня продаж, производитель может работать с маркетинговой коммуникацией и каналами: рекламой, промоакциями, выкладками и другими активностями.

Когда продукт произведен и большие партии завезены в магазины, поздно менять формулу, но всегда можно улучшить выкладку товара, сделать цены более привлекательными, чтобы повысить узнаваемость бренда и эффективность рекламы.

Нужны ли «желтые ценники»?

Продуманный промокалендарь для новинки — один из ключевых элементов в стратегии ее запуска. Обычно промо закладывается в план, и здесь возникает вопрос — нужно ли оно с самого начала? Это зависит и от стратегии, и от конкурентного окружения. Такие факторы необходимо учитывать, в том числе когда новинка вводится в уже существующий портфель. Здесь важно не навредить собственным продажам, но добавить инкрементальности.

Когда мы говорим о новинках с уникальными характеристиками, то их чувствительность к цене гораздо меньше. Идеальным примером является iPhone: хотя с выходом новых моделей их стоимость растет, очереди в первый день продаж не уменьшаются — при том, что есть модели со схожей функциональностью и в 10 раз дешевле, с их помощью можно звонить, переписываться, выходить в интернет.

Тем не менее в случае с Apple чувствительность к цене ниже, чем желание получить уникальный продукт. Когда Apple вывела на рынок iPad, это был именно инкрементальный запуск. iPad дополняет iPhone, но не заменяет его, то есть это отличный пример расширения.

Еще один пример уникального продукта — электрическая пилка Scholl, появившаяся на рынке три года назад. Ее альтернативой являлась пемза за 100 рублей, пилка была в 10 раз дороже, но Reckitt Benckiser позиционировал Scholl как альтернативу салонному педикюру, который дороже и дольше по времени. Люди охотно платили деньги, чтобы получить тот результат, который им обещали, и новинка заняла свою нишу.

Аналогичная ситуация с капсульными кофемашинами. Взаимодействие потребителя с чашкой не изменилось, он точно так же пьет кофе по утрам. С помощью маркетинга, осведомления, коммуникаций производители изменили взгляд на целую категорию, сделав акцент на приятные ощущения от процесса приготовления, от лучшего качества кофе.

По упаковке встречают

Упаковка — один из важнейших элементов запуска, потому что выбор в большинстве категорий осуществляется около полки. Основная масса покупателей узнает о новых продуктах непосредственно в магазине, и у человека есть около 4−6 секунд на принятие решения. На что упадет его взгляд? Важно, чтобы упаковка выделяла продукт — и особенно новинку — из той массы, что присутствует на полке, чтобы человеку хотелось взаимодействовать взглядом с этой упаковкой. Чем больше он что-то разглядывает, тем больше к этому привязывается.

Второе — дизайн должен вызывать желание купить, потому что прекрасное и ужасное одинаково привлекают внимание. Тем более, что миллениалы и поколение Z «любят глазами», и они охотнее выберут привлекательную обертку. Только ради красивой упаковки они готовы купить и попробовать продукт. Миллениалы в 3 раза чаще других поколений склонны перейти с привычного продукта на новый из-за привлекательного дизайна. Согласно исследованию Nielsen, 68% миллениалов покупают новый продукт только из-за упаковки.

Третий момент — коммуникация. Упаковка должна нести ту коммуникацию, которую вы закладывали в свой продукт и в свой бренд. Например, если это бренд для семейного потребления, то весь дизайн должен поддерживать восприятие, связанное с семьей, чем-то мягким. С одной стороны, это очевидные вещи, с другой стороны — даже мелкие элементы упаковки (цветовые, шрифтовые решения) могут негативно повлиять на восприятие.

Согласно исследованию, потребителям не нравится, когда на упаковке корма для животных изображена бесформенная масса в миске. Они предпочитают видеть его на фарфоровой тарелке, как человеческую еду, хотя это не соответствует реальности.

Цифровизация корзины

Онлайн-потребление — та же полка, только более маленькая. Когда вы стоите перед реальной полкой, работают все органы чувств. Упаковку можно потрогать, убедиться, что она легко открывается или что ее легко нести. На экране смартфона эти критерии невозможно оценить, и задача для производителя усложняется. Как донести до покупателя нужную информацию? Есть кейсы по разработке внешнего вида упаковок для физических магазинов и упаковок, адаптированных к онлайн-витринам. Такие хорошо видны даже на экране смартфона.

Другой момент — онлайн-видеореклама, где показывают продукт и демонстрируют, как его использовать, и даже дают возможность взаимодействовать с упаковкой. Например, при подключении к Wi-Fi в метро показываются короткие ролики, где можно налить кофе, побрызгать аэрозолем и понять, как это работает. Вместе с изменением потребительских привычек изменяется стратегия вывода новинок, дизайн и коммуникация адаптируются под digital среду.

Прогноз на ближайшие два года

К будущим трендам можно отнести смещение форматов в сторону сервиса, который предлагают вместе с продуктами. Например, приложение помогает подобрать макияж и сразу же предлагает приобрести подходящую косметику — такие вещи очень хорошо работают. Набирают популярность концентраты, которые избавляют от необходимости покупать что-то громоздкое и неудобное. Потребители хотят все делать быстрее и голосуют за компактность.

Формула успеха

За каждой новинкой стоит определенный объем инвестиций, и вывести универсальную формулу успеха невозможно. Размер вложенных средств зависит от того, есть ли у компании производственные мощности, собственные лаборатории и т. д. Потенциальный возврат инвестиций лучше оценивать на раннем этапе, до вывода новинки на рынок. Здесь играет роль совокупность факторов — как воспринимается новинка на рынке, сколько производитель готов вложить в маркетинг. В первый-второй год жизни уже понятно, стоит ли корректировать бюджеты или можно подождать с запуском. Случается, что компании откладывают выход новинки, ждут несколько лет, проводят повторное тестирование и понимают, что наконец время пришло.

Вывод нового продукта строительной организации на рынок представляет собой сложный, многоаспектный и последовательный процесс. При этом необходимо найти оптимальное решение, отвечающее как требованиям рынка, так и возможностям организации.

Вывод нового продукта на рынок позволяет фирме утвердиться на конкретном сегменте, сохранить конкурентоспособность, расширить объем продаж. Для уменьшения риска потерпеть неудачу на рынке при выпуске нового продукта необходимо моделировать процесс принятия решения, обеспечивающего выбор оптимального варианта нового товара, стратегии и тактики его сбыта.

В каждой работе, особенно творческой, всегда встает проблема соблюдения баланса между теорией и практическим опытом. При выводе нового продукта на рынок многие компании стараются следовать передовым теоретическим разработкам, при этом любой предприниматель имеет собственный опыт работы на рынке – как успешный так и не очень. В какой степени при выводе нового продукта следует опираться на методику, а в какой – на собственный опыт, какие инструменты при этом целесообразно использовать?

Ответ на этот вопрос мы попытаемся найти, рассмотрев несколько методик.

Сначала немного теории. Для того чтобы правильно ориентироваться в обстановке на рынке, организация должна правильно ответить на следующие вопросы:

1) определить, какой продукт производить;

2) выбрать стратегию сбыта;

3) определить необходимость дополнительных исследований для увеличения достоверности имеющейся информации.

Для решения этих вопросов предлагается использовать механизм принятия решений, многофакторная система которого представлена на Рис. 2.3.

Первоначально необходимо сформулировать главную цель, которую фирма желает достичь путем выпуска нового продукта.

Далее осуществляется сбор информации, на основе которой будут приниматься решения. При сборе информации необходимо обратить внимание на следующие нюансы: необходимо рассмотреть всевозможные варианты новой продукции, внутренние возможности фирмы и конъюнктуру рынка .

Многофакторная система содержит следующие основные этапы принятия управленческих решений. Она включает выбор оптимального варианта нового товара (услуги) с учетом потенциальных возможностей фирмы и риска каждого варианта в зависимости от рыночных состояний, учитывает внутреннюю среду фирмы, производит анализ внешней среды, который заключается в оценке риска на основе информации о конъюнктуре товарного рынка. Критерием выбора оптимального варианта служит ожидаемая прибыль. Прежде всего, выбирается оптимальная стратегия сбыта нового продукта. На основе информации о вероятности наступления того или иного состояния рынка рассматриваются возможности корректировки стратегии при изменении внешней среды, проверяется надежность выбора при выводе на рынок нового продукта априорных вероятностей наступления рыночных состояний и вычисляется ожидаемая полезность от уточнения этих вероятностей. Для этого строится дерево решений.

Для вывода на рынок нового продукта рассмотрим организационную схему отбора вариантов нового продукта с учетом возможностей фирмы. В данном случае системный анализ выполняется в следующей последовательности:

Создание структурной модели системы;

Построение матрицы относительных оценок;

Вычисление удельных весов каждого из вариантов и определение приоритетов.

Создание многофакторной системы предполагает изучение составных элементов и их взаимосвязей, группировку этих элементов по однотипным свойствам и распределение их по уровням в зависимости от соподчинения друг другу. Элементы одного уровня выступают в качестве целей для элементов нижнего уровня и одновременно находятся в подчинении элементов вышележащего уровня. Распределение по уровням целесообразно выполнять до того момента, пока удобно сравнивать выбранные элементы. На высшем уровне формируется глобальная цель, которую желают достичь при выводе на рынок нового товара (Рис. 2.4.).

На втором уровне перечисляются существенные факторы внешней среды: положение организации на рынке; обеспеченность фирмы всеми необходимыми ресурсами; технические возможности организации и т. п.

На третьем уровне располагаются более детализированные факторы, являющиеся обеспечивающими элементами факторов второго уровня: возможности каналов сбыта продукции; наличие конкретного вида ресурса; уровень автоматизации технологических, производственных процессов и т. п. На нижнем уровне представлены выбираемые варианты новой строительной продукции.

Таким образом, формируется организационная схема отбора вариантов продукции на основе потенциальных ресурсных возможностей строительной организации.

Матрица относительных оценок строится на базе анализа внутренней среды фирмы. В ней путем сравнения устанавливается относительная важность элементов, находящихся на одном уровне, по отношению к элементам более высокого уровня.

Если все величины относительных важностей имеют определенные свойства, то путем вычисления удельных весов можно определить приоритеты вариантов. Для системы, представленной на Рис. 2.4., имеем следующую последовательность действий и вычислений.

Сравнение элементов второго уровня относительно главной цели.

1. Сравнение элементов третьего уровня относительно второго уровня.

2. Сравнение вариантов новой продукции относительно третьего уровня.

3. Для определения приоритета вариантов новой продукции необходимо вычислить удельный вес каждого варианта относительно главной цели.

Среди всех вариантов выбирается тот, который имеет максимальный удельный вес, то есть максимальное значение удельного веса определяет самый перспективный с точки зрения ресурсных возможностей фирмы вариант. Сортировка полученных значений удельных весов в порядке убывания устанавливает очередность остальных вариантов освоения новых товаров.

Таким образом, сформирован массив приоритетности вариантов. Следовательно, выбран самый перспективный вариант новой продукции, отвечающий реальным условиям организации .

В процессе вывода новой продукции на рынок существует множество непредсказуемых моментов и независимых от воли руководителей фирмы факторов, которые необходимо учитывать. К таким факторам относятся риск, стратегии уменьшения которого разрабатываются одновременно . Задача состоит в том, чтобы выбрать из множества всевозможных вариантов вариант управленческого решения с минимальным риском. Для этого создается таблица вероятностей рыночных состояний и полезности, в которой по каждому выбираемому варианту указываются вероятность и полезность при том или ином рыночном состоянии.

Под объективным рыночным состоянием понимается конъюнктура рынка, отнесенная к определенному моменту времени, ситуация, характеризуемая соотношением спроса и предложения, динамикой цен и товарных запасов, наличием конкурентов и их положением и т. д.

Под полезностью можно понимать, какой результат будет иметь фирма после реализации новых товаров, причем результат должен выражаться количественно. После выбора оптимального реализуемого варианта вывода новой продукции на рынок руководству фирмы необходимо принять управленческое решение и разработать сбытовую политику, тактику рыночного поведения, стратегию увеличения доли рынка и роста прибыли.

При этом, важное значение имеет получение надежной информации для принятия объективного решения. Для уменьшения неопределенности конечного результата можно рассматривать и анализировать перспективу деятельности фирмы с использованием теории марковских цепей и теории принятия решений Байеса.

Чтобы воспользоваться количественными методами анализа, следует составить матрицу полезности, на основе которой может быть выбрана оптимальная стратегия сбыта. В ней перечисляются все возможные и взаимоисключающие, то есть независимые, рыночные состояния, а также выбираемые стратегии и возможные полезности.

Сначала рассчитываются ожидаемые полезности всех стратегий, а затем из них выбирают максимальную.

В связи с постоянной изменчивостью рынка перед фирмой возникает вопрос: каким образом менять свою стратегию, чтобы не попасть в кризисную ситуацию? В процессе количественного прогнозирования положения на рынке целесообразно воспользоваться аппаратом цепей Маркова . Применение этого аппарата позволяет заранее принять решение при изменении рыночного состояния. В процессе прогнозирования используется переходная вероятность из одного состояния в другое.

Любое изменение какого-то рыночного состояния почти наверняка приведет к изменению полезности, то есть принесет дополнительную прибыль или убыток. Эти полезности записываются в следующую матрицу, которая называется матрицей полезности переходов.

На основе матрицы вероятностей перехода и матрицы полезности перехода строится матрица принятия решений при изменении рыночных состояний.

Используя информацию этой матрицы можно узнать, какую стратегию следует применять в таком-то периоде и в выбранном рыночном состоянии.

В маркетинговой практической деятельности фирмы зачастую приходится сравнивать затраты на получение частичной (неполной) информации и затраты на нахождение дополнительной новой информации для принятия более качественного управленческого решения.

Менеджер должен оценить, насколько выгода, получаемая от дополнительной информации, покрывает затраты на ее получение. В данном случае может быть применена теория принятия решений Байеса.

При получении новой информации вычисляются ожидаемые полезности каждой стратегии, а затем выбирается стратегия с максимальным значением ожидаемой полезности. С помощью новой информации ЛПР может исправлять априорные вероятности, а это очень важно при принятии решений.

Результаты маркетинговых исследований не могут быть абсолютно достоверны, а именно в точности совпадать с истинным состоянием потребностей в данном товаре. Поэтому ЛПР используются гипотетические разные вероятности совпадения полученных результатов маркетинговых исследований с истинным состоянием рыночного спроса.

Небезынтересной представляется методика принятия решения управленческих решений по выводу нового продукта (Рис. 2.5). Опишем модель процесса принятия управленческих решений по выводу нового продукта на рынок поэтапно.

Блок 1. На этом этапе формализуется идея нового продукта.

Составляется описание продукта, указываются его отличительные признаки, нюансы технологии, конкурентные преимущества – все, что позволит ему найти свою нишу на рынке.

Подобное описание, как правило, не содержит точных характеристик, таких как вес, размер, цвет и проч. Скорее, при формализации идеи обозначаются диапазоны по указанным характеристикам и формулируются потребительские качества, например вкус, запах, полезность, удобство и т. п.

Здесь же в первом приближении описываются отличия нового продукта от его аналогов или прямых конкурентов.

После составления описания продукта необходимо провести анализ его места в текущем ассортименте компании: какие продукты новый товар вытеснит, какие дополнит. Этот анализ часто приводит к своевременному отказу от выпуска нового продукта: потому, например, что он вытесняет наиболее прибыльный или успешно продающийся из имеющихся.

На этом этапе может быть принято решение о реализации какой-то идеи в форме отдельного бизнеса.

Очень важно еще до запуска полномасштабных исследований продукта понять, какое место в ассортименте компании ему будет отведено. Именно на этом этапе происходит первый существенный отсев идей: из 10-20 остается 2-3.

Формализация (описание по схеме) – предварительные требования (пожелания) к продажам, производству;

Потребительские свойства продукта;

Планируемые отличия от конкурентов и т.п.;

Сравнительное моделирование продаж.

Блок 2. Первичная проработка

В этом блоке формируется запрос на маркетинговое исследование и техно логическую проработку нового продукта. В данном случае исследование может и должно быть небольшим, малобюджетным, но дающим ответы на точно заданные вопросы: как отнесутся к новому продукту покупатели, сколько они готовы за него заплатить, какие аналоги предлагают конкуренты?

На этом же этапе необходимо определить возможные варианты используемых технологий, а также исследовать ограничения и возможности имеющегося производства, необходимость покупки нового оборудования, набора нового квалифицированного персонала и т. п.

Сводные результаты этих двух исследований дадут оценку перспективы работы с новым продуктом на рынке. Часто бывает так, что имеющееся производство не может обеспечить изготовление нового продукта по приемлемым рыночным ценам, а переоснащение стоит слишком дорого.

Проведенный анализ даст возможность оценить реальные возможности компании – как внутренние, так и внешние – по выводу данного конкретного продукта и своевременно от него отказаться, сэкономив большие деньги. В этом случае лучше потратить десятки тысяч рублей на исследование, чем потерять миллионы рублей на оснащении нового производства, опираясь на интуитивные предложения.

Рис. 2.5. – Модель принятия управленческих решений по выводу продукта на рынок

Кроме того, на этом этапе может быть принято решение о размещении нового продукта на одном из имеющихся производств, о решении найти и проанализировать возможности потенциального поставщика, провести маркетинг возможных альтернативных каналов и т. д.

Используемые методы/нструменты:

Запрос на маркетинговое исследование (техническое задание) – параметр, критерии, полнота и глубина, ресурсы, сроки;

Маркетинговое исследование – методы подбираются в зависимости от конкретного запроса и продукта: открытые источники, выборочные опросы и т. п.;

Диагностика производства – моделирование возможностей.

В случае принятия решения о производстве продукта вне собственного производства необходимо получить прототипы будущего продукта, изготовленные уже в соответствии с техническими условиями, а не «модельные образцы» производителя. На этом этапе целесообразно командировать инженеров или технологов на будущее производство, чтобы они на месте могли проанализировать не только качество полученного продукта, но и качество организации его производства.

На этой стадии происходит анализ реальных возможностей производства, моделирование себестоимости нового продукта, определяется его экономическая целесообразность для компании.

По завершении этого этапа также принимается решение о целесообразности запуска нового продукта в серийное производство.

Используемые методы/инструменты:

Техническое задание (ТУ) на продукт – технические и технологические характеристики, требования к сырью, материалам и оборудованию, ограничения и т. п.;

Экспертиза образцов – экспертные оценки, «фокус-группы», «кружки качества» и т. п.;

Расчет себестоимости – в соответствии с принятыми нормами и правилами учета; учет накладных расходов, переменных затрат и т. п.

Дополнительно: «пробные продажи». Иногда для абсолютно новых на рынке продуктов имеет смысл подготовить и провести так называемые «пробные продажи».

Этим способом очень часто пользуются торговые компании – у них есть такой термин «возьмем для пробы».

При организации «пробных продаж» надо составить точную программу продаж: что именно мы хотим проверить посредством этой акции? Ни в коем случае не надо ставить себе целью продать пробную партию продукта с запланированной прибылью – гораздо важнее проверить точность выбора упаковки, цены, методов продвижения, каналов сбыта.

Используемые методы/инструменты:

Программа «пробных продаж» – задачи, условия, методы, сроки;

Организация «пробных продаж» – логистика, инструктаж продавцов, сбор информации;

Анализ результатов – возможно применение SWOT-анализа в сокращенном объеме.

Блок 3. Уточняющие исследования.

Задачи этого блока работ: разработка точного технического задания (и технических условий – ТУ) на параметры и внешнее оформление продукта с указанием необходимых технических характеристик (цвет, размер, вес и т. п), определение наиболее эффективных каналов сбыта и способов продвижения, уточнение ценового диапазона и получение другой информации, необходимой для составления бизнес-программы (бизнес-плана) вывода и продвижения нового продукта.

На этом этапе ведется регулярный мониторинг потребностей и предпочтений клиентов компании, а также конкурентной обстановки на рынке. Кроме того, исследование в этом блоке может быть менее затратным, если предыдущие действия по методике были отработаны тщательно и успешно.

На этой стадии определяются: название продукта, основные параметры позиционирования, а также наиболее значимые аспекты стратегии продвижения. При этом следует учесть, что работы данного блока тесно связаны со следующим этапом вывода продукта на рынок.

Используемые методы/инструменты:

Запрос на маркетинговое исследование (техническое задание) – параметры, критерии, полнота и глубина, ресурсы, сроки;

Программа маркетингового исследования – разработка, реализация:

Маркетинговое исследование – методы подбираются в зависимости от конкретного запроса и продукта: открытые источники, выборочные опросы и т. п.;

Анализ результатов.

Блок 4. Пробное производство.

Очень важная стадия, по итогам которой становится ясно, насколько расчеты совпадают с реальностью. В производстве этот этап также известен под названием «опытный образец».

Изготавливаются образцы продукта, проводится их всесторонняя техническая и технологическая экспертиза. Проверяются варианты упаковки.

Здесь же уточняется прибыль ность (рентабельность) будущего товара.

По завершении данного этапа уточняются технология производства продукта, ее слабые стороны, возможные риски.

Блок 5. Программа вывода (продвижения) продукта.

Результаты третьего и четвертого блоков работ (а иногда и «пробных продаж») дают основания для разработки бизнес-программы (бизнес-плана) вывода и продвижения нового продукта. Детальность и проработанность этой программы зависит от конкретной ситуации: продукта, сегмента рынка, степени его насыщенности и т. п.

Например, программа может состоять из следующих разделов:

Описание продукта (в том числе его сильные и слабые стороны);

Позиционирование продукта;

Рынки сбыта и целевая аудитория;

Политика продаж (в том числе описание «идеального» покупателя);

Каналы сбыта (имеющиеся, новые);

Стимулирование сбыта (применяемые инструменты);

Отдельные специальные проекты маркетинга и их реализация (специальные проекты, нацеленные на продвижение нового продукта, например участие в выставке, «промо-акции» и т. п.);

Торговые условия (отношения с покупателями) и ценовая политика;

Бюджет маркетинга.

При разработке программы еще раз проверяется вся имеющаяся информация с рынка и производства, уточняются расчеты. В идеале программа должна пройти экспертизу.

Вполне возможно, что специалисты обнаружат в ней существенные изъяны, которые заставят или вернуться на предыдущие уровни, или вообще отказаться от выпуска нового продукта.

В качестве экспертов на данном этапе могут быть привлечены наиболее лояльные клиенты, независимые специалисты рынка, партнеры, специалисты и консультанты по управлению и маркетингу.

Используемые методы/инструменты:

Структура программы продвижения – необходимый объем, степень детализации;

Экспертиза программы – экспертные оценки, итоги «пробных продаж», опрос покупателей и т. п.;

SWOT-анализ – наличие и содержание выигрышных стратегий продвижения.

Блок 6. Вывод продукта на рынок.

На основании программы, полученной в блоке 5, выстраивается подробный план работ с новым продуктом для подразделений маркетинга и продаж, соответствующим образом корректируется план производства.

Как считают специалисты, на период от одного до двух лет новый продукт должен находиться в зоне пристального внимания всех топ-менеджеров. Постоянный мониторинг ситуации позволит вовремя выявить и исправить ошибки и неточности. Тем самым максимально снижается риск потерпеть неудачу с новым продуктом. А ошибки и промахи будут всегда, так как даже самые масштабные и дорогие исследования не дают стопроцентной гарантии успеха.

Эффективным считается способ выделения отдельного «продукт-менеджера», закрепленного за новым товаром. В зоне его внимания и контроля должна находиться вся «цепочка» – от закупки сырья до конечных продаж. Задача «продукт-менеджера» – своевременно информировать руководство о любых случаях, когда реальное развитие ситуации отклоняется от намеченных планов и показателей. Логично будет привязать его зарплату к итогам серийных продаж этого продукта.

Используемые методы/инструменты:

Структура программы продвижения – необходимый объем, степень детализации;

План производства – динамический, включая механизм корректировки;

Программа корректировки себестоимости – по итогам фактических трудозатрат;

Алгоритм и план запуска продукта в производство;

Распределение контрольных функций – на период запуска и вывода на «проектную мощность» нового продукта.

Рассмотрение методик позволяет разбить весь проект по выводу нового продукта на отдельные этапы, после каждого из которых принимается решение о придвижении проекта или выходе из него.

Каждый этап имеет определенную стоимость и конкретный результат. В зависимости от ситуации в компании и на рынке, тот или иной этап продукта может быть существенно сокращен или вообще пропущен.

Изложенная здесь концепция выхода нового продукта на рынок требует определенной изобретательности при внедрении ее на практике и внесении реальных улучшений в работу компании над новыми продуктами. Ответы на жизненно важные вопросы «как?», «каким образом?», «какими способами?» не так просто обобщить. Программа вывода нового продукта, удачная в одном случае, может быть непригодной, а зачастую опасной, в другом. Именно поэтому мы акцентировали внимание на принципиальных шагах – этапах проекта по выводу нового продукта на рынок. Представленная схема - это общий алгоритм работы над новым продуктом. Он учитывает большую часть «заповедей» и позволяет о них помнить. Для сложных ситуаций (инновационный продукт, насыщенный рынок и т. п.) схема может быть детализирована и дополнена другими необходимыми блоками.

Простова, Н., Ренард, А. Вывод нового продукта на рынок // Журнал управление компанией. – 2005. – № 10 (53).

Предыдущая